科技企业全面预算管理常见问题及对策思考

祝玉琴

摘要：全面预算管理是一种全方位、全过程且全员参与到编制和实施过程中的新型预算管理模式，其以企业发展战略目标为导向，对企业近远期的经营环境进行预估，而后确定预算期内企业经营管理的目标，真正以实现提高企业内部管理质量和经营效益为目的。对于科技型企业而言，产品的技术含量相对较高，因此极易出现重销售而略管理的情况，给企业近远期健康稳健发展造成了阻碍，科技型企业若要在市场竞争的洪流中占有一席之地，势必需要对内部管理进行完善和优化，全面落实预算管理，从而提高自身核心竞争力。文章针对科技型企业在开展全面预算过程中存在的问题和不足进行深入的分析和阐述，并根据企业实际情况提出应对策略，为企业健康可持续发展奠定坚实的基础。

关键词：全面预算管理;应对策略;科技企业;常见问题

伴随着我国经济社会的快速发展和进步，各领域之间的竞争也愈发激烈，针对于此，各企业应当顺应社会发展需求加强内部管理水平和质量;全面预算管理与当前社会以及企业发展有着必然的联系，其特点在于所有经济活动均纳入预算管理体系中，且事前、事中以及事后各环节均也全部纳入到预算管理过程中，并且企业各职能部门、单位、岗位和工作人员均参与其中，成为企业实行内部管理控制的首选方式之一。笔者结合多年的工作经验，就全面预算管理的必要性进行阐述，而后针对企业全面预算管理中的不足和问题进行分析，继而提出应对策略，以期为相关人士提供参考依据。

一、全面预算管理的必要性

（一）提高科技型企业资金管理质量

对于任何企业而言，其日常运营的根本在于资金，资金链充足可确保日常经营活动顺利开展，对于科技型企业来说，其产品的技术含量相对较高，需要随着社会需求不断对产品进行更新换代并开拓市场，因此企业需要根据自身特点和社会发展需求建立全面、有效的预算管理体系，从而提高企业资金使用效率。

（二）加强成本控制

对于科技型企业而言加强成本控制质量极为重要，开展全面预算管理体系可针对企业各项目的成本费用进行科学、合理地划分，同时可对成本压缩的基本点进行全面的整理和分析，对于提高企业市场综合竞争力具有积极的促进作用。

（三）提高企业资源配置效率

对于科技型企业而言，其产品主要以信息、电子、生物工程、新材料、新能源等技术产业领域的产品和新技术的开发、应用为主，部分科技型企业主要针对客户信息和偏好开发供应链管理或特许经营、知识密集为特征的相关业务，在此背景下，更需要建立全面预算系统来确保企业日常运营顺利开展，促进企业各职能部门的协同合作能力有效提升，进一步激发工作人员的工作积极性、创新性以及工作效率，从而让企业资源配置更加合理化、科学化。

（四）实时监控企业经营管理状况

全面预算管理较之传统预算管理不同之处在于，其作用时效更长，能全面贯穿到企业整个项目的各个环节中，并对项目的运营情况进行实时监督管理。通过全面预算管理可针对企业预算目标和实际情况之间的差异性进行合理分析，进而针对市场需求、自身经营管理情况以及财务相关信息数据进行整合和分析，从分析结果中发现问题，就每个项目预算完成情况进行实时监督，提高对财务风险的识别和处理能力。

二、科技型企业全面预算管理中存在的不足和问题

（一）全局观念有所欠缺导致预算编制无法实现业务和战略规划融合

对于科技型企业而言，其在开展预算编制的过程中主要依靠于业务部门申报或者根据公司战略规则進行执行，而后将申报资料交由财务部门进行整理和审核，最后经过企业决策会议对审核结果进行审批，在上述过程中，企业战略规划等相关职能部门无法真正参与到预算编制的每个环节中，且执行存在一定偏差，由此使得企业战略目标的实现受到阻碍。首先，科技型企业的业务部门针对预算的申报往往是根据当下的业务实际情况以及既往的预算申报经验进行操作，使得企业战略目标受到一定程度的忽视。其次，企业财务管理部门针对申报内容进行审核的过程中，并未与企业战略规划等职能部门进行系统且全面地讨论和分析，也并未将企业战略规划作为审核导向，进行审核的过程中更加趋向于以能让企业各职能部门经济利益相对平衡的方法进行调整。最后，企业战略规划等职能部门在预算编制过程中缺乏话语权，无法全程参与其中，导致企业战略规划无法落到实处。

（二）预算编制无法实现业务和价值链融合

预算编制其核心在于将价值进行分配的过程，对科技型企业申报部门而言，在预算申报中能多报则多报、超额申报等情况也是屡见不鲜，偶尔还会出现压缩其他部门经费的情况，导致企业资源严重浪费。申报部门能否获取超额的预算费用也与其在企业中的话语权和情况呈正相关性，相比较而言，具有极高的话语权和影响力的部门受到预算压缩的情况相对较少;在实际管理中，部分急需资金投入的项目和部门往往受到上述因素的影响无法获取理想的预算，导致企业实际业务需求和预算编制出现严重差异性，进而导致科技型企业业务链和价值链无法实现融合，对企业近远期发展造成了极大的阻碍。

（三）风险管理不足

传统的预算管理无法与财务风险管理相结合，对于科技型企业而言，每个项目和业务开展的基础均与财务风险管理控制的质量有着密切联系，若企业在财务管理中无法对财务风险进行有效识别和控制，势必会对企业发展造成不利影响。同时当预算管理无法与风险管理相互协作的情况下也无法保证风险管理和控制达到预期的效果。

（四）企业预算与实际执行情况差异性较大且监管力度不足

根据企业预算编制的情况进行调查发现，大部分企业预算编制和实际的执行情况存在着较大的差异性，针对预算的管控力度有所欠缺，首先，企业预算科目与核算科目之间无法一一对应，导致会计核算和预算在实际使用中无法有机结合，进而导致企业预算管理和监督难度增大。其次，企业对于预算管理和控制的认知有所欠缺，在资金的使用过程中并未结合实际预算情况进行充分分析，加之企业管理层对于预算管理的忽视，导致预算管理无法顺利实施。最后，企业预算管理过于随意，预算调整过程中时常出现预算不够就申请调整的情况，无规范无标准，导致企业预算管理的作用无法发挥到最优。

（五）缺乏完善的考核体系

对于科技型企业而言，常规的考核方式主要以经济效益为主，而预算仅仅用作资金使用的参考依据，加之各职能部门在日常工作中仅仅以达到经营目标和盈利指标等作为工作指标，对于预算编制和实际执行情况有所忽视，由此导致企业预算的作用无法发挥到实处，若不能将预算管理纳入到考核体系中，势必会对预算编制、预算执行以及预算管理等多个维度的顺利开展造成影响。

三、科技型企业全面预算管理思路

根据上述科技型企业在预算管理中存在的不足和问题进行分析，继而结合企业自身特点和实际情况，笔者认为应当以战略为导向，建立并完善预算管理体系，从而将绩效考核、战略以及风险等多个维度进行整合，确保全面预算管理作用发挥得淋漓尽致，进而提高企业内部管理质量和水平，具体措施从以下五个维度展开。

（一）以企业战略为导向，将战略、年度预算和计划一一对应切实落到实处

企业预算编制的过程中应当与企业战略计划相统一，预算与企业计划相对应，将预算编制切实落到实处，确保企业战略充分融入全面预算管理过程中。企业战略规划是基于企业自身发展特点所制定的长效且全面的计划，因此战略目标的实现需要将过程细化为年度计划，而后根据年度计划再逐层细化到企业各职能部门、业务等体系中，最后根据上述细化的计划对预算进行统筹。

（二）分析风险管控部门对业务风险容忍程度，将业务风险因素和预算相结合核定预算水平

风险预算自应用以来，主要应用于投资业务中，即结合预先估算的风险水平进行分析，继而将风险配置到相应的资产类别中，最后再对预算进行核定。风险预算属于多元化且可动态管理的预算管理模式，其主要针对潜在的风险进行跟踪和分析，而后根据分析结果不断对预算进行调整，与传统财务预算管理模式不同之处在于，其可将风险理念纳入到预算体系中，使得风险配置边际收益能够最大化。针对科技型企业而言，在日常运营过程中无法忽视风险，因此在实施全面预算管理的过程中需要格外重视，对此，应当根据企业风险管理控制部门对企业相关业务风险的容忍程度进行掌握，从而对不同业务预算分配水平进行合理的规划，使得业务风险与企业财务预算有机结合。

（三）企业业务链与价值链相融合

企业在开展预算编制过程中应当更加重视于业务链和价值链的融合，从而使得预算管理对价值创造的引导有所提升，进一步对传统预算管理中过度节约成本费用的理念进行更新和优化。价值链会计的核心理念在于将企业自身价值与其更为深入的关系进行探究，从而为企业价值最大化和价值分配提供支持的管理活动，即企业业务流程再创新。一旦企业在开展预算管理的过程中仅仅将目光放在各职能部门的成本时，势必也会对各部门各价值和跨职能的业务流程有所忽视，进而无法实现业财融合。

（四）选择滚动预算为年度预算模式

对于科技型企业来说，市场变幻莫测且产品更新换代快，传统的年度预算管理已然无法适应当前社会发展的需求和市场环境转变速度，传统的年度预算管理常常出现年初设定的预算无法适应年中市场的变化，由此导致企业预算出现反复修改和调整的情况，使得预算管理趋于形式化;若选择滚动预算，可对整个年度预算短期、中期以及长期预算相对平衡，为企业健康可持续发展提供助力。

（五）加强企业预算执行监管力度，提高绩效考核预算执行权重

科技型企业在开展全面预算管理的过程中应当让各职能部门的绩效和預算管理相结合，充分发挥预算管理在绩效考核中的作用。

四、建立以战略为导向的全面预算管理体系

（一）建立财务、战略以及风险部门作为全面预算管理部门

预算管理部门是企业实施全面预算管理主体，其中主要涵盖了人员配备、部门设置以及职能权责等多个维度，第一，应当根据企业特点建立管理层级和业务类型，与此同时，建立总部、分支结构多层级所组成的从上到下，逐层细化的预算管理部门，对于不同层级的权责也需要进行明确的划分，根据其权责细化为决策部门、工作部门以及责任部门。第二，需要建立预算管理委员会，其办公区域建立在企业财务部门中，其联席管理人可同时加入的风险部门和战略部门，从而确保企业全面预算编制符合企业战略发展目标，并且也需要风险部门对各职能部门中业务的风险进行识别和判定，确保企业所面临的风险维持在可容忍范围内。第三，由企业财务部门根据自身特点制定预算管理的相关规章制度，对各期预算编制进行汇总分析，并加强预算执行情况和考核情况的监督管理力度。第四，预算管理人员应当从上述各部门组成，分别代表各部门并需要接受总部相关归口管理部门的引导，确保企业全面预算编制、执行和实施更加规范和统一。

（二）以战略为导向的全面预算管理流程

相较之传统预算管理而言，以战略为导向的预算管理中风险和战略为主，真正意义上实现业财融合，其主要从长远战略方向着手，并且对现阶段业务风险以及财务资源等进行管理和控制，其具体操作步骤划分为以下四个方面：战略管理方面，由企业预算管理委员会负责，风险部门、战略部门以及财务部门均积极参与其中，其工作流程主要以企业风险防控和企业价值创造为主，从而根据这两项对企业战略目标进行确定、战略目标和风险的细化、战略目标与风险的实施、调整以及预估;预算管理方面，其中最为重要的在于预算执行，具体实施由企业财务部门负责，风险部门和战略部门共同协作，其工作流程主要以风险调整预算目标的核定、预算编制、预算执行以及预算考核和调整;信息技术方面，具体实施由企业信息部门进行负责，其主要工作内容以信息系统对接的相关内容为主;业务管理方面，企业预算管理的流程是企业管理层多下发预算的基础目标以及发展方向，具体实施由企业财务部门负责，同时也需要与企业业务运营部门对全面预算相关事项做好对接工作，并对风险调整的战略目标进行细化。而企业业务运营部门的工作人员应当根据下发的风险调整目标针对不同业务的实际预算做好编制和分配工作，汇总后汇报给财务部门，而后由财务部门对申报的预算进行审核后上报给预算委员会进行审批，审批通过后方下达给相关部门进行执行。

（三）滚动编制与多维度考核融合

面对变幻莫测的科技市场，企业在开展全面预算管理的情况下应当顺应社会发展需求和市场环境变化情况对预算管理进行适当的调整和完善，从而提高企业全面预算管理的时效性和业务相关程度。针对于此，企业在进行预算编制的情况下可选择滚动编制的方法进行操作，使得会计年度和预算期相脱离，在此过程中，应当根据预算执行的情况对预算进行延伸补充，逐步向后滚动，从而实时动态掌握企业预算管理情况，进一步提高预算真实性、灵活性以及准确性。与此同时，企业应当加强对预算管理工作进行合理的考核和评价，摒弃传统单一的评價方式，让财务指标和非财务指标、业务指标和战略指标、利润指标和风险指标两相结合，从而建立多元化的预算考核体系，进而有效提高企业全面预算管理的合理性和科学性。除此之外，企业针对预算考核时应当将预算执行和预算组织工作区分开来进行考核，从而提高预算考核的公平性和针对性。

五、结语

综上所述，在当前社会背景下，科技型企业应当结合自身特点、战略发展目标以及企业内部管理需求、当前市场环境变化情况等建立预算管理体系，从而为企业内部管理提供战略性依据，同时企业也需要根据市场变化对全面预算管理进行调整和优化，为企业健康可持续发展奠定坚实的基础。

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（作者单位：亿企赢网络科技有限公司广东分公司）