治理层的“心中贼”

吴捕快

春秋时期，百家争鸣，其中孟子以雄辩著称。为了推行自己的仁政思想，孟子周游列国，与诸子辩论，游说诸侯。围绕要不要实行仁政，《孟子·梁惠王下》曾记载了一段孟子与齐宣王的精彩对话。

孟子对齐宣王说：“你的一个臣子到楚国去，把妻子儿女托付给朋友照顾。回来后发现妻子儿女都在挨饿受冻。对这样的朋友，应该怎么办？”齐宣王说：“和他绝交。”孟子又问：“狱官如果不能管理好他的下属，应该怎么办？”齐宣王说：“撤职。”孟子继续问：“如果一个君主管理不好自己的国家，那又应该怎么办？”孟子由小及大、由远及近，层层设问、步步紧逼，齐宣王无言以对，只好顾左右而言其他了。

很多人把这段对话视为语言表达甚至雄辩技巧的经典案例，却忽视了背后的思维方式。孟子同齐宣王的对话，实际上包含着层层递进的三重思维方式：由人及己、由彼及此、由外而内的管理思维方式，这是一种借助外在的人和事进行的自我反思，从而达到认识自我、警示自我、防患于未然的目的。

国家管理得不好，君主是首要责任人，从层层递进的对话中，齐宣王能够认识到这一点。但是“顾左右而言他”，说明了齐宣王对待自己的问题，不能客观认识，不愿意主动面对，这是非常遗憾的事情，也是非常客观的现实。作为一家公司的最高管理者、治理者，只有他批评、教训别人的份，哪有别人指责他的可能？哪怕是由人及己、层层递进、委婉的批评。

所以，华为任正非在公开场合对自己的批评才更加难能可贵。“我轉而去创建华为时，不再是自己去做专家，而是做组织者。我一度被称作甩手掌柜，不是我甩手，是我真的不会管理。在时代面前，我越来越不懂技术，不懂财务，也不懂管理，如果不能民主地善待团体，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。”这是一个公司创始人对自己在董事会作用发挥上的客观自述。类似的例子有很多，如华为蓝军曾发表“任正非十宗罪”，任正非也曾在华为“罗马广场”、华为心声社区公开表明“我错了，我改”。这一系列的反思行为成为企业文化的一部分，最终形成了华为实事求是、批判成风的氛围。类似的还有海尔企业文化展厅的“一把锤子”，作为企业主要治理层勇于自我批评的一个标志，都很难能可贵。

“破山中贼易，破心中贼难。”虽然我们都知道自我批评可以“知耻”而后勇，可以成为进步的原动力和驱动力，但真的刀刃向内、自我革命的时候，知易行难。华夏幸福董事长王文学曾经在债权人会后进行自我批评，他说自己好高骛远，急躁冒进。在几个关键节点上，自己全都赌错了。“最近一段时间，我不断深刻反省，认识了突出问题是在公司取得成功后个人有所膨胀。虽然以未来美好愿景作为公司计划实施的基本依据，但部分管控工作没有做到位，这也是出现今天这个局面的重要原因。”其实，从上述公开的反思中，我们只看到了愿赌服输的轻描淡写，看不到公司治理的影子，看不到“南北分治”“北王南吴”双董事长制下对公司的影响，更看不到公司治理中的纠偏作用。这种自我批评与其说是检讨与反思，让人感觉个人作秀的成分更大一些，对公司治理的改进并无什么实际效果。

毋庸置疑，每一个董事、管理人员都会遭遇到个人能力临界点。客观地讲，董事、管理者的成长与企业的成长，是一场马拉松式的速度赛跑——董事、管理者个人素质与能力的成长速度，必须快于或至少等于企业的发展与成长速度。批评与自我批评正是这样一个优化组织的工具和方法，遗憾的是，很多企业都无法做到。

公司治理层、管理层如果不能自我发现问题，那就要正确面对外界的批评，“不做把头埋在沙子里的鸵鸟”。或者向华为“抄作业”：批评和自我批评要有清晰的方向，一切都要围绕着捍卫核心价值观去展开，即“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”。任何人与任何部门，只要违背了这三个理念，就是被批评的对象。

著名公司治理专家仲继银曾在一篇文章中介绍，在全部的公司价值损失中，只有很小比例是由于违规或董事会监督失败所造成的，近九成是由于公司战略或者运营失误导致的。所以，我们更应当正确理解美国通用汽车公司总裁艾弗雷德·斯隆的那句话：“在没出现不同意见之前，不作出任何决策。”这样，我们更需要回归到“董事”二字的本来含义上来恰当地理解公司治理——进行正确的战略决策，保持公司的可持续发展。

“世界上只有那些善于自我批判的公司才能存活下来。”公司治理层要不断地自我批判，才能不断地进步，才能保持公司的可持续发展。