重组改制企业集团智能化财务管控体系

[关键词]重组改制企业;一体化管控;财务智能化

一、案例背景

（一）公司改制背景

中国安能建设集团有限公司，是根据党中央跨军地改革战略部署，由武警水电部队转隶组建的一家中央企业。武警水电部队的历史可追溯到工农革命时期，是一支经历过革命战争洗礼的英雄部队。1952年，为响应毛泽东“一定要把淮河修好”的伟大号召，正开赴抗美援朝战场途中的华东野战军步兵第90师，就地改编为水利工程部队投入治淮战斗。1966年组建中国人民解放军基建工程兵水电部队，1985年列入武警部队序列，2009年纳入国家应急救援力量体系。一代代水电官兵始终做到铁心向党、一心为民、攻坚克难、敢打必胜，用青春热血铸就了“水电铁军”精神。中国安能集团传承人民军队血脉基因，业务能力强，执行力强，有上下一心攻坚克难的决心。

2018年8月，按照党中央跨军地改革重大战略部署，中共中央印发《深化党和国家机构改革方案》，明确武警水电部队官兵集体转业改编为非现役专业队伍，组建为国有企业，由国务院国有資产监督管理委员会管理。中国安能建设集团有限公司（简称“中国安能集团”）挂牌后，按照党中央、国务院有关文件精神，围绕“建筑工程，相关工程技术研究、勘察、服务，水环境治理，应急救援”等职能任务，在工程建设、应急救援等领域集中发力，努力打造军转企特色鲜明、具有国际竞争力的一流企业。

对标国内外一流企业和建筑央企整体高质量发展态势，进入新发展阶段、面临新发展形势的中国安能集团，在公司化治理、市场化改革、产业化布局、数字化运营、创新性引领和专业化人才建设等方面还存在不小差距。数字经济时代正在彻底改变财务管理传统方式，财务智能化是大势所趋，财务管理从单一的财务价值定位，向涵盖财务价值、经营价值和战略价值的复合型价值定位进行重塑。数字化浪潮的兴起、管理会计的复兴、业财一体化进程的加快，给集团财务工作提出了新的课题，带来了新的挑战，也提供了创新的机遇和目标。

改制后，集团企业的财务管控处于新建状态，有利于实现集团上下一体化管控的战略部署。中国安能集团从零起步，多维度运用最新的管理理念和信息化系统，学习和引进国际一流的管理理念，创新管控模式，更好更快速的适应公司发展需要，由于公司全面改制，科学的流程再造成本较低，可以全新设计，高效执行。

（二）公司改制后面临财务管控问题

中国安能集团在改制前，员工长期在部队工作生活，执行军队条令条例和规章制度，形成了一套部队的财务管理模式，与现代企业以法人治理为基础、有限责任制为保证、管理科学为条件的现代企业管理制度不符。长期的军事化管理使部分人员思维定式、管理理念与现代企业管理不适应。主要有以下四个方面的不足：

1.财务人员紧缺，人才结构不能满足管理需求

中国安能集团在改制后财务人员数量紧缺，全集团财务人员占比仅为1.24%，远低于同行业平均水平;财务专业素质参差不齐，在现有财务人员中，多为转岗士兵和新接收大学生，中坚力量严重短缺，传帮带缺少平台载体，梯队建设出现断层;结构不合理，施工企业财务管理经验不足。公司要市场化经营，面临的管理活动涉及面广、政策性强，目前财务人员知识结构、资历经验与企业财务管理的需求不匹配。

2.管理制度军事化，制度建设与市场化经营不匹配

长期的军事化管理使部分人员思维定式、管理理念与现代企业管理不适应，导致公司的整体管理制度和以法人治理为基础、有限责任制为保证、管理科学为条件的现代企业管理制度不符。如果不能尽快建立企业管理制度体系，确保各项制度高效、精确的执行，势必会给企业生产经营带来阻碍，进而影响企业稳健、快速发展。

3.集中管控能力弱，资源整合与充分利用效果差

中国安能集团所属的建筑行业具有项目数量多、分布广、流动大等特点，受机制、手段、地域的制约，地域管理幅度大，管理层级多，客观上导致集团总部对所属单位的监管、控制弱化，一方面个别单位生产要素闲置浪费，另一方面有些单位又极度短缺，不能形成优势互补，集团整体的协同效应难以有效实现。为此，迫切需要加强资源整合，提高存量资源使用效率，充分发挥集团整体的协同效应。建筑施工企业项目点多面广，施工工期长，业主结算滞后，还要与分包队伍、材料供应商、业主进行错综复杂的博弈，如果资金计划和预算控制不严，会导致企业面临资金短缺的风险。如果资金管控手段落后，不能对所属单位资金使用过程进行实时监管，会增加资金支付的风险。另外，集团公司资金归集度离国资委资金归集度80%以上的要求还有很大的差距。

4.财务信息化水平不高，会计核算需进一步规范

集团公司从2006年开始使用用友NC5.0总账软件，版本老旧，功能单一，甚至有些工程项目还在使用单机版金蝶财务软件进行会计核算。

集团公司市场化运营后，核算单位数量逐步增加，目前的财务系统不能满足信息化发展的需求。

总的来说，中国安能集团在改制后历史遗留问题较多，历史包袱沉重，家底资产还不够清楚，债权债务都比较多。虽然初步完成了转企移交工作，但许多工作还未真正到位，尤其是现代财务管理理念还未能真正建立起来;企业制度建设有许多空白，还需建立和完善;财务人员业务能力与企业财务管理还不相适应，能力素质需要进一步提升。

二、模式设计

（一）国外理论概述

19世纪末至20世纪中期，对于财务管控的研究较为基础，主要是对财务管控的对象、目标的研究，更进一步的财务管控理论体系还未开始研究。20世纪末至今，在业务流程重组的基础上，国外大型企业集团开始重造企业原本的财务控制体系，构建集权式的财务控制体系。这一阶段对财务管控的研究又结合了内部控制的相关理论，同时学者们对财务管控的研究范围也更加广泛。Ayar（2000）将财务管控与信息系统联系起来，认为在企业管理中财务管控要发挥积极的作用，需要有效的信息管理机制与及时的沟通。Robert.MC（2001）关注到企业业绩与财务管控的关系，对上市公司财务报告进行了大量研究，认为良好的财务管控能够提升企业绩效，企业的财务信息披露程度越高、企业业绩就越好。

（二）国内理论研究

我国关于企业集团的概念在20世纪80年代才逐渐出现，学术界对财务管控的相关研究也相对落后，而改革开放的逐步推进使得我国出现了越来越多的企业集团，为我国的经济发展作出了重要贡献，这引起了学者们对企业集团财务管控研究的关注。

企业集团财务管控是企业进行管理的方法和手段之一。其主体是董事会;客体首先是包含管理者和执行者的人以及人员之间的财务关系，其次是企业中所有的财务资源或现金流转;目标是企业财务价值最大化;实现方式是各种约束手段和激励措施的相互协调。而财务管控体系则是以管理学为依据，包含财务制度、核算记录、预算管理、审计监督与会计信息系统等功能的一体化财务管理控制框架体系。企业控制系统既包含经营控制又包含财务控制，两者对企业管理都具有一定作用，但财务控制的作用更加显著。财务管控系统可以使企业集团的资金按预先设定的规则进行运作和流转，进而帮助企业集团快速、稳定、有序地完成经营目标。因此财务管控应当作为企业集团管理的重点，对企业集团进行合理的资源配置，提升集团竞争力。

（三）安能财务管控的体系建设

1.统一系统平台

在财务数据大集中和会计标准大统一的原则下，集团公司借鉴各大建筑央企共享中心建设经验，拟以高标准、高起点规划建设统一的财务共享中心，打造集财务管理、会计核算、信息交互、决策支持为一体，核心管理层、执行控制层、操作实施层自上而下、上下对接的综合型、全覆盖的财务共享信息系统。

2.统一内控标准

随着集团公司改制转企进程的推进，财务管理由原来的军费事业型会计向企业型会计转型。对主要经济业务流程、管理控制标准、业务处理程序、决策审批权限等进行全面梳理和修正。集团公司统一设置了6个级次、1842个会计科目，为会计业务处理的标准化、规范化奠定了基础。组织集团财务人员编写统一的作业指导书，制定基础数据规范、业务操作规范等文件，对财务管理各个层面、各个业务流程的管控标准和相关问题进行明确界定，在集团范围内统一审批流程、统一审批权限、统一审核标准。

3.提升财务治理能力

随着集团公司不断融入市场，我们将面临更为复杂的内外环境，集团财务治理能力面临挑战压力。因此要充分依托信息化手段，以财务共享中心为平台，以防范风险、创造价值、提供决策支持为目标，围绕“财务集中核算、资金集中管控、全面预算统筹、风险实时监控”四大要求，强化顶层设计，推动财务转型，构建“集中高效”的一体化财务管控模式，持续提升财务治理效能。

4.构建资金集中管理体系

坚持资金安全为第一要务。依托于信息技术，构建集团资金集中管理平台，采取结算集中、现金池统一、多渠道融资、风险全面管理、信息系统集成等手段，实现集团内资金的集中管理、内部调剂、统一运筹和实时监控，着力打造安全集约高效的资金运营管控体系，努力实现资金价值最大化目标。

5.构建全面预算管理体系

按照全员、全过程、全要素的要求，建立完善以战略为导向的全面预算管理体系，强化集团总部统领和总控作用。发挥预算引领与管控作用，加强重大事项和关键指标的预算控制，持续优化完善企业内部预算考核，强化预算执行刚性。量化梳理集团资源价值分布，优化资源配置，推动资源集约化，发挥预算管理的决策支持和价值提升作用。

6.构建业财共享信息化体系

在集团公司信息化总体规划下，按照“总体设计、分步实施”的原则，以数字化赋能财务共享中心建设，建立业财高度融合的财务信息化体系。强化共享理念，协同推进财务管理转型;促进系统集成，打破业财界限，建立数据模型，有序有力推进业财一体化;优化制度流程，完善管理体系，提升财务共享中心运营服务水平。

7.构建会计信息报告体系

严格执行《企业会计准则》和参照有关财务管理规定，结合市场环境变化和企业经营实际，及时修订完善集团会计政策和核算办法，确保会计信息真实、准确、完整。不断加大对所属各级单位财务决算审核力度，建立报表质量管理和责任体系，切实提高决算编报质量。充分利用财务决算成果，深度挖掘数据价值，提出对策建议，推动集团经营绩效持续提升。

8.构建财务风险管理体系

以财务流程建设和运行为主线，强化财务风险过程管控，将重大决策、重要业务和流程的风险管理作为重点，把财务风险管理理念引入经营管理全领域、全过程，不断完善财务风险管理体系。建立财务资金安全稽查长效机制，加强监督检查和整改力度，做到事前防范与过程管控相结合。利用共享中心大数据优势，建立重大财务风险预警机制，将财务风险合理量化，为战略决策提供价值参考。

9.构建财会人才队伍体系

制定集团财会人才队伍发展规划方案。完善人才培养机制，构建合理梯队;畅通人才引进渠道，改善队伍结构;打开人才上升空间，搭建成长平台;注重财会文化建设，发挥整体合力，努力打造一支凝聚力强、战斗力强、执行力强、原则性强、忠诚度和专业素质过硬的财会铁军队伍。

三、体系搭建

财务共享是近些年一直火热的财务管理模式，其主要特征是将分散的财务业务进行标准化和流程再造，集中到一个财务共享中心（FSSC）进行处理，达到降本增效、加强管控和提升服务的目的。

基于集团公司财务管控整体设计目标，财务共享中心是财务管控建设的基础设施，因此集团在2018年改制挂牌以后，首先进行了财务共享中心的搭建。

（一）集团财务共享中心建设的目标

1.优化人员结构，提升财务人员素质

财务人员通过财务共享平台批量处理标准化工作，提高工作效率，有利于建立一支精简、高效的财务队伍。分等级设置会计核算专业人才岗位，培养财务管理复合型人才，增强财务人员前瞻性预测、分析、内控、决策能力，提高财务人员深度参与企业价值创造和價值管理的能力。

2.规范企业会计核算，提升会计信息质量

财务共享中心通过统一的记账规则、审核规则，最大程度上保证会计信息一致性和真实性，客观真实地反映各核算单位财务状况和经营成果，提升公司的会计信息质量。同时共享中心可以对各核算单位的财务数据，实时汇总、分析，更容易做到跨法人、跨部门数据整合，提高财务管理效率，为企业提高财务管控水平提供强有力的支持。

3.整合资源规模，有效防范企业风险

借鉴现代建筑企业创新发展理念及方式，强化成本核算和成本管理，整合优势资源，实现降本增效。借助共享平台等信息化手段，组织精细化的成本和损益核算，为业务部门和企业领导提供多维度的成本信息，并在此基础上更好地降低无效和低效成本，优化资源配置，促进业务开展，有效防范企业风险。

4.固化业务流程，提升信息化管理水平

首先，财务共享中心建立统一的管理制度，解决了机构分散带来的管理难度大、制度不统一、政策理解有偏差的问题。其次，通过电脑控制和管理业务审核流程，不仅固化了内部流程，减少了人为因素干扰，而且保证了企业财会内控制度的刚性落实，规避了业务不规范问题。最后，将原本独立、分散的管理，整合在统一的平台上，形成一个标准规范的内控管理体系，实现复杂事项简单化、简单事项标准化、标准事项流程化、流程事项信息化的目标。

5.实现审核稽查独立，提升企业风险防范能力

财务共享中心设立专岗进行审核稽查，对各类业务的合规性、要素的完备性、风险的可控性进行审核，可杜绝业务不规范、要素不齐全、项目无依据和“三超付款”等问题的产生，提升企业防范风险能力。

6.高管控效率，降低管理成本

财务共享中心通过核算标准化、人员专业化，可以有效缓解财务人员数量不足问题，降低人力成本;财务共享系统通过对会计单据和原始资料的影像化，实现对财务数据资料的远程调阅、查询，在提高审计的覆盖面积和审计效率的同时，减少现场审计的各项开支。同时，通过系统实现预算刚性控制和动支审批，杜绝超预算、不合理的费用支出。

7.优化财务队伍，促进职能转变

财务共享中心优化财务队伍配置，通过对简单重复的会计作业的整合，将各层级的账务核算、资金结算等业务统一，利用规模优势，释放各级财务部门的生产力，使更多财务人员从会计核算中解脱出来，将工作重点转向资金管理、税务管理、预算管理、财务分析、决策支持等方面，从根本上促进企业财务管理职能由传统财务会计向管理会计转变。

（二）财务共享中心建设原则

1.价值效用原则

任何一个项目的实施都要以“创造价值”为前提，企业财务共享要以实现财务信息共享、提升会计信息质量、提升业务流程效率为目标进行搭建。同时，要针对企业的业务和内控的实际情况，采取先试点、再铺开的方式进行企业财务报表共享模式建设，避免“一刀切”式的变化。要采用不同的业务模块满足不同终端用户对共享服务的需求。

2018年11月，财务共享中心在集团公司领导的大力支持下，制定了集团公司财务共享中心建设实施方案，以最短的时间梳理构建集团财务管控体系。

一是整章建制，梳理财务报销、核算方面相关制度办法;

二是根据新会计准则、税收法规、对会计科目（含军费科目与企业会计科目对应关系）、业务流程进行梳理，做好上线前业务规范工作;

三是与软件公司做好全面预算、决算、快报的表单设计并编制相关表单的说明，并与相关软件公司、数据库、服务器租赁商等商订合同;

四是面向全集团选聘财务共享中心工作人员。2018年12月底，财务共享平台先后搭建费用报销、总账报表系统，对接浙商商旅、京东采购等第三方平台，连通百望国税发票池，搭设平安云数据库环境。从系统的搭建到下属单位试点，仅仅2个月的时间就完成了共享中心試点工作的前期准备。按照“试点先行，逐步推广”的原则，不断完善系统模块建设。

2018年12月21日，集团公司2018年度财务工作会议在南宁召开，财务共享中心建设试点工作在第一工程局正式启动，实现全业务流程处理线上化。

2019年8月，第一工程局本级及下属分公司、项目部的试点工作取得成功，财务共享平台运行顺畅，效用明显，此后在第二、第三工程局推广运行，9月份完成集团下属三个工程局、分公司及项目部的上线运行。不到1年时间，中国安能集团实现了财务共享中心全集团上线使用，以最短的时间，搭建行业最新的共享中心框架，利用最前沿的科技，构筑中国安能集团全新的财务管控模式，提升财务价值创造能力，适应变革带来的各种机遇与挑战。

2.成本节约原则

财务共享的成本主要体现在信息系统购买和搭建、参与运营的共享财务人员成本，财务共享服务中心的建设需要尽可能地利用现有的信息系统和相关硬件设施，避免重复建设。此外，需要考虑搭建过程中的咨询费用、搭建后参与运营的人员设置，尽可能地节约人员成本，确保构建成本在企业预算范围之内，确保项目建设的性价比，力求节约。

按照财政部关于贯彻政府过紧日子的要求，强化经费管控，降本提质增效，财务共享中心建设本着利用集团现有资源，积极利用转企改革帮扶政策，充分利用各兄弟央企帮扶资源，在系统软件购买、数据库建立、人员配备、业务咨询等方面，节约成本约700万元。一是利用中国安能集团转改前的数据信息中心，搭建共享中心数据库，在保证数据安全的同时，减少购买设备所需成本;二是依靠兄弟央企与软件供应商已达成的规模优势价格，以较低的成本购进财务软件系统及相关配套设施;三是利用国务院国资委对中国安能集团的帮扶政策，大力引进行业领军人才，在业务咨询、经验交流、人才帮带方面给予集团财务人员最大支持，为后续财务信息化建设培养一批富有经验的现代化管理人才。

3.分阶段应用及可变扩展原则

财务管控及信息化并不是一成不变的，而是随着外部社会经济环境、企业内部战略的变化，业务客户对财务的要求会不断改变。随着用户数量和种类不断变化，财务信息化要预留变更、扩充的空间，预先设想未来的瓶颈。针对安能的现状，财务共享中心应分步骤建设实施，在保障快速基础核算的同时兼顾对未来的设计。

财务共享平台上线初期，以构建财务核算及报表体系为基础，先满足公司企业化转型所需的基本财务要求，充分利用军转央企的强大执行力，以资金支付为管控，全员提单为目标，快速上线财务共享平台。在此基础上，按照先易后难，先基础业务处理，后项目业务管控，再到数据模型分析的理念，分期分阶段上线各功能模块。一是上线了应收应付系统，以合同为主线、资金支付为节点、对下结算为前提、发票确认为支撑、支付比例为管控，全业务流程管控对下结算支付。二是搭建资金管理系统，推进统一资金制度管理、统一账户管理、统一资金收付、统一资金调配的资金集中管理模式。三是完成物资进销存模块研发，形成统一的物料主数据与管理分类，物资发料按施工队与工程部位双维度核算体系，共享平台自动生成物料总需求量，作为物资采购合同的数据参照。四是制定账表一体化方案，按照先做快报，再做基础表，先做单户表，再做差额表，最后做法人合并的整体思路，构建账表一体化体系。

4.易用性原则

财务共享中心不仅是财务人员使用的平台，也是公司实现财务全面管控的基础设施，各个部门的数据都会汇集进入到共享中心，在财务共享中心的建设中，需要考虑到各部门的使用，系统需要具备可操作性。根据调研及学习的经验，财务共享中心运行良好的往往是由于其系统具有可操作性;而财务共享中心失败的原因，往往也是部分功能因为可操作性不高，使得功能闲置，造成数据不完整，从而导致财务共享中心的整体失败。

财务共享平台建设初期，整体设计方案从集团员工角度出发，研发设计相关表单，在不改变业务实质的前提下，最大限度地贴近各部门业务场景，充分利用信息化、大数据分析等功能，尽可能减少员工提单所填信息，提高系统的适用性、易用性、可操作性，真正实现全员共享、全员提单。根据各部门不同的使用需求，设计各类不同指标报表，以财务数据为基础，整合各业务板块资料。在管理指标下，先后研发资金管理报表、在建工程经营情况表、利润项目利润分析表、合同执行情况分析表等业务报表，满足不同层级、不同使用者的数据需求，强化部门间合作，逐步向业财一体化方向发展。

（三）安能财务共享中心的具体应用

1.财务共享中心全景图谱

中国安能集团共享中心以数据标准化为基础，以拉通业财一体化为建设要求。共享中心的数字化平台应具备强大的业务中台和数据中台，实现业财一体化，将业务环节产生的海量数据进行汇集、标准化，然后提供有效的决策支撑。同时，充分利用云技术，融合私有云与公有云，既能高效利用现有资源及技术，又能对自有数据进行有效存储。同时中国安能集团共享中心在未来将拓展为社会化共享，在产业链上进行上下融合，成为建筑施工行业的生态化平台和场景化应用平台。

根据国务院国资委、中国安能集团总体财务管控目标，中国安能集团财务共享中心建设共分为三个阶段。第一阶段，配合中国安能集团的财务制度将相应的实物流与数据流的流程打通，形成管理流程与数据闭环;第二阶段，端到端全业务共享化运营，拓展共享接口，延展共享平台向供应链的应用，如接通各项采购平台端口等，由数据共享驱动管控创新，实现业务全流程共享化;第三阶段，数据技术智能驱动，通过模型与算法的结合，在建筑施工领域实现实时洞察、科学预测，将平台对产业链上下游进行开放共享，促进行业发展，面向生态提供合规大数据创新应用，从提供行业内数据共享服务到数据应用，打造行业共享标杆。

2.财务共享中心第一阶段建设成果

目前，财务共享中心建设的第一阶段即数据标准化、流程标准化阶段已经初步完成。

截至2021年5月，財务共享中心完成了总账系统、报表系统、报账平台、影像管理、增值税管理、应收应付模块以及共享中心作业平台等模块的搭建，实现全集团集中报账、集中审核、集中核算、集中支付，平台运行顺畅。同时，为推进集团公司业财一体化、精细化管理，财务产权部已和物资装备部一起完成物资管理模块的研发，该模块目前已在全集团推广。

一是统一业务标准，夯实财务基础工作。细化制定财务管理有关规定，在全集团内建立一套制度、一个标准、一个流程的财务管理体系，实现了四个“标准化”，即会计政策标准化、业务流程标准化、内控制度标准化和会计核算标准化，引导财务管理向标准化全面推进，提高财务信息质量。财务账务处理流程透明，领导全部线上审批，核算与管理职能相对分离，从而缩短会计核算链条，强化财务管理的广度和深度，促进财务管理向价值管理转变。

二是搭建资金管理机制，加强资金管控力度。通过在共享中心研发资金管理模块，所属单位资金支付业务全部由共享中心发起，实现集中统一支付，规避了资金支付风险;搭建银企直连平台，实施资金归集，2020年12月底，全集团资金归集率达88%。资金系统的搭建使得企业货币资金存量也大幅提升，2020年实现资金收益1.1亿元。

三是加强税务管理，减少涉税风险。对于增值税发票，实现了系统自动识别真伪和在线自动认证，解决了建筑行业分散取得专票，法人机关统一认证抵扣的难题，有效规避了假发票等风险。同时，缩短了进项税抵扣时间，减轻了企业资金压力。

四是固化业务流程，建立风险防控体系。将审批流程植入系统，在工程局、分公司、项目部和财务共享中心四个主体之间形成“四道防线”，不仅固化了内部流程，减少了人为因素干扰，而且保证了企业内控制度的刚性落实，规避了业务不规范问题。建立风险预警分析体系，对大额资金变动、重点敏感事项报销、项目垫资情况等进行风险预警分析。

五是整合基础数据，发挥业务中台效应。统一集团各单位组织、项目、部门、人员代码，建立统一的客商档案、物料数据库，为各业务部门提供统一的基础数据，避免业务系统之间数据不一，充分发挥业务中台效应，实现中台服务共享，数据融合创新，业财深度融合。

六是推进财务人员转型，打造财务人才培养中心。坚持人员交流制度，以干代训，先后选派20名财务人员分3批到财务共享中心轮训，目前已有12名财务人员分别在工程局、分公司、项目部担任重要岗位，成为单位的财务骨干力量。各单位财务人员主动深入业务前端，融入业务流程，全过程参与项目管理，财务职能由传统的反映与监督向事前预测和事中管控转型，提升财务人员价值创造能力。

3.财务共享中心建设的困难

虽经过集团上下的不懈努力，共享平台已取得一定成绩，但仍面临着诸多实际的困难。

在信息技术方面：建筑业因其特殊性，成本归集难度大，各大建筑央企信息化均是财务先行，随着其他业务系统的上线，均存在各系统之间信息互联互通不足，很难实现各系统之间的相互融合、数据共享。随着集团公司规模的增长及组织架构的调整，HR、IT、财务、工程、物资等职能部门面临频繁调整，导致人员复用成本高、业务需求响应慢、总部管理难度大等系列问题的产生。

同时，共享中心在运营过程中，共享中心人员也面临各种压力。

一是人员短缺。财务共享中心人员本应由具有专业的知识储备、较高的业务水平、熟知单位业务的财务人员组成，而现阶段由于集团公司财务人员短缺，只能从各工程局抽调财务人员到财务共享中心进行业务轮训，轮训人员大多是刚毕业的大学生，经验匮乏，且人员全部从各单位抽调，与所属单位、项目沟通存在一定困难。

二是档案管理等辅助性工作需要增强。随着共享业务的全面展开，需要保存的资料日益增多，尤其是资金管理系统上线以来，全集团的支付U盾全部由共享中心进行保管，现有办公环境不满足财政部规范的财务内控制度，存在较大的资金风险。

三是财务共享中心的建设滞后于业务及财务管控体系的整體建设，在预设的结果和实际需要的结果之间存在差异，需要不断沟通调整财务共享方案，沟通调整工作远超预期。与业务部门的及时沟通以及与第三方建设单位的及时沟通，都对财务共享中心建设的人员有极高的复合性要求。这些人员既需要深度理解业务，也需要了解信息化建设方面的科技应用以及软件模式。

四、经验与展望

纵观与安能规模相当的其他大型集团及建筑施工同行业的财务共享中心建设的实施成果，中国安能集团财务共享中心在功能完整性、建设速度、有效使用度以及成本管控方面，都积累了一些可借鉴的经验。

（一）做好顶层规划，将财务管控数字化建设放在战略高度

财务共享中心从顶层规划入手，结合企业的成熟度进行评估，制定切实可行的数字化管控推进路径，让功能完整性、财务管控理论及相关制度设计先行;财务共享中心本质上是对财务管控理念应用的平台及工具，在设计中应充分保障财务制度的实施及财务管控要求的达成，让系统适应管理工作要求，而不应让人及工作流程去适应现有的各项共享中心模块，本末倒置。

（二）强化成本控制，兼顾建设速度，采用小步快走的策略，选择适合的场景加强投入

在实施过程中坚持系统化思考，财务共享中心遵循科学的方法论体系，统筹规划，有序推进，并在过程中及时评估调整，避免掉入建设误区，真正切合实际地推动财务数字化转型工作。利用试点，充分论证系统的可行性，既保证最小试错成本，又兼顾了建设速度与建设成本控制。做好长效建设准备，对阶段性成果进行效益评估，并适时进行优化及修正，确保实现集团的战略规划。

（三）推进财务文化建设，培养财务人员的铁军精神

在系统持续建设过程中，把财务共享中心的建设作为企业文化建设的有效推动工具，建设一支传承铁军文化的财会队伍。财务人员深入到试点中学习，与业务人员充分沟通交流，贴近业务场景，补充业务能力。业务即财务，让财务人员更多地在市场预测、成本优化等方面发挥价值，打破在运营模式、管理模式、技术能力等方面的壁垒。不断引入外部生态合作，借助外脑，从整体设计、赶超对标、实施落地到配套支撑，寻找具备战略合作能力的生态伙伴，提供强有力的支持。

中国安能集团的财务共享中心建设，目前仍只是一个开端，数字化管理将写入到安能财务管控的基因中。在建设过程中持续学习，引入各项技术，力争在第二、三阶段建设中形成开放共享、生态共享的局面。财务将充当“赋能+创新者”的角色，而业财一体化的深入将成为财务发挥基础，财务人员不再只关注本企业内部，而是在一个生态圈内拉通价值链企业，跟踪和评估整个生态体系的财务健康状况和竞争力。

财务将在价值网分析、生态圈资金流转与筹划、协作与外包财务管理、生态圈财务公共服务与赋能、生态风险、生态效能、税务筹划等方面承担更多的工作。未来，中国安能集团的财务管控及共享平台建设是围绕以人工智能为核心的大数据深化应用，深化机器学习与认知服务等人工智能技术，强化数据分析的核心能力。一方面夯实数据治理能力，确保基础数据的有效性;另一方面更加强调以机器学习、知识图谱、“数据+建模+算法”等为核心的数据预测，面向特定场景下的收入、成本、资金等预测。

中国安能集团在强调大数据基础之上的智能决策，强调“企业大脑”与“人的大脑”协同，将更多地结合不同企业的业务模式及特点，更多的以点带面选择合适场景，以“技术+管理+生态”的融合创新思路，探索未来业务的更多可能性，树立行业应用标杆。

编辑/温碧琳 统筹/余双