苏宁易购的盈利模式研究

罗小丹

摘 要：现如今，互联网技术对人们的生活产生了重大影响的同时，对各种企业也产生不小的影响。同时，继购物、打车、外卖等个人消费服务场景之后，移动支付又进而向公共服务领域扩展。像传统的阿里巴巴、百度以及腾讯这些国内互联网三巨头借着当下互联网风口，在商场上跑马圈地，扩大自己的商业版图，同时还时不时出现很多新兴的互联网企业。而各种互联网公司的盈利是当下互联网风口下研究的一个重点。近年来，随着线上市场的火爆，而线下市场却有所降温，典型的是中国百家大型零售企业的销售额有所下降。随着“新零售”概念的提出，典型的电商企业开始向线下发力，力争在新时代占据重要市场地位，抓住盈利点，此时如何盈利，是比较关心的问题。

关键词：电商;智慧零售;盈利模式

引言：随着互联网技术、大数据技术和电子信息技术的繁荣发展和商业环境的变换，以及消费者购物需求的提高，我国的网络零售市场蓬勃发展，已经在世界中占据重要地位。不过由于我国的网络零售产业发展较为快速，传统零售商也大力发展线上交易，电子商务企业竞争激烈，有的电子商务企业逆势而行，有的却被淘汰。在中国零售行业里，苏宁易购股份有限公司（简称“苏宁易购”）是值得大家关注的企业，也是中国零售行业里的传奇。本文以苏宁易购企业为例，研究其盈利模式，并给出一些相应合理化的建议与措施，为其他企业参考与指导。

一、苏宁经营战略概况

苏宁易购的经营战略是“电商+店商+零售服务商”，即采取易购战略模式。整合前后台资源，同时线上与线下加快融合，即苏宁的核心技术——易购技术，可以为目标客户提供更好的服务和产品。

1.电商

在2017年，大开发战略尚未发布时，电商是苏宁易购发展战略的重中之重。在本世纪的前十年，随着电子商务、网购的不断兴起，传统实体店的竞争压力越来越大，随着京东商城的异军突起，京东商城在家电销售和电子产品销售方面，市场占有率越来越大。在互联网风口下，为了生存和发展，必须进行战略转移，发展电子商务迫在眉睫。在互联网时代下，为了加速转型，苏宁易购集团的原品牌苏宁电器更名为苏宁易购，在了解电商这一行业后积极并且迅速转型，加速抢占电商份额，全力实施企业电商转型策略，苏宁集体加大投资。为了加快家电业务向百货业务方向前进，苏宁易购于2012年收购红孩子和缤纷网，这一举动扩大了企业的业务范围，为企业赢得了先机。PPTV和个别网络平台的收购，使得苏宁不仅在实体店方面的能力得到加强，在电商方面的实力也逐渐增强。在电商领域得到增强，在实现电商扩张的同时也招聘了不少优秀的人才团队，从而苏宁在易购战略方面得到快速平稳的实施，奠定了现在苏宁在电子商务领域前三甲的地位。2015年，阿里巴巴集团向苏宁战略投资283亿元，成为苏宁第二大股东，这意味着苏宁易购集团与阿里巴巴形成战略合作，正式成为了商业伙伴，团结协作，互利共赢。苏宁易购集团利用合作伙伴的庞大资源积极拓展线上业务，积极发展自身电商平台。后来苏宁易购集团入股阿里巴巴集团，双方积极合作，共同开拓市场。

2.店商

店商战略就是传统的店面经营，也是苏宁积极扩张易购战略的体现。苏宁易购线下门店统称为苏宁云店，根据门店的规模，对它们进行了不同的分类，主要分成了苏宁超级店和地区旗舰店，由于规模、地理位置不同，其盈利能力、发展能力也不同。

各线下的旗舰店的主要目标是继续发展和扩展传统的家电业务。公司经营的产品主要有家用电器、3C产品等，紧跟时代发展潮流，淘汰老旧过时产品，引进国外的新技术和人才，加紧产品的创新，同时注重公司的企业文化，不仅关心生产，还要关心员工。

苏宁的经营范围和目标早已不是传统的家用电器，而是多种商品的综合开发。其主要产品有17大类，在旗舰店基础上，又开展了日用品、书籍、金融和虚拟产品等。苏宁超级店不是传统店商，而是突破了原有对公司的定义，在新时代下，真正实现消费者一站式的购物体验，让客户深深了解到是购物，更是很好的体验。这种模式可以更好地为客户提供优质服务，使客户更充分地选择各自所需要的产品，这一举措满足了线上平台和线下平台的整合要求，是实现电子商务这一新战略的重要体现。

3.零售服务商

零售服务是苏宁易购集团的传统优势。苏宁对零售业和商业模式的深层次积累有着独特的理解。出身于传统家電零售的苏宁，在28年的发展过程中，苏宁积累了无可比拟的宝贵经验，该零售体系非常完善，这样的独特优势在2017年提出的“新零售”竞争中可以充分发挥，对新提出的大规模发展战略的实施将有很大的帮助。其苏宁物流体系分为配送中心、第三方物流四个子系统，以保证准时交付产品给客户。

二、苏宁现行的盈利模式介绍

企业的发展离不开其盈利能力的强弱，盈利能力越强的企业能够持续健康发展，反之则会逐渐在商场竞争中淘汰。苏宁的传统盈利策略主要来自于供应链采购，在现在高速发展的互联网时代，其盈利模式也越来越清晰明了。苏宁集团的盈利模式是不断扩张实体门店规模和提升产品的质量，在经营过程中发现和创造其价值，并为公司实现盈利创造良好的条件。在互联网对人们的生活影响越来越大时，苏宁的云战略实施是其盈利的保障。其独特的“电子商务+商店零售商”是最突出的零售商，通过商品的不平等性获得很大的利润，而服务模式也是苏宁能够在电子商务行业中取得盈利能力的另一个极其重要因素。苏宁企业利用其电子交易平台网站，引进中心校企业来投资投放广告，以此来获利。

在苏宁转型之前，其盈利模式如同国美一样，是一种传统的盈利模式。为了应对火热的电子商务领域，苏宁开始大举转型，相继提出“易购”以及“互联网零售”等先进概念，采取“去电器化”措施，转变发展业务，其盈利模式也随之变换。苏宁提出其采取“亚马逊+沃尔玛”的零售方式，即线上与线下相互结合的方式，其中线上即加速进入电子商务领域，抢占互联网风口，线下即重视线下购物体验，不断提高线下服务水平，并融合线上与线下两种方式，将其转变为更加开放的网络零售模式。在这个过程中，继续采用大数据技术，对消费者数据进行详细分析，并给出更人性化的营销策略。根据线上消费者的消费记录，可以加速改进线下的服务情况，即在互联网开放模式以及大数据技术下，根据其新模式，电子商务平台产生的服务费、广告费和其他收费等三个主要盈利模式表明，苏宁不再是传统的盈利模式，而是互联网和大数据新时代下的多种混合盈利模式，也使得苏宁在当今竞争愈发激烈和多样化发展的当今变化速度比以往都比较快地更加具有竞争力。

三、苏宁竞争优势分析

苏宁在与传统零售行业以及电子商务领域的竞争中之所以快速成长与繁荣，离不开苏宁本身的优势，接下来对苏宁的几点优势进行分析。

1.不断调整战略

在互联网时代，商业环境变换迅速，在激烈的市场中，一个企业要想在市场竞争中不断增长利润，首先就要适时调整商业战略。对于苏宁而言，在以往的商业竞争中，其迅速调整战略，积极布局线下，积极与供应商合作，在渠道方面进行深度合作，并逐渐完善服务，在与国美电器竞争中大获全胜，一跃成为零售商业传奇。在互联网时代面对阿里巴巴、京东商城等一系列电商的竞争下，苏宁的线下零售份额逐渐被侵蚀，销售额被阿里巴巴以及京东商城快速超越。面对如此不利的场景，苏宁迅速转变发展战略，果断进入电子商务领域，提出“+互联网”、“互联网+”以及“云商战略”，积极布局线上。同时利用线下资源，积极引入线上流量，协同线上与线下融合发展，同时进军金融行业，收购其他电子商务平台，打造自家电子商务平台，在全国电商领域份额逐渐提升，取得良好成绩。在“新零售”概念提出后，苏宁再次转变战略，积极利用自身优势，全力布局线下零售平台建设，为抢占新的零售商机占据有利地位。

2.有效的企业经营管理

一个企业战略的改变需要强大的组织进行支持，有效的组织，加上合理的转型，对于战略而言就是战略的手脚。在中国商业环境变换时，苏宁每次都可以适度地调整战略，并取得成功，主要得益于苏宁有效的企业经营管理。战略、组织、人力资源是企业经营管理的三条路线，这三条路线相互协调，相互支持，不可分割。苏宁的每次重大转型，苏宁的企业经营管理都能使组织模式具有灵活、高效以及富有激励的特点。同时苏宁开设专业人才培训机构，继续强化人才队伍，使得苏宁员工更加敬业、专业、重事业，努力促使管理人才队伍能够创新，善于管理控，懂得运营管理，以此强化企业经营管理。而且苏宁建立一个持续关怀员工的人性化系统，关心员工，优化组织资源，定向给予员工补助，努力为员工创造深层幸福，从而增强企业管理能力。

3.高效的组织结构

一个企业战略的实施以及企业的经营管理都离不开组织结构的高效配合，高效的组织结构可以使得企业在制定决策、执行决策时更加有效率。而苏宁的组织结构正是由于其高效的特点，在中国电子商务领域和线下零售领域都能保持战斗力。

为了更加贯彻实施线上和线下融合模式，苏宁改变组织结构，由原来矩阵式组织结构改变为事业部组织结构。事业部组织结构具有更加高效的特点，每一个事业部不仅要明确自己的市场地位如何、所占份额多少、营收增长率多大，同时还要给自己制定明确的目标，之后再详细确定自己的工作指标。为了更加实施战略，苏宁在零售物流方面和金融方面组建了三大集群，其中三大集群之下又有多个事业部。为了市场业务的需求，苏宁将红孩子、PPTV等纳入自家平台，继续孵化超市、百货以及金融等新业务，同时把电器部门拆分成空调、冰箱洗衣机、彩电等家电业务事业部，以及把虚拟产品更改为物流服务、售后服务以及云服务等事业部。在大的体系组织拆分成小的事业部后，每个事业部在一定程度上都得到了自主权，成立三大架构进行对接，同时商品总部在三大职能领域进一步释放权利。

四、建议及展望

1.重视品牌效应

品牌是人们对一个企業及其商品、售后保障、企业文化价值的一种评价和认知，对一个公司发展而言，是一种信任，非常重要。全力打造品牌，提高品牌认知度是苏宁的当务之急。为了打造苏宁这一品牌，苏宁集团公司把集团下品牌“苏宁易购”作为苏宁集团的名字，即“苏宁云商股份有限公司”更改为“苏宁易购股份有限公司”。为了打造品牌认知度，苏宁应以极客精神、极物标准、极速状态赢得用户的口碑。对于极物标准，苏宁要聚焦用户体验。互联网销售，始终是先经营用户、服务用户，后销售商品，而一旦获得了用户，品牌认知度会提升到一个新的高度。

苏宁还应与各大明星代言，持续加大宣传力度，多角度在互联网上提高年轻一代对苏宁的认知。在线上与线下融合营销过程中，应时常推出品牌活动，以高质量的商品和人性化的服务，强化人们对苏宁品牌的认知。

2.全面加速智慧零售转型

利润逐渐下降，不少企业重新回到线下，重视线上与线下资源融合的苏宁正凭借自身对实体商业的敏感度和先天优势，以加速实施开店计划落实智慧零售这一概念。线下零售是苏宁的传统强项，在新时代下，单纯的电商平台不能满足消费者的需求，需要更加良好的体验，即消费者对购物的需求更加看重娱乐化。苏宁应加紧力度实施大开发战略，着手计划稳固市场地位，打好线下攻坚战。为了加速融合苏宁小店、苏宁红孩子、苏宁零售云等多种业务，苏宁应在全国主要城市加速开设智慧零售门店。苏宁的一些新零售门店正在将资源不断输出给其他加盟商，积极扩大自身平台，为新开的苏宁易购零售增加规模。

随着中国对全国的扶贫力度加强，且中国农村居民的收入水平大大增加，以及农村快速建设，农村市场具备了很大的发展空间，而且可塑性很高，这是各大互联网零售平台以及各大传统零售企业竞相开发的市场。对于一个在线下和线上同时发展并且不断融合市场的苏宁公司而言，广大的农村市场也是其下一个很大的盈利点。苏宁应加快在农村市场的扩展，为公司获得更多的利润。苏宁在和政府进行深度合作的同时，应与当地的消费者进行深度调查与交流，详细了解他们对家电用品和其他商品的需求。同时，适当改造本地居民的消费现状，提高消费体验，尽可能在农村电商布局中占据有力地位。

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