组织变革视角下的商业银行数字化转型研究

汪伟

近年来，以阿里巴巴、腾讯为代表的金融科技平台化企业飞速发展，对商业银行的支付结算、财富管理、信贷融资等主要业务领域造成显著冲击。如何借助金融科技实现数字化转型，重塑自身的产品服务、业务流程、风险管控、组织架构等关键领域，已成为商业银行战略层面的当务之急，也是当前我国金融领域值得研究的重要现象。在商业银行经营管理和数字化转型过程中，组织架构及其变革无疑具有重要意义。本文拟从组织变革角度考察当前我国商业银行的数字化转型进程，通过梳理不同商业银行数字化转型中的组织变革实践，分析其特征与存在的问题，进而提出针对性政策建议。

组织变革与商业银行数字化转型

组织变革是商业银行数字化转型的重要落脚点

著名企业史学家艾尔弗雷德·D.钱德勒在研究杜邦、通用汽车、标准石油和西尔斯百货四家企业分别创设事业部制组织结构的过程中，发现组织创新与其说是主动行为，不如说是对外部环境和企业战略的适应性改变，因而提出了著名的“钱德勒命题”，即战略决定结构。一般而言，不同的外部环境和企业战略导致企业采取不同的组织结构和经营管理支撑，从而决定不同的流程设计、部门设置与职责确定;随着企业战略重点的改变，也会引起企业内部各部门与岗位职责重要程度的改变，最终导致组织内部结构的相应调整。在工业经济时代，正式企业大多采用金字塔式的科层制度，企业内部按照固定的职能或功能划分设置相应部门，通过工作专门化和部门专门化实现亚当·斯密意义上的专业化分工，以提高组织运营效率。而随着移动互联网、大数据、人工智能等技术发展，数字经济时代的整个世界已成为宏大的“数字场所”，更多的企业组织和个体开始移动化的数字办公，企业组织形态和组织管理因而发生剧烈变革，从原先的科层制度向以协同或协作关系为基础的组织模式变化。能否形成与市场和数字技术变化相适应的组织结构，成为商业银行数字化转型的重要落脚点，某种程度上也成为商业银行数字化转型的具体表征之一。

组织变革是商业银行数字化转型的关键推动力

“钱德勒命题”的另一面是战略的有效实施需要组织结构的支撑和推动。随着数字经济席卷全球各行各业，与工业经济时代相适应的传统企业制度中存在的“信息孤岛”效应、集中式管理弊端、激励制度的缺陷、“拍脑袋”决策谬误以及不可持续的增长等问题逐步凸显。特别是在数据要素逐步成为数据资产过程中，企业组织需要更快地向数据信息驱动转型，不断细化组织的层次，挖掘个体能力，部门或工作单元由执行指令向创造和实现自我价值转变，以便更加高效地解散和聚合不同的资源以适应新的市场需求，需要从整个生态体系而非单个企业发展角度重新考虑市场竞争。上述战略目标的实现，无疑都需要企业内部组织结构给予支持和赋能，这就要求组织结构向适应数据智能、微粒化组织能力、社会资源共享能力、生态化能力建设方向发展。当前，商业银行实施数字化转型战略，组织变革将在产品服务、业务流程、运营管理、风险管控等方面提供重要的支撑和推动力，使商业银行能够持续适应数字技术的发展与市场挑战。

商业银行数字化转型组织变革实践梳理

商业银行数字化转型组织变革的四种类型

概括而言，当前我国商业银行数字化转型的组织变革可归纳为四种类型：一是在董事会或高级管理层设立数字化转型委员会、金融科技委员会等顶层设计机构，负责牵头制定全行数字化转型战略，提高统筹规划和一体化管理水平，推动数字化转型规划实施落地。二是在信息科技部、研发中心、测试中心、数据中心等传统科技部门的基础上，增设企业级架构建设办公室、数据管理部、金融科技研究院等新型科技部门，加强信息基础设施建设，提升数据治理、数据分析及金融科技创新能力。三是根據数字化经营的特征，成立网络金融部、线上中心、直销银行等业务部门，加速线下业务线上化进程，实现营销、产品、渠道、运营等业务的数字化转型，创新适应金融科技发展的展业模式。四是单独设立金融科技子公司，利用更加市场化的制度、人才、激励等各方面优势，推动金融科技探索及成果转化落地。截至2021年6月，国内5家大型商业银行、6家股份制商业银行、2家城市商业银行及1家农村信用社已设立14家金融科技子公司。目前，多数金融科技子公司定位为服务母行的科技能力建设，同时培育对外输出技术成果的能力。

从表1中可以发现，目前我国大型商业银行的数字化转型组织变革更为领先和全面，组织变革的四种类型均有涉及，股份制商业银行、城市商业银行的组织变革力度则相对弱一些，这可能与大型商业银行借助自身的规模体量、资源禀赋等方面的优势，以尽快通过数字化转型取得竞争优势有关。此外，大型商业银行往往采取双边方式推进与外部金融科技巨头的业务合作，比如前五家国有大型银行已与阿里、腾讯、百度、京东、苏宁等金融科技平台型企业分别开展了战略合作;而大量中小银行则通过与金融科技公司或同业联盟合作等方式，推动自身数字化转型升级，如由平安集团发起成立的“中小银行互联网金融（深圳）联盟”目前已有城商行、农商行、村镇银行等会员单位超过260家。

商业银行数字化转型组织变革的重要特征

金融科技公司创设的新场景、新产品、新服务，极大地激发并满足了消费者的个性化金融需求，促进了普惠金融的跨越式发展，但同时也导致商业银行长尾客户（未来潜在客户）的大量流失。为应对冲击，商业银行的数字化转型组织变革表现出较为明显的“敏前台、强中台、精后台”的重要特征，以适应客户金融需求变化和市场竞争。

“敏前台”强调快速反应和灵活应对。金融科技发展改变了传统金融服务生态，移动互联网等技术的广泛运用大幅降低了商业银行物理营业网点的重要性，围绕客户需求搭建全场景的开放生态圈成为商业银行的共识和现实举措。根据Wind统计数据，2015—2020年间工、农、中、建、交五家大型商业银行累计裁撤物理营业网点2389个。商业银行开始突破传统经营边界，与政府机构、科研院校、工商企业、科技公司以及其他金融机构广泛合作，嵌入和渗透政务、健康医疗、交通出行等金融服务场景，实现客户触点从物理网点向生态场景的转变。同时，商业银行模仿金融科技公司打造端到端的企业级敏捷组织，通过在业务部门设置科技支持部门或派驻科技人员团队等方式，让科技部门直接参与业务讨论实现科技赋能，提升商业银行对客户与市场需求变化的敏感度，让“听得见炮声的人”能在前线快速得到所需资源和补给支持。

“敏前台”之所以灵活，还离不开中台的强大支撑。当前，诸多银行已在数据中台、技术中台、业务中台等细分领域积极尝试，通过对数据共性、技术共性、功能共性等资源的跨系统整合和流程改造，为前台提供强大的数据分析能力、基础技术快速供给能力以及业务功能灵活复用能力，实现更高效的客户洞察、精准营销、产品创新和风险管控，解决业务响应慢、决策瓶颈等问题，打造数字化运营体系，让全行资源转化为易于前台使用的能力，敏捷赋能前台业务发展。同时，不少商业银行对人力、财务、行政、后勤等中后台部门开展职能架构和管理体制改革，提升专业管理能力，释放管理效能，最大化提高内部组织和流程的运转效率，通过“精后台”为一线赋能减负。

商业银行数字化转型组织变革的主要挑战

战略研判与执行不够

在战略研判方面，国有银行及大型股份制银行普遍较为重视数字化转型，大都提出了整体性的数字化转型战略规划，并取得了一定的阶段性进展。而一些中小银行则仍处于逐步理解数字化转型内涵与意义的过程中，数字化转型起步较晚，战略性的顶层设计不足，或者未能结合本行经营实际理解数字化转型，在战略制定中存在简单照搬现象。在战略执行方面，尽管有较为明晰的战略规划指引，但一些大型商业银行由于其庞大的规模体量和复杂的组织结构，数字化转型过程中对传统业务部门和人员组织的利益触动较多，转型的协调成本较高，使得数字化转型战略的执行落地较慢;而中小银行数字化转型战略执行方面的问题则更多地体现为战略方向的摇摆和执行工作的反复。

柔性组织培育不足

目前看来，商业银行为推进数字化转型而进行的组织变革主要侧重于部门的新设/重组这类硬框架的搭建，特别是金融科技相关部门的设立，这在一定程度上增强了商业银行数字化展业的能力。但随着数字化、智能化技术在银行业务层面更深入和广泛的应用，工作内容和业务团队也需要打破传统的组织界限。面向客户与市场，随着业务需要变化而即时变化的动态人力岗位配置（柔性组织）也越发重要。但长期以来，商业银行大量业务和服务都是采取“总行—分行—支行—网点”这种自上而下的展业方式予以推进，部门设置也因循这种传统的展业模式，人力配置单纯按职能、岗位、职责划分，纵向上层级分明，横向上部门壁垒林立，难以敏捷地应对不断变化的市场中不同客户的多样需求。

数据要素流动不畅

数据已成为数字经济时代重要的资源要素，要将数据要素有效转变为具备生产力的数据资产，必须实现数据的充分流动、交换和共享。商业银行内部海量的数据信息被分置于不同的系统中，在流动、交换和共享方面存在较为严重的掣肘。商业银行内部各部门、总部与分支机构间传统的信息沟通渠道和沟通模式已难以适应数字经济时代要求，而且由于大量数据缺乏管理和封装，以及数据资源的“部门所有制”，使得商业银行内部数据“不知用、不能用、不好用、不给用”的“数据孤岛”现象较为突出，阻碍了数据要素的有效流动和低成本交换，难以实现数据要素价值的深度挖掘，全面赋能商业银行数字化转型的实际效果也因此大打折扣。商业银行内部数据信息流通的不畅容易导致其对市场反应的迟缓和误判，制约商业银行的数字化转型发展。

金融科技人才缺乏

随着商业银行数字化转型的不断深入，对数字化人才的需求大幅增加。面对大量科技公司尤其是平台化金融科技公司的高薪酬、高成长的人才竞争优势，商业银行对数字化技术人才的吸引力明显不足。而且，实施数字化转型的商业银行不同于单纯的科技公司，从产品开发到终端营销都需要大量熟悉数字技术又深谙金融业务运作的复合型人才，金融科技人才缺口非常庞大。但是，数字化转型是一场创新变革，只有人的激活才能推动组织的创新，人才资源的聚集和有效使用是商业银行数字化转型中无论如何必须迈过的关卡。

商业银行数字化转型组织变革的政策建议

数字化转型是商业银行重塑银行业务模式的重大变革，而组织变革既是商业银行数字化转型中的关键措施，更是关系到商业银行数字化转型的成败所在。结合我国商业银行数字化转型中的组织变革实践及面临的主要挑战，本文提出如下政策建议：

第一，结合实际实施数字化转型战略。大中型商业银行应结合自身业务发展实际明确数字化转型战略规划，在最高层面成立数字化转型機构，为银行数字化转型明确方向;中小银行的数字化转型需要深度契合自身禀赋，避免盲目跟风。考虑到数字化转型成本较大，可适当借力外部金融科技公司或同业联盟合作等方式实现资源互补，探索合适的数字化转型之路。在数字化转型战略执行过程中，需要凝聚全行力量推进数字化转型。一方面要深刻认识到在数字经济时代背景下，数字化转型创新是发展潮流，商业银行要顺势而为，放眼未来制订和执行切合实际的数字化转型战略规划，为长期的可持续发展奠定坚实基础。另一方面也要认识到数字化转型是一个长期的过程，是涉及商业银行方方面面的复杂而庞大的变革，在加强先进技术应用的同时，全方位变革商业银行的观念文化、业务模式、经营管理和组织架构等，不能简单地一蹴而就，需要不断地磨合和迭代创新，在战略规划的推进执行过程中保持战略定力。

第二，打造适应业务需要的柔性组织。立足于商业银行的战略转型需要，通过整体的人力规划，提前布局组织需要的关键人员和关键岗位，革新工作方式、员工参与方式和管理方式。在柔性组织中，组织更为扁平化，员工参与方式不再单纯按职能、岗位、职责这种硬性划分，而是面向市场和客户、基于业务需求和员工的能力灵活调动，快速匹配供需方，形成跨部门、跨领域的“临时”“半永久”新工作模式，从而使银行组织整体更富有弹性、灵活性和竞争力。商业银行后台职能部门（如财务、人力、采购等）也有望通过共享服务实现高度标准化。随着互联网和移动技术的发展，远程协同、人机协作等方式将进一步促进员工队伍的重新组合，不断适应高度变化的市场，敏捷把握动态的业务机遇，推动商业银行整体数字化转型。

第三，激活数据要素潜能。商业银行具有天然的数据优势，需要充分发挥数据要素作用，赋能数字化营销、数字化产品、数字化经营、数字化治理等多个领域，推动数据要素真正成为数据资产，实现数据的共享、交换和流通。推进业务数据化，通过全量采集、智能处理、规范定义，将业务数据转化成可以被记录、存储、追踪和使用的数据资产。统一数据标准与数据模型，加强业务和技术部门的互相融合，打破传统部门和组织之间的壁垒，有效破除“数据孤岛”，建立全景数据视图，确保数据可信好用。推动数据业务化，用数字化思维创新产品设计、重构业务流程，构建覆盖前中后台的数据驱动业务发展模式。特别值得强调的是，商业银行在数据治理和数据管理过程中对数据安全和信息保护必须高度重视，一旦出现问题将使商业银行面临较严重的监管和声誉风险。

第四，加大资源投入和人才队伍建设。目前我国商业银行金融科技上的资金投入较互联网科技公司及国外先进同业有明显的不足，需要进一步明确金融科技投入方向，加大资源投入力度，确立并监测评估预期成效，合理兼顾基础性和前沿性金融科技研发需求。商业银行需要特别重视建立数字化人才队伍建设体系，探索“行内培养+外部引进”“专才吸收+存量提升”等多种形式灵活组合，快速有效地满足商业银行对数字化复合型人才的急迫需求。对标金融科技人才市场，在招聘录用、岗位设置、考核评价、激励约束等方面大胆尝试，主动创新，充分发挥人才资源在推动商业银行数字化转型中的积极作用。