城商行分支机构的局限与转变策略

张光华

编者按：异地分支机构曾是城商行跨区域发展的重要支点，也是城商行重要的业务增长点和利润来源。但近年来，城商行异地分支机构经营发展面临诸多困难，品牌价值低、业务拓展有限、人力资源储备不足等因素已经严重影响城商行自身高质量发展。本文对城商行异地分支机构经营管理的现状与困境进行分析，从“明确发展战略、坚守市场定位、强化以人为本、推进科技支撑”等方面提出颇有价值的建议。

2016年以来，随着宏观经济整体放缓，特别是整治金融业乱象，城商行整体发展也进入瓶颈期，增速逐年下降，特别是于2019年下半年被股份制银行反超，城商行资产增速高于股份制银行七年之久的历史告一段落。高速发展已成过往，深刻的结构调整不可避免，城商行未来发展能否持续在很大程度上取决于转型能否成功。异地分支机构是城商行走出去、跨区域发展的重要支点，也是重要的业务增长点和利润来源，异地分支机构能否稳健发展成为城商行高质量发展的关键。

城商行异地分支机构是指不在法人所在地设立分支机构，包括分支行、村镇银行等。按照地域是否跨省可以分为跨省经营的异地分支机构和省内经营的异地分支机构。自2006年上海银行在宁波设立全国第一家异地分行以来，城商行跨区域设立分支机构迅速发展。从2011年起，受限于监管政策限制，城商行转向省内布局，跨省设立的分支机构主要以村镇银行为主。由于大多数城商行从建立之初就专注于所在城市的业务发展，缺乏异地分支机构经营管理经验。虽然经过了近16年发展，异地分支机构经营发展仍然困境重重，风险不断，给城商行高质量发展带来严峻挑战。设立异地分支机构有助于城商行打破地域限制，更多获取资金和资源，并避免单一城市经济周期波动带来的风险，但是一旦离开其熟悉的发展环境，地缘、人缘优势不再存在，城商行面临的挑战更大，总分行管理链条加长导致信息传递力度逐级递减，易于引发道德风险，很多异地分支机构出现违规现象，给总行的经营管理带来严重影响。

发展现状与困境

城商行分支机构业务优劣不等

截至2020年末，20家头部城商行（资产规模超过5000亿元以上）的资产规模合计21.8万亿元，占比为50.8%。其中，资产2万亿元以上的有北京银行、上海银行、江苏银行，资产1万亿元以上的有宁波银行、南京银行、徽商银行、杭州银行、盛京银行。约55%以上城商行的资产规模不足2000亿元，资产规模约7.5万亿元的仅占17.5%。能够设立跨省分支机构的城商行基本集中在头部城商行群体。头部城商行自身综合业务能力较强，因此其分支机构能够良性发展。自身经营困难的城商行，其分支机构往往也举步维艰。

由于跨省经营受到限制，从2012年开始，城商行普遍在省辖范围内力争实现全覆盖，致使省内网点数量普遍偏多。以辽宁省为例，15家城商行共有营业网点1380个、从业人员34088人，人均资产1.03亿元。辽宁省仅有14个地级市以上城市，市均网点98.6个。河北省则有11家城商行，共有网点1233个、从业人员25232人，人均资产0.8亿元。河北省共有11个地级以上的城市，市均网点112.1个。

区域环境发展不平衡带来的增长差异

城商行异地分支机构呈现出两极分化态势，与所在区域经济的契合度高度相关。在经济发展好地区的城商行，经营状况普遍良好;在经济发展相对薄弱地区的城商行，普遍举步维艰。在发达地区设立分支机构的城商行，异地分支机构的业务量已经占全行业务规模的三分之一甚至一半。而省内异地分支机构，除了网点布局的象征意义外，业务规模普遍不大。如吉林银行延边分行、白城分行，虽然都已设立12年之久，业务规模仅占所在区域的2%，占全行业务的比重也仅为2%左右。

自身业务局限性带来的发展困境

品牌价值不足，异地经营认可度低。城商行的“三定位”属性决定了其作为地方性商业银行，地缘、人缘优势明显，受到注册地市民百姓信赖和政府财政支持，一旦跨区域进入其他地区，其品牌价值和认可度必然大打折扣。与国有大行、股份制银行以及当地的城商行、农商行相比，城商行异地分支机构所在地金融消费者对其普遍缺乏信任，即使同类的其他城商行发生声誉风险事件，也会引发公众恐慌，影响其业务拓展，无法撼动所在地城商行、农商行等法人金融机构的统治地位。2021年末，吉林银行延边分行存款规模占所在地所有金融机构存款规模仅约2%，贷款规模占比不足4%，远远落后于国有大行、股份制银行及当地法人城商行、农商行。

业务拓展有限，往往偏离市场定位。城商行异地分支机构由于设立晚，缺乏客户基础，相关的考核办法比较简单，大多只单纯考核存款和贷款。在没有有效客户支持的情况下，往往出现存款集中和贷款集中，业务突破口集中在对公业务和过往的同业业务。追逐大客户，违规开展同业业务，实现规模迅速扩张，往往伴随着业务风险的增加，背离原有的初心使命，将信贷资源向大客户倾斜。这些大客户往往是所在地优质企业，一般在本地银行已有足额授信，城商行异地分支机构的进入，可能导致银行对同一客户的授信过多，形成贷款“垒大户”现象，容易造成不可控的风险，进而弱化针对中小微企业的信贷支持。

人力资源储备不足，人才引进能力不足，梯队建设缺失。缺乏各层级优秀人才也是制约城商行异地分支机构发展的重要因素。与国有大行和股份制商业银行相比，城商行天然不具备吸引优秀人力资源的优势，人才的培养、储备方面明显不足，即使在注册地也很难吸引优秀人才加入。很多城商行在異地分支机构设立之初，不惜重金选聘所在地金融机构优秀人才，以期克服异地展业水土不服的问题。这种人员本土化策略虽然有利于快速拓展业务、融入所在地经济金融环境，但也会带来新的问题，比如，来自他行的员工如何融入总行文化、如何防范异地员工的道德风险等问题，从而增加管理成本和管理难度。同时，由于城商行整体竞争力有限，在异地品牌知名度较低，所在地员工归属感相对差，梯队建设不易成型。无论跨省的异地分支机构，还是省内异地分支机构，都不得不面对这个问题。

网点人员配置较少，基础金融服务能力弱化。城商行异地分支机构营业网点设置一般较少，甚至仅设置一两个网点，且多数设置在主要城区，人员配置也不足，金融服务特别是针对零售业务客群的基础金融服务明显不足，对整个区域市场金融支持有效性不足，缺乏支小支微信贷投放的区位优势，缺乏服务市民的财富管理服务优势。由于缺乏地缘、人缘竞争优势，进而在吸收存款、发放贷款以及支付结算等金融业务方面都处于劣势，不能形成有效的规模效应。

业务同质化发展，同质化竞争严重。产品的开发与创新是城商行发展的短板。城商行缺乏为各种客户提供的不同产品和服务的能力，在理财业务、信用卡、网上银行等方面，缺乏与其他先进银行竞争的能力，部分城商行甚至没有理财业务和信用卡业务资质。传统的存贷款业务模式单一，产品和服务趋于同质化，存款业务主动贴水，贷款业务打价格战，极大地压缩了营业收入增长空间。在利息收入仍是营业收入主要来源的大背景下，传统的城商行盈利能力自然不足。同时，由于缺乏各类业务资质，或者业务创新能力不足，城商行中间业务收入占比低，并且大多集中在对公业务领域的财务顾问费等上面。

金融科技支撑不足，村镇银行表现尤其突出。经过近三十年的发展，城商行的科技水平都有了很大程度的提升，但其金融科技投入与国有大行和股份制银行不可同日而语。很多城商行的信息科技系统存在缺陷，核心系统宕机在城商行体系中时有发生。城商行异地分支机构与总行相距遥远，网点更加分散，各地分支机构对业务流程的需求也不尽相同，这对系统的稳定性和兼容性提出更高的要求。同时，异地分支机构，特别是跨省分支机构的科技需求还要符合所在地监管和电子结算要求，相应的系统架构与母行本地分支机构或多或少存在差异，系统管理和运维难度更大，这在一定程度上制约了异地分支机构各项业务的快速稳健发展。

村镇银行作为城商行异地分支机构的重要组成部分，在过往按照监管要求，还要实现与发起行科技系统的物理隔离，致使很多村镇银行都采用了兴业数金的IT系统。系统建设的迭代与业务拓展无法与发起行同步，发起行的产品优势不能直接应用于村镇银行。单体村镇银行作为独立法人，体量过小，信息科技投入能力更为不足，导致其日常运维风险隐患加剧。

信贷业务的风险管理和内控合规能力亟待提升。管理半径延伸和决策链条加长给城商行风险管理带来挑战。跨省的分行和村镇银行所在区域往往与总行所在区域存在较大地区差异，省内分支机构也会因一省之内经济发展不平衡或产业特殊化，给总行授信审批、风险管理带来挑战。内控合规部门日常管理也会因为管理半径问题显得鞭长莫及。在当前整体宏观经济下行、新冠肺炎疫情反复严重影响实体经济增长的大背景下，城商行的主要客群——中小微企业和工商个体户经营困难，整体信用风险、合规风险不断加大。在基于人控、人防的管理手段之下，城商行异地分支机构风险管理和内控合规管理压力巨大。从过往经验看，过紧和过松都曾经出现过严重问题。过紧，就是过度管控，取消异地分支机构大额授信、采买、人事等权力，统一归总行管理，这导致其经营活力不足;过松，就是全面放手，村镇银行一类的异地分支机构因此出现很多风险事件，往往与总行全面管理的力度和精细度不足有关。探索有效的异地分支机构管理模式始终是城商行的重大课题。

应对策略

城商行异地分支机构的设立、发展可以理解为二次创业，是脱离舒适区，走向挑战、迎接挑战的过程。因此，对于陌生经营环境，城商行必须深刻分析自身禀赋，扬长避短，既要坚守城商行“三服务”定位的初心使命，又要在复杂多变的经济金融环境中，顺应国家政策导向，明确发展战略，把握发力点和突破口，切实提升异地分支机构的贡献度。

明确发展战略，体现统一法人意志。一是城商行异地分支机构发展战略要纳入城商行整体发展战略之中，作为全行经营发展的整体布局来考虑，不能割裂和脱离总行独立发展。要始终体现集团统一法人意识，坚决贯彻落实好总行发展方略。异地分支机构作为城商行走出去的触角，在品牌建设、企业标识一体化等方面要加大投入，切实提升整体品牌美誉度。二是要融入所在区域国家整体发展战略布局。当前国家宏观经济正从高速增长转向中高速增长，实现高质量发展。城商行要切实融入国家战略调整中去，融入所在区域产业升级中去。针对所在区域产业行业特征，制定差异化的分支机构发展战略规划，切实体现城商行服务实体经济转型发展的初心使命。三是要融入所在地经济金融生活，做所在地的本土城商行。既要强化统一法人品牌建设，又要体现所在地地域标签特色。主动融入所在地城市建设和经济发展，做参与者，不做旁观者。在服务所在地经济、支持城市建设过程中，主动对接所在地政府和社区，真正深化服务内涵，加快提升服务能力。

坚守发展定位，走特色化、差异化、专业化道路。服务地方经济、服务市民、切实支小支微是城商行设立的初心和使命，也是实现高质量发展的活力源泉。城商行异地分支机构无论身处何地，都要充分深耕当地，切实将金融服务融入“三服务”定位，加大信贷投放，创新服务模式，提升服务质效，全面提升金融服务能力和水平。坚持“小散实特”的信贷投向，聚焦“专精特新”小微企业，把小微企业基础客户数量作为价值导向，做大做稳基础客户群。通过绩效考核，培育全员、全年、全面、全行做小做微的经营文化。同时，必须坚守定位，回归本源。转变经营理念，努力降低授信集中度，坚决禁止垒大户、以贷收息，真正实现错位竞争和有所为、有所不为，积极与属地政府和社区沟通合作，构筑良好的“政银”优势，加深与当地财税、农业、教育、人社、卫生等部门之间的战略合作，加强与地方监管部门的联动，争取各方面的政策支持。要积极响应政府政策，大力推进普惠金融工作，逐步建立精准服务网、快速联系人机制，积极支持地方涉农企业、民营企业及小微企业等实体，推动地方经济发展，并以此作为比较优势，实现业务发展与争取政策支持的相互融合、相互转化、相互促进。

坚持以人为本，加快人才培养和素质提升。城商行应按照跨区域发展的要求，尽快配备和培养相应的人才。注重人才培养，特别是加强运营管理、计划财务、内部审计、风险管理等关键岗位人员的培养，做好人才储备。要结合所在地的文化传统、地域特色，持续推行总行的经营管理理念和企业文化，形成统一的企业文化认同意识。一是增强员工归属感，实现人才本土化与总行外派人员的良性互動。合理配置本地人员和总行外派人员，加大本地人员梯队建设，加大本地人才引进力度和培养力度，建立本地人才储备库，重点培养所在地管理人员。加强总行与异地机构之间的人才交流培养，提升企业认同感和归属感。二是完善薪酬体系，建立科学的考核评价机制。要充分考虑所在地同业发展速度、业务规模和行业平均薪酬水平，以及当地经济发展情况，建立差异化的薪酬体系，最大可能地调动异地机构工作人员的主动性和积极性。三是加强业务培训，提升员工业务能力。有计划地安排对异地机构员工在经营管理、营销拓展、业务技能等方面的培训，以培训提升综合竞争能力。

强化金融科技支撑，持续推进网点智能化、业务电子化、运营科技化。城商行应本着急用先行，稳步推进的工作思路，逐步加大金融科技投入，吸收引进科技人才，自主培养科技人员队伍，提升科技支撑能力和金融科技应用水平，为异地分支机构的发展提供有力的支撑。加快核心系统和主要业务系统的升级迭代，从支持单一城市经营转向支持跨区域经营。从单纯面向经营转向经营与管理并重，切实提升运营效率和业务支撑能力。重点推进风险管理等中台控制系统的研发和升级，提升风险管理的金融科技水平;提升信贷业务的金融科技能力，实现科技赋能，打造线上办贷、大数据审贷、系统管贷的微贷发展模式，从而实现与三农和小微企业融資需求相匹配的低成本、可复制、易推广小微金融服务;推进智慧化网点转型，解决异地分支机构营业网点和人员配置不足的问题，扩大金融服务覆盖面。

切实管控风险，提升经营管理能力。一是重构风险管理体系。要适应跨区域发展和设立异地分支机构的实际情况，优化原有风险管理体系，真正建立集团风险管理体系，牢固树立“风险是最大的成本”理念，持续健全风险管理组织架构，制定清晰有效、覆盖各项业务环节的风险管理制度，建立起垂直化与分散化相结合的全面风险管理体系。正确处理异地分支机构开拓业务与防范风险的关系，注重有规模地发展，但不以牺牲资产质量为代价。二是要着力构建“制度管人、流程管事、敬畏制度”的良好内控氛围，探索建立以管人、管物、管财和管风险为核心的总分行管控体系。强化总行对异地分支机构的管控能力，把合规经营意识贯彻到异地分支机构日常经营管理中，大力培育以“违规问责、尽职免责”为核心的内审合规文化，坚决杜绝以信任代替管理、以习惯代替制度、以情面代替纪律等不良现象，最大限度发挥合规文化除积弊、促合规、保稳定的积极作用，重点解决异地分支机构管理半径过大问题。

以客户为中心，推进产品本地化升级与创新。以客户为中心，为客户创造价值，坚守“价值观高于KPI”的经营理念，切实加大产品创新力度，结合自身特色和异地经济特点，积极开发本土化产品。加快研发适合所在地区域的特色产品，实现贴近客户、满足客户、方便客户的产品服务体系，聚焦客户需求和体验，提供一站式的综合解决方案。从内部管理上，要建立总分支三级联动的以客户价值为核心的经营管理体系，通过上下联动，将以客户为中心的经营管理理念贯彻到产品设计全流程，有效解决异地分支机构产品同质化问题，提升其市场竞争力。

（作者单位：长春光华学院、吉林银行金融研究中心）

责任编辑：杨生恒