基于BSC的Y集团公司战略绩效管理指标体系设计

陈登卓

(贵州开放大学，贵州 贵阳 550023)

随着我国经济结构的转型升级和行业市场竞争的日趋激烈，企业之间的较量越来越多地体现在企业的绩效管理能力及其员工的创新活力上。这就需要企业结合时代发展潮流，根据人力资源管理所呈现出的新特点、新趋势，站在企业发展战略的制高点，构建一套行之有效、可靠规范的绩效管理体系。平衡计分卡(Balanced Score Card)是基于企业的愿景和战略目标，从财务、市场与客户、流程管理与员工发展等四个维度形成的目标体系，通过逐层分解的方式将上述目标落实到部门，直至每一个员工。[1]本文基于平衡计分卡的框架，致力于为Y集团构建一套操作简单、易于量化的战略绩效管理指标体系。

一、公司战略环境的扫描

人力资源管理是公司整体战略在人力资源上的重要体现，公司在制定战略时，需要研究公司所面临的环境。[2]Y集团公司主营业务包括研发、生产制造和销售优质浮法玻璃和工程玻璃，太阳能玻璃和硅材料、光伏电池和组件等可再生能源产品，超薄电子玻璃和显示器件等新材料和信息显示产品，提供光伏电站项目开发、建设、运维一站式服务等。公司具有较强的技术与产品创新能力，拥有完整的玻璃和太阳能两大产业链，建立了完善的产销网络体系，在东西南北中均有大型的生产基地，贴近市场。但也存在玻璃产品以低端产品为主，浮法玻璃面临产能过剩、企业竞争环境比较恶劣、太阳能板块盈利能力不强等诸多问题。从外部宏观环境来看，国家“一带一路”倡议打开了对外开放的新格局，有利于企业充分利用国际市场，参与国际分工与合作。同时，绿色发展理念深入人心，太阳能开发利用的市场规模迅速扩大，国家为推动太阳能产业持续健康发展，打造清洁低碳、安全高效的现代能源体系,出台了一系列利好政策，给Y集团公司带来了良好的发展机遇，但面临原材料成本、环保安全合规成本、人力成本不断提高，玻璃产业下游产业呈现不景气态势，太阳能产业近年出现全行业经营业绩下滑，产业链各环节利润受到挤压，经营发展压力重重等多重挑战。

二、绘制公司战略地图

(一)明确企业使命、核心价值观及愿景

企业使命具有独特性，它是一个企业区别于其他企业所承担的角色和责任，以及存在的社会价值。[3]企业使命属于企业经营哲学的范畴，为企业的经营管理提供基本的指导思想、原则和方向。Y集团股份有限公司的使命是“为社会提供节能及可再生能源产品和服务”，这就规定了公司经营范围和长期的发展方向。核心价值观是围绕公司使命提炼出来并予以倡导和坚持的基本信仰和价值追求，企业上下应该普遍遵循。核心价值观的制定应该把握好以下两个准则：一是基于历史积淀并与使命相一致；二是发自肺腑并竭力倡导。Y集团股份有限公司原来的核心价值观集中体现在“责任”和“担当”上，即“为客户负责，为员工负责，为股东负责，为社会负责”。公司的核心价值观是评判公司行为和员工行为正确与否的根本准则，Y集团公司当前责任担当的价值追求只是强调要充分考虑和平衡好顾客和员工的需求、股东和社会的要求，过于笼统。为此，可以结合公司传统和现状将它修改调整为：“为顾客生产产品，为员工提供平台，为股东创造价值，为社会承担责任。”企业愿景是对企业发展前景和发展方向的高度概括，通常认为企业的愿景应该与企业使命和核心价值观保持一致，不仅要能够鼓舞士气，而且经过努力能够实现，也要能够吸引公司利益相关者。[4]基于公司使命和核心价值观，我们可以把公司的愿景进一步概括如下：“创新引领，技术领先，建成节能、高效、可持续发展的创新型国际化企业。”

(二)确定战略主题，绘制战略地图

根据上文对Y集团公司战略环境的全面分析，结合企业使命、核心价值观和企业愿景，以及公司当前的发展现状，确定公司“转型发展，双轮驱动”的战略主题。战略主题是体现公司战略成功的主要方面，是制定公司战略目标的基础，是连接公司使命、愿景与行动计划的纽带。根据战略主题，可以进一步明确公司的战略目标：去产能，强转型，实现玻璃产业和太阳能产业“双轮驱动”，“一体两翼”均衡发展，打造“节能、高效、可持续发展”的创新型国际化企业。围绕这一清晰的战略目标，从财务的层面来确定公司营收增长与转型发展战略和生产力提升战略。然后从客户方面、内部流程方面和学习成长方面，按照因果联系来理清战略执行思路和战略行动方向，绘制出Y集团公司的BSC战略图(如图1所示)。其中，客户方面是基于“现代营销学之父”菲利普·科特勒顾客让渡价值理论来展开的，顾客感受到的实际价值等于顾客购买到的总价值与顾客付出的总成本之差。据此，将公司客户方面的战略集中概括为客户价值最大化和客户成本最小化两个部分，有效支撑财务层面的营收增长、转型发展战略和生产力提升战略。

图1 Y集团公司BSC战略图

三、公司战略绩效管理关键指标体系的构建

(一)战略绩效管理指标体系的整体构思

平衡计分卡关键绩效指标的确定需要坚持战略导向原则，为实现公司既定的战略目标，结合BSC战略地图财务、客户、内部流程和学习成长四个方面的主要目标，利用鱼骨图将公司目标转化为可衡量的关键指标。在绘制鱼骨图的时候，鱼头部分就是公司的战略目标。围绕公司战略目标，战略地图从财务、客户、内部流程和学习成长四个维度阐述了公司的主要目标。经过进一步提炼，公司在财务方面的主要目标可以概括为：营收增长且结构优化;成本降低;盈利增加。公司在客户方面的主要目标可以概括为：提供优质的产品和服务；树立良好的品牌形象；实现顾客让渡价值最大化。公司在内部流程方面的主要目标可以概括为：培育创新优势；建立稳定的供销关系；生产安全高效；营造良好的干事创业氛围。公司在学习成长方面的主要目标可以概括为：员工综合素质高、工作能力强；员工满意度和忠诚度高。基于公司在财务、客户、内部流程、学习和成长四个维度的主要目标，借助鱼骨图，根据因果关系可以把各个维度的主要目标转化为可衡量、易评价的KPI指标。

(二)战略绩效管理关键指标

1.财务方面KPI指标

企业是以获取利润为目的经济组织，这一属性决定了企业财务目标在整个企业战略上的位置，我们从BSC战略图可以直观地看出，财务层面处于企业战略图的上层，直接支撑着企业的战略目标。而客户、内部流程和学习成长三个层面更多的是通过财务目标的实现来支撑企业宏观发展战略。平衡计分卡财务方面的主要目标是支撑公司战略目标实现的重要基础，而财务目标的实现与否则是通过关键财务指标来衡量的。财务指标有很多，但能体现公司发展战略、兼顾公司长期战略目标和短期利润目标的财务指标却是有限的，围绕财务主要目标对相关财务指标进行筛选，形成营业收入增长率、太阳能业务营收增长率及比重、海外市场的营收增长率及比重、高端玻璃营收增长率及比重、经营成本及费用降低率、成本费用利润率、资本运用回报率、净利润率8个关键绩效指标。

2.客户方面KPI指标

在产品明显供过于求的今天，“顾客就是上帝”，这就倒逼企业必须聚焦客户，为客户提供优质的服务，满足客户相关需求。从战略的高度来说，客户是企业生存和发展的基础，也是企业财务目标得以实现的根本保障，因此，企业必须站在客户的立场来思考问题。以Y集团公司为研究对象，基于客户价值法则，借鉴“现代营销学之父”菲利普·科特勒的“顾客让渡价值”理论，从“客户价值最大化”和“客户成本最小化”两个维度来制定了“提供优质的产品和服务”“树立良好的品牌形象”和“实现客户价值最大化 ”三个方面的目标，围绕这三个目标设计出了客户方面的7个关键指标：目标市场占有率、客户保持率与获得率、品牌知名度与美誉度、公司交货及时率、公司客户满意度、经销商毛利成长率、产品性价比情况。

3.内部流程KPI指标

企业内部流程体现了企业在采购、生产、销售、财务、后勤等众多方面和诸多环节的管理科学化水平和规范程度。合理完善的管理流程对一个企业战略目标的实现和可持续发展具有极为重要的意义。企业财务层面利润的增长和客户层面顾客价值的实现都必须依赖于设计合理、运营规范的内部管理流程。对Y集团公司来说，内部流程“建立创新优势”“稳定的供销关系”“生产安全高效”和“良好的干事创业氛围”等四个主要目标，设计了10个关键绩效指标(新产品研发周期、科研经费投入比重、新增专利数量、供销商合作满意度、公司客户回款率、重大安全事故发生率、产品单位生产成本、产品成品率与合格率、员工人均创造价值)，以此来强化内部管理与战略目标的一致性，通过绩效考评优化生产经营的价值链，从而持续提升企业财务利润和顾客价值的创造能力。

4.学习成长KPI指标

人才被很多企业看作是企业的第一资源，对企业的发展起至关重要的作用。 Y集团公司拥有玻璃和太阳能两大业务板块，既属于科技型企业，也是劳动密集型企业，对员工的创新能力和整体综合素质具有较高的要求。在BSC战略图的四个层次中，员工学习和成长维度处于基础位置，支撑着公司财务、客户和内部流程等其他维度的建设。作为公司发展的“推动器”，实施人才强企战略，做好员工学习成长工作对实现既定的战略目标具有十分重要的意义。根据Y集团公司的实际情况，可以将学习成长方面的建设目标概括为员工综合素质较高、工作能力较强、满意度和忠诚度较高三个方面。围绕这个三个主要目标，可以细化出员工工作态度与职业精神、员工知识与能力结构、员工学历提升人数、员工培训完成率、员工薪酬增长率、员工奖励与晋升情况、工作环境与氛围满意度、公司员工流失率、员工献计献策的情况等10项关键绩效指标。

(三)战略绩效管理关键指标权重的确定

在统计学中用来确定权重的常见方法有层次分析法(AHP)、网络分析法(ANP)和熵值法。由于Y集团公司此次绩效管理体系的改进是在平衡计分卡的理论框架下来进行的，围绕战略目标从财务、客户、内部流程和学习成长四个方面来进行关键绩效指标体系的构建，与层次分析法高度契合，同时层次分析法属于一种定性和定量相结合的方法，很好体现了本次绩效改进最初的研究思路，因此，决定采用层次分析法来进行关键绩效指标权重的设计。

1.构建层次分析结构模型

根据前文BSC战略图及KPI关键指标的相关内容，利用层次分析法构建以下层次结构模型。其中公司的战略目标属于目标层，财务、客户、内部流程、学习与成长属于准则层，各个维度的KPI指标都属于指标层。

2.构造判断(成对比较)矩阵

判断矩阵A的元素aij表示第i个元素相对于第j个元素的比较结果，其比较值采用Saaty等人提出的判断矩阵元素aij方法来确定。(详见表1)

表1 判断矩阵元素aij的标度方法

(1)准则层对于目标层的判断矩阵

在第一层次中，根据绩效管理委员会的评定，得到各个指标的相对重要程度(财务层面最重要，客户层面和学习成长层面较重要，内部流程一般)。通过将财务、客户、内部流程和学习成长四方面两两比较，得出一个要素相对另外一个要素的重要程度，如表2所示。

表2 矩阵S各元素比较表

从而由此得到准则层对于目标层的判断矩阵:

(2)指标层对于准则层的判断矩阵

利用同样的方法，可得指标层对准则层的矩阵：

3.判断矩阵的一致性检验

(1)一致性检验的基本原理

根据矩阵理论可知，如果λ满足：λ为A的特征值，并且对于所有aii=1，则有:

显然，当矩阵具有完全一致性时，λ1=λmax=n，其余特征根均为0；而当矩阵A不具有完全一致性时，则有λ1=λmax>n，其余特征根λ2，λ3，λn有如下关系：

表3 判断矩阵的RI值

(2)求判断矩阵的最大特征根

为减少人工运算量，提高工作效率，我们用云算网(原云算子，网址：http://www.yunsuan.info/index.html)进行快速求解。经过逐一计算，求出判断矩阵S、F、C、I、L的最大特征根λmax分别为：4.0435、8.1646、7.2821、9.3012和9.1391。

(3)判断矩阵一致性检验

CIS=(λmax-4)/(4-1)=(4.0435-4)/(4-1)=0.01450；

CIF=(λmax-8)/(8-1)=(8.1646-8)/(8-1)=0.02351；

CIC=(λmax-7)/(7-1)=(7.2821-7)/(7-1)=0.04702；

CII=(λmax-9)/(9-1)=(9.3012-9)/(9-1)=0.03765；

CIL=(λmax-9)/(9-1)=(9.1391-9)/(9-1)=0.01739；

再根据CR计算公式，计算出各个判断矩阵的CR值:

CRS=CI/RI=0.01450/0.90=0.01611<0.1；

CRF=CI/RI=0.02351/1.41=0.01667<0.1；

CRC=CI/RI=0.04702/1.32=0.03562<0.1；

CRI=CI/RI=0.03765/1.45=0.02597<0.1；CRL=CI/RI=0.01739/1.45=0.01199<0.1；

因此，判断矩阵S、F、C、I、L均通过一致性检验。

(4)判断矩阵层次单排序

层次单排序计算问题可归结为计算判断矩阵的最大特征根及其特征向量的问题。根据在云算网(原云算子)上的计算结果，判断矩阵S、F、C、I、L的最大特征根对应的特征向量分别为：

WS=[0.8720，0.3337，0.1304，0.3337]；

WF=[0.6193，0.2708，0.0657，0.0657，0.0657，0.2708，0.2708，0.6193 ]；

WC=[0.7982，0.1703，0.1703，0.0469，0.3846，0.0831，0.3846]；

WI=[0.0415，0.0708，0.3506，0.1461，0.1461，0.3506，0.1461，0.3506，0.7487]；

WL=[0.3815，0.7758，0.1437，0.3815，0.1437，0.1437，0.0618，0.1437，0.1437]；

将最大特征根对应的特征向量进行归一化处理后就得到判断矩阵各要素的权重(四舍五入保留5位小数)：

wS=W/sum(W)=[0.52222,0.19984,0.07809,0.19984]；

wF=W/sum(W)=[0.27548,0.12046,0.02922,0.02922,0.02922,0.12046,0.12046,0.27548]；

wC=W/sum(W)=[0.39166，0.08356，0.08356，0.02301，0.18871，0.04078，0.18871]；

wI=W/sum(W)=[0.01765,0.03011,0.14912,0.06214,0.06214,0.14912,0.06214,0.14912,0.31845]；

wL=W/sum(W)=[0.16450,0.33453,0.06196,0.16450,0.06196,0.06196,0.02665,0.06196,0.06196]；

(5)判断矩阵层次总排序(组合权重)

计算某一层次所有因素对于最高层(目标层)相对重要性的权值，称为层次总排序(组合权重)。计算组合权重有两种基本的方法(代数求和法和乘积法)，在此我们采用乘积法求关键绩效指标的组合权重，即把目标层的总权重看作1，将准则层财务方面指标、客户方面指标、内部流程方面指标和学习成长方面的指标权重在指标层相应的关键绩效指标中进行再次分配。比如，准则层F(财务方面)在目标层S中的权重为wS1=0.52222，指标层关键绩效指标F1(营业收入增长率)在准则层F(财务方面)中的权重为wF1=0.27548，则F1在S中的权重等于F在S中的权重wS1和F1在F中的权重wF1的乘积。利用乘法求得所有关键绩效指标的权重值具体如表4所示。

表4 关键绩效指标的权重

四、研究启示

战略绩效管理是彰显公司发展战略中心地位的新型绩效管理模式，而平衡计分卡则是一种有效的战略绩效管理思想。基于平衡计分卡战略绩效管理的组织和实施，前提是构建一套行之有效的战略绩效管理指标体系，战略环境扫描是进行绩效管理体系改革的前奏，绘制战略地图是构建战略绩效管理指标体系的基础，鱼骨图是确定战略绩效管理关键指标的有效工具，构建层次分析机构模型和成对比较矩阵是确定指标权重的常用方法。战略绩效管理更适合于在大型企业中推广，战略绩效指标体系的构建是一项复杂的系统工程，本文仅构建了公司层面的战略绩效指标体系及其权重，各职能部门和下属子公司，以及员工个人需要根据公司层面的战略绩效指标体系来分解形成相应层级的指标体系。公司战略绩效指标体系不是一成不变的，相反，它需要在实践的过程中不断进行动态的调试和优化。