公立医院绩效管理存在的问题及对策

王红雁 韩露 姜丽萍

摘 要：随着我国医疗卫生体制改革的不断发展，公立医院的公益性不断增加，而公立医院在运营上很大程度是自负盈亏，有些公立医院甚至出现了收不抵支的现象，这就需要不断提高公立医院的管理水平。绩效管理作为公立医院管理模式的重要组成部分，是帮助公立医院不断提高竞争力并实现良性发展的重要手段之一。文章剖析了当前公立医院绩效管理存在的问题，分析了公立医院实施绩效管理的意义，探讨了由绩效计划、绩效计划实施与管理、绩效考核、绩效反馈、绩效结果的应用五个环节构成的公立医院绩效管理体系。

关键词：公立医院;绩效管理;绩效管理体系

中图分类号：F406.72文献标识码：A文章编号：1005-6432（2022）12-0105-03

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.12.105

当前，公立医院承担着一定的社会责任，尤其是新冠肺炎疫情之后，公立医院在新冠疫情防控方面投入了大量的人力物力，如用于住院患者核酸检测需要的设备、耗材、采血场所，检验人员的防护、培训，一些流动人口多的公共场所医务人员值班等。公立医院一方面具备国家赋予的公益性，另一方面有些公立医院又需要自负盈亏。医疗服务的定价以政府定价为主，很多医疗服务的定价偏低，并不能真正的反映医疗服务的价值。随着物价的上涨，医院的人力、物力成本也在不断增加，由此导致很多公立医院经营困难，甚至出现收不抵支现象。这就需要公立医院既重视公益性质又考虑经济效益，通过综合管理来实现良好的经济效益，保证良性循环，从而更好的承担保障人民身体健康的社会责任。有效的绩效管理是实现这个目标的重要方式之一。

1 公立医院绩效管理存在的问题

1.1 绩效管理等同于绩效考核

绩效管理是指在一定的内外部环境下，依照一定的原则和方法，通过计划、组织、领导和控制等活动，在管理思想、管理组织、管理人才、管理方法和管理手段等方面的安排，来实现绩效管理目标的过程。绩效管理是为医院战略目标服务的，侧重于绩效提升，关注点是如何把蛋糕做大。绩效考核只是绩效管理的一个环节或者说一个手段。当前很多公立医院认为绩效考核就是绩效管理，只侧重于这种事后考核，关注蛋糕如何分配，而忽略了绩效计划、绩效计划实施、绩效反馈等多个环节。

1.2 缺乏绩效管理理念，缺少上下沟通和反馈机制

有些人認为绩效管理是绩效管理部门的事，虽然临床科室也认为绩效管理的评价体系和方法具有科学性和合理性，但由于整个绩效管理过程中缺少有效的沟通，导致对其他科室缺乏足够的了解，所以普遍认为自己所在科室劳苦功高。由于这种心理的存在，无论哪个科室绩效考核比其他科室差都感觉是评价体系和方法有失偏颇。在绩效考核一个周期结束之后，大家有保留的接受了自己的考核结果，上级主管没有就每个人绩效存在的问题与员工沟通，帮助制定改进方案，更不用说指导监督员工改进绩效，绩效考核仅仅是考核，没有后续的反馈，也就丧失了其考核的意义。

1.3 绩效考核标准不甚合理，过度关注经济效益

导致这一现象的原因之一是：各公立医院缺乏相对统一的绩效考核规范，虽然也有医院之间的相互学习和借鉴，也有专门的绩效管理咨询公司，但不同级别、不同类型公立医院原有绩效考核基础不同，运营状况、运营水平各不相同，每个医院重点扶持的科室不尽相同等，这些情况导致了公立医院缺乏统一的合理的绩效考核标准。原因之二是：公立医院承担着大量的社会公共卫生职能，承担着很多根本不能带来收益的成本支出，且随着医疗保障机制的不断完善，这种成本支出有越来越高的趋势。原因之三是：随着医疗领域准入门槛的降低，很多民营医院如雨后春笋般应运而生，民营医院良好的就医环境和服务以及较高的待遇给公立医院造成了很大的竞争压力。原因之四是：公立医院的公益性支出在不断增加，尽管有政府补贴，但政府补贴大多集中在基础建设、购买大型设备等方面。基于以上原因，多数公立医院绩效考核标准更多的关注经济效益，忽视了风险、技术含量与服务质量，关注点是整个科室的绩效，忽视了个人价值。

1.4 成本核算不全面

绩效核算一般有两大块，一是收支结余，二是工作量，这就需要进行全成本核算。目前公立医院在全成本核算方面存在以下问题：后勤保障、行政科室成本核算没有引起足够的重视;每诊疗人次费用、每住院床日费用，尤其是病种成本中的成本核算不全面;间接成本分摊方法不合理或者不核算;直接成本中的大型医疗设备、房屋等固定成本及折旧未列入核算。

1.5 信息系统不完善，不能满足数据需求

绩效核算的基础就是数据，原始数据的完全性、及时性、准确性是最基本的要求，现在很多医院信息系统不完善，很多原始数据在各个系统中分别显示，缺乏一个完整的统一的信息平台，每个科室、每个系统的数据不能统一整合到绩效数据管理平台上，不能为绩效核算所用，很多数据甚至需要依靠手工提报，绩效核算部门对数据归类的变化一无所知，不仅影响原始数据的真实性、完整性以及时效性，还影响到数据的一贯性。看不到一手数据，绩效分析从何谈起。

2 公立医院绩效管理的意义

（1）绩效管理的管理功能有助于提升医院管理水平，帮助医院获得竞争优势。医院的任何一个方面的管理制度都要围绕着医院的整体战略目标，都必须服从和服务于整体的战略目标，绩效管理同样如此。绩效管理通过制定每一个科室直至每一个员工的绩效目标，将医院的战略目标分解到各个业务单元，分解到每一个员工，使医院整体战略目标与岗位、员工合为一体，有利于提高医院的管理水平、整体绩效及价值，从而使医院获得竞争优势。

（2）绩效管理的激励功能和监控功能有利于挖掘员工潜力，促进技术提升。有效的绩效管理可以激发医务人员的工作热情，提高人员工作积极性和主动性，从而充分挖掘员工潜力，提高工作效率;有利于增强员工的质量意识、成本意识和服务意识，引导员工主动关注医疗质量、医疗服务和医疗成本，提高患者满意度，实现医院的良性发展。

（3）绩效管理的学习和导向功能以及沟通功能有助于医院文化的塑造与强化。一方面，通过绩效水平的变化向员工传递一种信号，什么行为是受到鼓励的，是对医院有贡献的，从而引导员工的工作行为和工作态度;另一方面，通过合理的绩效差距来协調医院和员工之间的矛盾，协调人际关系。合理而富有激励性的绩效管理有助于塑造良好的医院文化，或者对已有的医院文化起到积极的强化作用。

3 公立医院绩效管理体系探讨

3.1 绩效计划

绩效计划是绩效管理的首要环节，是绩效管理的基础。绩效计划是考核者和被考核者就被考核者应该达到的绩效进行沟通的过程，并且落实为书面的必须遵守的一种承诺。绩效计划一般包括绩效目标、绩效标准等。绩效目标要与组织的战略目标相联系，实质上是将战略目标层层分解到每个业务单元、每个科室，直至落实到每个员工。在制定绩效目标时要遵循SMART原则：具体化，目标要清晰明确;可衡量性，目标要可以量化;可实现性，通过努力能够实现目标;相关性，目标要与岗位职务相关联;要有实现目标的具体时间。绩效标准制定时需要注意以下问题：标准要明确、具体、清楚，不能模棱两可，尽量使用量化标准;标准必须适度;标准必须具有可变性。在整个过程中，需要双方不断沟通。

针对现在公立医院绩效标准存在的过度关注经济效益的问题，可以考虑将科室员工的发展，如科室人员结构、科室人才培养、学科建设;医疗质量和服务质量指标，如患者满意度、不良事件的发生次数等这些指标，没有纳入的纳入绩效指标，已经纳入的适当提高权重。通过完善绩效标准，引导广大医务人员不断提高自己的业务能力，注重医疗服务质量，推动医院的可持续发展。同时要关注医院的公益性，公立医院绩效标准由注重经济指标，转变为注重经济效益和社会效益的综合评价。

3.2 绩效计划实施与管理

绩效计划实施与管理是绩效计划的执行过程，是绩效管理体系非常重要的一个环节。在这个过程中管理者与被考核者之间的沟通起着举足轻重的作用，通过沟通管理者及时了解员工绩效目标的执行情况，对执行情况进行监督，肯定员工的业绩，对于困难及时给予指导，不断提高员工的能力，改善自己的绩效，针对内外部环境的变化及时对绩效计划做出调整。绩效计划实施与管理贯穿整个绩效期间，是绩效计划能否实现的关键，绩效考核依据也来自于这个过程，通过持续沟通做好绩效计划实施与管理尤为重要。

针对公立医院现在绩效计划实施与管理的过程中存在的问题，首先，需要最高负责人的重视，最高负责人和分管院领导予以支持和推进，这样才能从上而下重视绩效管理，面对科室的各执己见，能够坚持绩效管理最初的设想与目标;其次，需要重视沟通，沟通是双向沟通、持续沟通，沟通贯穿绩效管理的整个过程，没有充分有效的沟通，绩效管理的目标就不可能实现。

3.3 绩效考核

良性的绩效考核有利于绩效薪酬的合理分配，可以作为岗位调整和晋升的依据，有利于刺激医务人员之间良性竞争，提高医疗服务水平，同时可以吸引外部优秀人才。目前可供参考的绩效考核办法很多，比如民主评议法、书面鉴定法、关键事件法、比较法以及量表法等，根据医院自身的实际情况选择合适的一种或者几种考核办法。绩效考核实施过程中要注意绩效沟通和绩效考核评价，绩效考核评价是在一个考核周期结束时，对组织成员完成绩效目标情况进行整体考核和综合评价。绩效考核评价主体一般包括上级、下级、同事、主要客户、专家等，必须根据绩效考核指标的性质来选择主体，以保证绩效考核的公平公正。

针对目前公立医院绩效考核中成本核算不全面及信息系统不完善的问题，下一步要加快实现全成本核算，即“全过程”“全要素”的成本核算，对医院运营的所有环节进行核算，无论是直接成本还是间接成本，无论是临床科室还是行政后勤科室，无论是招标还是使用过程全部纳入成本核算范围，全成本核算有利于公立医院更好的进行成本控制;要加强信息化投入力度，把各个系统的数据统一整合到一个平台，保证原始数据的真实性、完整性和及时性，为绩效管理提供强有力的数据支撑。

3.4 绩效反馈

绩效考核实施之后，如何让被考核者了解自己的各项表现，了解自己的绩效目标完成情况，这就进入了绩效反馈阶段。这一个阶段的目标是上级领导就绩效考核的结果采取面谈的方式与被考核者沟通，首先对员工的优点和成就给予肯定。其次具体指出员工在绩效方面存在的问题，帮助员工分析产生问题的原因所在，指导员工制定绩效改进计划，并且对改进计划的执行进行跟踪指导，持续监督指导，直至实现绩效改进目标。最后通过沟通确定下一个绩效管理周期的绩效目标与绩效标准。在这一阶段需要注意面谈的技巧，确保能达到面谈的期望效果，起到持续提升绩效的作用。

3.5 绩效考核结果的应用

绩效考核结果的应用是绩效管理体系的最后一个环节，是绩效考核的落地阶段。这一阶段的主要任务是将考核结果的信息资料进行分类整理，将这些结果运用到人力资源开发与管理的各个环节，作为员工薪酬、奖惩、晋升等的标准。这个环节是重中之重，绩效考核结果的应用才能最终起到调动员工积极性和主动性的作用，促使员工不断提高医疗技术，提高服务水平，提高患者满意度，提高工作效率，促进个人绩效的持续改进，进而提升医院的整体绩效，这也是绩效管理工作的归宿。

绩效反馈和绩效考核结果的应用这两个环节在目前公立医院绩效管理体系中是被忽视的，这也是下一步公立医院完善绩效管理体系的重点所在。

4 结论

绩效管理在公立医院管理过程中的发展异常艰辛，公立医院需要对绩效管理现在存在的问题加以分析解决，建立科学、有效、公平、公正的绩效管理体系，充分调动广大医务人员的积极性，增强医务人员的社会责任感，重视医疗质量和医疗服务水平的提升，持续不断地改进员工和医院整体的绩效水平，突出公立医院的公益性，不断提高患者满意度，提高医院的核心竞争力，实现医院的可持续发展，使公立医院能够更好地为保障人民健康贡献自己的一份力量。

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