财务共享视野下集团企业财务管理模式的创新研究

摘 要：财务管理作为企业管理的重要组成，直接影响到企业的健康运营及发展。近些年来，随着社会经济的发展，我国集团企业显著增多，传统财务管理模式逐渐暴露出诸多的弊端，如财务管理成本较高、财务管理效率低下等，不利于集团企业综合竞争力的提升。在这种情况下，越来越多的集团企业开始创新财务管理模式，通过引入财务共享服务模式，促使企业的财务管理水平得到进一步提升。因此，集团企业要准确把握财务共享的内涵及要求，加快财务管理模式的转型步伐，不断改善财务管理水平，推动企业健康持续发展。

关键词：集团企业；财务共享；财务管理模式

集团企业具有较大的生产规模和较多的子公司，传统财务管理模式在运行中暴露出较多的问题，如集团难以有效管控各子公司、存在着较高的运营成本等，阻碍到集团企业的整体进步。面对这种情况，集团企业积极推进财务管理转型工作，逐渐引进财务共享服务。通过科学建设财务共享模式，不但企业财务管理效率和质量得到提高，还可对企业资源优化配置，促使企业价值最大化目标得到实现。近些年来，国家财政部也在相关政策文件中鼓励集团企业加快建设财务共享服务中心，将自身的信息技术优势、专业化分工优势利用起来。因此，集团企业要充分认识到财务管理模式转型的必要性，探索建设财务共享服务模式。

一、传统财务管理模式存在的问题

集团企业的生产规模呈现出逐步扩大的态势，子公司数量明显增多，各子公司具有较大的地域跨度。在传统财务管理模式下，各子公司需分别设立财务机构，这样将会随之增多财务人员数量，提高企业整体人工成本。同时，集团总部也难以高效管控各子公司。此种问题的出现，主要由这些因素导致：一方面，集团总部与各子公司采用不同的财务管理机制，总部难以及时、高效地获取各子公司的财务信息数据。部分子公司可能还会出现漏报、瞒报等情况，无法保证财务数据信息的真实性。另一方面，集团总部往往会将一定的财务决策权力赋予各子公司，这样虽然能够提升子公司的决策效率，但却会对集团总部的决策产生不良影响。此外，集团总部在分析子公司经营状况时，只能够依据子公司上报的数据进行，无法对子公司的经营状况充分真实地了解，难以动态实时地监督与管控子公司的业务经营活动。如果子公司制定不科学的经营决策，将会影响到集团企业的整体发展。

二、财务共享的内涵及对财务管理转型的促进作用

1.内涵

和以往传统分散的财务管理模式相比，财务共享模式具有较大的差异。具体来讲，财务共享指的是依托现代信息技术，由财务共享中心对大量繁琐的财务工作进行集中处理，将低成本、流程化、标准化的财务管理服务提供给集团企业内的成员组织。从本质层面来讲，财务共享服务颠覆性改革了财务管理模式。在财务共享模式下，集团企业要将共享服务中心设立于集团总部，且重新组织与配备人员。建成财务共享中心后，需再造滞后的财务管理模式，于同一区域集中分散的财务人员，依据标准统一的流程在平台系统中集中分散的同质化业务。集团企业通过建设财务共享中心，能够对基础核算、结算业务管理方针进行统一，全面落实各项财务管理制度，促使企业财务业务的处理效率与质量得到提升。同时，财务共享服务中心可以有效监督指导基础财务核算业务，加快财务工作的转型步伐。

2.作用

数据、管理以及组织是影响企业财务管理转型的主要因素，而通过引入财务共享模式，则可有效促进财务管理的顺利转型。第一，数据基础。现阶段，很多集团企业并未统一数据处理标准，部分子公司虽然对处理标准统一制定，但在某项数据解释方面又存在着差异。当向集团总部汇总数据后，将会有大量的数据口径差异形成，显著增大了数据汇总及分析的难度。近些年来，集团企业面临的竞争形势日趋严峻，只有及时、高效地获取数据信息，尽快编制数据报告，才能够在市场竞争中获得先机。如果无法及时获取真实准确的数据，将会影响到企业的决策，不利于提升企业的核心竞争力。而在财务共享模式下，集团企业各子公司采用统一的数据标准，可以向共享平台中及时高效地传输与汇总精准的数据信息。每一项数据具有统一的规则和标准，工作人员可以便捷地上传与下载，且随意组合其他的数据，这样财务人员收集、整理数据的难度将会显著降低，进而向数据深层次加工、分析方面投入更多的精力与时间，及时编制出准确的数据报告，为企业管理决策提供良好的支持。第二，管理基础。企业只有完善构建、严格执行财务管理制度，才能够提升财务管理水平。集团企业具有较大体量和较多的子公司，财务工作的繁杂性较强，随之增大了财务管理难度。为改善财务管理效果，需将统一的管理制度与流程建设起来，以便有效衔接各子公司的财务数据。而在财务共享中心建设过程中，需标准化设计工作流程，依据财务共享中心的业务属性逐条梳理财务工作流程，将不合理、重复的环节剔除掉，再造其他环节的流程，且统一各子公司的财务标准，这样能够有效促进企业财务管理水平的整体提升。第三，组织基础。目前，集团企业的财务工作人员数量较多，大部分财务人员负责开展基础核算业务。随着财务共享模式的建立，将会从会计核算岗位上解放大量的财务人员。通过系统培训这些财务人员，能够让其在共享服务中心深加工财务数据，更好地发挥财务人员的价值。同时，集团企业随之改变财务部门组织架构，由完整全面的组织结构替代以往简单分散的组织架构。在新的组织架构下，由于标准制度已经得到统一，业务流程得到科學简化，财务工作者的精力时间能够得到释放，这样财务工作者可逐渐延伸到业务端，向企业高附加值的经营管理活动中深度参与，不但企业财务管理的成本支出得到减少，还可以深度融合财务与业务，将一大批全能型财务人才培养出来。同时，财务部门也可将全面的财务分析报告提供给管理层，科学预测市场及行业发展趋势，帮助管理层制定合理的战略决策。

三、财务共享视野下集团企业财务管理模式的创新路径

集团企业依托财务共享创新财务管理模式，能够标准化、工厂化处理财务业务，集中管控各子公司的生产经营状况，统一规范数据标准，更好地防范财务风险，提升财务管理效率。同时，财务人员不需要在重复性基础工作中浪费大量的时间与精力，而是逐渐向管理会计转型，为企业发展贡献更大的价值。

1.建设财务共享平台体系

在企业发展过程中，内部财务数据与外部非财务信息皆会影响到企业的经营决策。因此，企业需建设具备丰富功能的财务共享中心系统，高效收集与融合财务信息与非财务信息。第一，科学设计财务组织体系。为全面发挥财务管理对企业发展的重要作用，企业可设计涵盖战略财务、业务财务与共享财务的财务管理体系，向业务端、战略端推送服务端的财务人员。战略财务负责服务企业的战略制定与规划发展，将各项决策部署稳步落实下去。同时，战略财务要制定企业财务制度标准，对总部与子公司的财务关系进行处理。业务财务负责融合财务与业务，财务人员需向业务的全过程管理中主动介入，切实发挥财务对业务的支持作用。共享财务负责集中处理各业务单元分散的共性财务业务，通过优化流程与统一标准，不断提升财务业务处理效率，让财务人员在战略决策、业务管理等方面投入更多的精力，促使财务管理转型目标得到顺利实现。第二，明确财务共享中心职责。为保证财务共享中心的稳定有序运行，需科学划分内部岗位的具体职责。通常情况下，财务共享中心由专业财务部与共享财务部组成。专职财务部人员负责加强银企、税企合作，合理策划税收方案，深入研究财务政策、工具方法等。共享财务部人员负责标准化建设日常财务核算及内部流程，有序推进预算管理、合规管理等各项工作，且将标准化的财务数据提供给相关使用者。第三，构建质量稽核体系。为提升财务共享服务质量，需规范设定各个操作标准的标准，在标准化流程中融入风险管理，综合采用绩效考核、质量稽核等一系列方式，对共享业务处理时效、差错率等严格控制，促使财务共享服务品质得到保证。在质量稽核体系建设中，一方面要制定完善的管理制度与政策文件，另一方面要配备质量管理员，组织开展日常抽检、复核检测等工作，促使专业化稽核模式得到形成。

2.优化财务管理流程

现行财务管理流程存在着繁琐复杂、业财融合不紧密等问题，不利于财务共享服务模式的顺利推行。因此，集团企业要依据业财融合理念，对全价值链、全业务共享流程进行重新构造，依托现代信息技术融合与企业价值链相关的各项流程。在具体实践中，要全面调研各子公司的业务现状，梳理、诊断现有流程，再造及完善存在漏洞的业务流程，促使制度流程化、流程标准化得到实现，逐步完善共享单位的流程控制体系。要优化财务共享中心与子公司的业务界面，对各自的角色定位进行明确，有效衔接相关业务，避免因角色不明、衔接不畅而影响到工作效率和质量。同时，要充分运用现代化技术，将财务业务处理平台建设起来，高度集成企业业务系统，以便跨区域、跨组织处理子公司的费用报销、采购核算、资金支付等相关业务。深度结合财务共享系统、业财一体化系统、银企互联系统等，于线上高效处理账户校验、流程审批、预算控制等各流程环节，促使企业的经营风险与资金风险得到规避。此外，要依托人工智能、影像识别等先进技术，利用结构化的存储数据转化非结构化的合同、发票等文件资料，降低资料查询、数据检索、统计分析等工作的开展难度，促使财务共享系统的处理效率得到最大限度的提升。

3.重构财务职能及财务组织

原有的财务组织与财务职能不符合财务共享要求，因此，集团企业要积极开展财务职能重塑及财务组织重构工作。第一，重塑财务职能。集团企业要结合财务共享的要求，重新调整原有的传统财务职能，以价值创造为目的重塑管理职能。通常情况下，可从管理财务、业务财务与共享财务角度划分财务职能，将管理财务职能作为强化的重点。其中，财务风险管理、投融资管理、税务筹划等属于管理财务职能，共享财务职能是编制财务报表、实施会计核算与资金结算，业务财务负责管理资产财务、运营财务等。由于财务职能转型是一项复杂、系统的工作，因此，集团企业要分阶段开展。例如，第一阶段对财务数据的准确性进行控制，向财务共享平台及时上传，以便最大限度地优化会计核算职能。第二阶段是加强监管与控制，财务人员依托数据信息高效监督与管理业务部门，且将具备参考价值的数据信息提供给业务部门，促使财务服务的专业化水平得到提升。第二，调整财务架构。集团企业在建设财务共享模式时，需同步调整财务组织架构。结合企业实际情况，一般在总部设置财务共享服务中心，各子公司只需对财务管理部门进行設立即可。财务共享中心负责对信息系统、业务流程、管理制度等进行建设，培训新入职与转岗财务人员，开展共享中心运营工作。子公司财务管理部主要对业务财务职能及部分管理财务职能进行行使，朝着管理会计的方向逐步转型。

4.防范控制执行风险

集团企业在财务共享模式推行过程中，会产生一些新的风险，如财务组织更新风险等。面对这种情况，集团企业要对内部控制机制进行完善，高效控制和防范潜在的风险问题。第一，组织架构更新风险。随着财务共享服务模式的建立，子公司在财务方面的权限将会受到影响，导致部分子公司管理者产生抗拒心理。同时，在组织架构调整过程中，子公司财务人员的工作岗位、工作方式也会发生变化，一些财务人员不能够充分配合各项工作的实施。面对这种情况，集团企业要综合利用内部各类宣传载体，向各子公司广泛宣传财务共享模式的优势，引导各子公司给予足够的配合与支持。同时，与子公司财务人员加强沟通，鼓励其主动朝管理会计方向转型。第二，财务业务流程优化风险。现阶段，一些企业在更新财务业务流程时，盲目照搬其他企业的经营，向财务流程中整合大部分的业务处理步骤，导致财务流程效率受到不利影响。部分企业设计的财务流程优化方案不符合企业具体的业务处理情况，导致财务人员的办公效率得不到提升。为有效防范这一风险，集团企业在优化和更新财务业务流程之前，要认真征集基层财务会计人员的建议，避免盲目随意进行。基层财会人员在长期工作中，能够充分了解当前财务业务流程运行中暴露的问题，进而提出有价值的建议，增强财务业务流程更新方案的科学性。同时，让基层员工深入参与到流程优化当中，也可消除员工的抗拒心理，以便顺利落实经过优化的财务业务流程。

5.提升财务人员素质能力

随着财务共享模式的推行，对财务人员的素质能力提出了更高的要求。财务共享中心负责开展复杂多样的管理工作，从业人员既要掌握丰富的财务专业知识，又要具备软件使用、系统维护、数据整合等能力。针对当前复合型人才缺乏问题，集团企业需从外部招聘与内部培养两个方面着手，不断提升财务人员队伍的能力水平。第一，外部招聘。集团企业在建设财务共享模式时，需依据部门、岗位设置情况以及各岗位的用人标准，科学编制人才招聘计划，综合运用社会招聘、校园招聘等方式，引进高素质的优秀人才。第二，内部培养。集团企业要引导各子公司积极推荐优秀人才，经过综合考核后，让符合要求的人才进入财务共享中心。同时，定期培训共享中心的人员，及时更新人员的知识结构与思想观念。

四、结语

综上所述，相较于传统分散型财务管理模式，财务共享服务模式的优势众多，如降低成本、提升效率等，可以推动集团企业的整体发展。因此，集团企业要依据财务共享要求，深入创新财务管理模式，加快财务管理的转型步伐，切实提升财务管理的价值创造力。

参考文献：

[1]路云龙.财务共享服务模式下集团企业集中式财务管理模式研究——以黑龙江HJ集团为例[J].财务管理研究， 2020（11）：91-94.

[2]吴永利.财务共享模式下的企业财务管理创新研究[J].产城：上半月，2020（12）：109.

[3]王瑞雪.财务共享模式下集团企业财务管理水平的提升[J].冶金财会，2021（5）：20-22.

[4]王诗萌.财务共享在集团企业财务管理中的应用研究[J].现代营销：经营版，2020（2）：218-219.

[5]徐旭峰.財务共享模式下的企业财务管理创新研究[J].中国商论，2020（22）：137-138.

[6]徐聪聪.财务共享模式下的企业财务管理创新研究[J].营销界（理论与实践），2020（9）：251.

[7]赵毅.财务共享模式下的企业财务管理创新研究[J].财讯，2020（15）：113-114.

[8]郑明娟.财务共享环境下企业集团财务管理模式创新分析[J].全国流通经济，2020（21）：57-58.

作者简介：赵静（1979.01- ），女，汉族，籍贯：河南省孟州市，硕士研究生，西安思源学院，讲师，研究方向：财务管理、财务分析