地勘单位内部控制优化探讨

■李翠

一、绪论

1.研究背景。

为贯彻落实“十九大”对地质工作提出的新要求，满足经济社会发展和生态文明建设的新需求，地质工作正在发生重大转变，服务新型城镇化建设，开展城市地质调查、地热地质调查等；服务环境污染治理，开展水土污染调查与治理等；服务民生与乡村振兴，开展农业地质、土地质量、地质灾害调查与治理等；地质勘查工作的转型在推动经济社会发展、科技进步、国防建设、民生发展等方面不可或缺，因此必须重视地质勘查单位的良性、稳定发展。

2.研究意义。

《行政事业单位内部控制规范》的颁布实施，为单位内部管理提出了更高的要求，但是实际效果仍有待提升，为适应发展需求，践行经济性和公益性目标，提升自我发展能力，需要单位以内控为依托，从单位层面和业务层面入手强化内控，以提升单位运营管理水平。地勘单位以内控理论为导向，以单位管理现状为基础，加强内部控制，可以打破传统的粗放型管理模式，推动管理精细化，进而帮助单位达成既定战略目标。

二、地勘单位优化内部控制的有效策略

1.单位层面。

（1）优化内控组织工作制度。

地勘单位应实施风险报告制度，将风险防范和管控作为重点，依托于现代信息技术搭建风险识别分析系统，对外部风险进行分析和评价，并划分风险等级，实时掌握风险的变动情况，作为地勘单位各部门，要做好月度分析汇报工作，及时向管理层反馈风险问题，并针对性提出应对方案。同时，应完善内部风险审计机制，如以风险为目标导向，从单位层面和个人层面进行风险评估分析，确保风险及时发现，及早防范。

（2）强化内部监督。

地勘单位应组建专门的内部审计部门，选派具有专业审计经验，掌握内部控制管理理论的人员作为审计人员，定期对内控实施有效性、执行效果、存在缺陷等进行检查，对于存在的问题及时督促整改，并动态跟踪落实情况，以保障内控有效推进。作为地勘单位各部门，要做好自查工作，并编制自查分析报告，及时向部门负责人反映情况，以避免遭受重大损失。

（3）完善内部组织体系。

为适应地勘单位的发展需要，应重视重塑组织架构，确保单位各部门、各岗位权责清晰、职责明确、流程通畅合理。单位组织架构的确立要以战略为导向，根据单位管理层制定的发展规划，制定基于战略的组织框架，为战略目标实现提供保障；以运营需求为导向设置岗位，对于单位部门、岗位职能的划分，要以满足运营管理需求为目标，确保划分合理；对于关键业务，要明确岗位设置，通过战略目标分解细化，责任到人到岗，以实现权责一致，增强岗位约束性。

（4）搭建信息化管理系统。

信息沟通是保障单位内部各部门协同一致的关键，因此地勘单位应在经费允许的情况下搭建信息化系统，以强化内控效力，解决沟通不畅问题。地勘单位可以在分析调研的基础上，掌握单位信息化建设的方向和信息系统应实现的功能，如可以建立集四大功能模块于一体的财务管理平台，即财务模块、人力资源模块、资产管理模块、经营管理模块，其中财务模块要实现开具发票审批、收款登记、成本预算执行等。地勘单位通过搭建集成化财务管理平台，不同功能模块之间既相互独立又能相互协调，实现信息的互联互通，相互验证，有效提升了管理效率。

2.业务层面。

（1）强化预算内控。

为强化预算内控，地勘单位应成立预算管理委员会，明确梳理预算业务，清晰各部门的预算职责。如地勘院承接项目部门，应结合项目工作手段切合实际做好财政地勘项目资金预算、工程资金预算等管理工作，同时加强支出管控；对于发展规划科负责项目审核部门，要对项目预算做好审查，把好初审关口；地勘单位财务科，在对支出预算进行审核之后，以支出预算为导向，科学合理编制收支预算，做好项目支出台账，加强支出管控，确保成本支出与预算一致。除了明确关键部门预算职责之外，单位预算管理委员会应加强预算监督检查，主要审查地勘项目预算执行规范性、预算超支情况、预算资金是否用于指定事项、收支配比是否合理，通过预算监督，以保障预算管理的刚性。地勘单位应加强预算执行分析，定期研究分析预算执行，对于预算执行不到位的项目，评估分析其原因，并及时改进；同时，根据各部门预算落实情况，定期召开分析会议，深入剖析预算执行进度，与预算目标偏离情况，并制定改进方案。

（2）规范收支内控。

强化收支管控是地勘单位工作的重点，为强化收支管控，应重塑流程。

收入内控方面，就地勘单位而言，其收入类型主要包括四大类，即财政拨款收入、事业收入、经营收入、其他收入等，其中财政拨款收入指单位从同级政府部门取得的各类财政拨款，主要包括人员经费、项目经费、公用经费等，事业收入指地勘单位开展专业业务活动及其辅助活动等公益性地勘项目取得的收入，经营收入主要是指其他市场项目取得的收入。地勘单位应对决算收入的确认流程进行梳理，在项目负责人提供工作量确认单之后，要由相关部门根据合同单价来设计结算表，在项目负责人、总工程师等相关责任人签字确认之后，提交财务部门作为收入确认的凭证。

支出内控方面，地勘单位的支出主要包含两类，一类为基本性支出，一类为重大事项支出。单位应明确界定支出标准，对于符合重大支出事项要求的，应实施领导班子党委会过会或者会签制度，审批流程要更为严格，如执行多级审批，就地勘单位来看，在材料费、钻探工程款、测试费等经费大额工程款支出业务过程中，可以建立会签领导小组，由项目负责人，联合其他相关部门负责人，对项目成本支出的金额、数量及落实情况进行审核确认，待确认通过后再由相应审核部门核查对方是否严格执行合同。作为总工程师，要在整体分析项目进度情况的基础上提出针对性意见，财务部根据项目资金使用规模提出相应意见，在货物流、资金流、发票流三流一致的情况下，最终经相关人员签字后方能执行支付操作。

（3）强化采购业务内控。

采购是地勘单位运营管理的重要环节，为强化关键点管控，应从以下方面入手：第一，遵循岗位制衡性原则，地勘单位在采购过程中，要求采购和审批分离，即申请部门不能作为采购审批部门；要求询价人员和供应商选择权限分离，即价格询问人员不能同时负责供应商选择；要求合同签订和合同审定的分离，采购合同的订立一般由采购部门负责，而合同审定不能由采购部门负责；要求采购和验收分离，采购和会计记录分离，付款的审核和执行相互分离。第二，制定明确的授权批准制度，强化权限约定，如审批只能由具备相应权限的人员审批，其他人员不能越权审批，经办人要按照审批意见执行采购业务，并做好付款工作，对于超出权限的行为，经办人有权拒绝，并及时向相关部门反馈；应实行岗位轮换制度，在开展采购和付款工作过程中定期轮换一次。第三，地勘单位应实施政府采购，对于符合政府采购标准的物资进行统一集中招标采购，可以建立采购招标小组，规范招标流程，强化全过程监督，在开标环节要求相关部门负责人参与会议，集体商议决定。

（4）加强资产内控。

作为地勘单位，一方面应重视加强资产责任制管理，尤其针对高价值资产，具有保密性要求的资产等，应指派专人负责，未经授权禁止使用。对于日常物资的管理，要求必须做到定期维护保养，保证资产的安全和完整，以提升资产利用率；另一方面，应制定资产清盘制度，可以不定期进行账实核查，确保账账相符、账实一致。不仅如此，应建立完善的资产台账，及时更新资产使用部门或者使用人的使用情况，以确保实时掌握资产状态和信息。

（5）紧抓建设项目控制。

地勘项目控制是单位内部控制的关键，直接影响内控目标达成。为有效解决项目部面临的管理难题，单位应健全岗位机制设置，在梳理业务流程方面，综合考量项目类型，分析工作手段，以保证业务流程规范化、合理化。不同的项目，可以任命不同的项目负责人，以此达到分工明确、各司其职，在一定程度上防范内部分工不合理现象，避免因推卸责任诱发风险。在确定项目人员时，应在作业流程梳理分析的基础上，对项目人员进行合理选择，一旦确定，不能无故变更，一直持续到项目结束。此外，为确保项目开展质量和效率，应针对不同的项目制定相应的流程，如对于市场项目，应组织人员进行项目论证分析，评估项目是否切实可行——负责人进行洽谈——拟定协议或者合同，并审核——领导和委托方签字确认——设计实施方案——启动资金汇入（委托方）——项目实施——质量检查——提交详查勘探报——队长和总工签字确认——报送委托方——勘察费用结算——资料存档。

（6）合同内控管理。

为规范地勘单位经营管理活动，实现法制化管理，应重视加强合同内控管理。

地勘单位在与合作方签订合同过程中，应做好对合作方的调查工作，包括审查合作方的实力、行业地位、资信、履约等，以降低合同风险；同时，单位还应完善合同复核机制，及时将合同检查情况反馈给主管领导，以确保合同信息的及时反馈，为决策提供支撑。对于涉及金额较大、具有较高技术要求的经济类合同，在开展谈判之前最好聘任专家进行评估咨询，必要时可邀请专家参与谈判，以提升合同谈判规范性。此外，为进一步强化地勘单位合同内控管理，应重视明确界定合同管理的唯一归口管理部门，由归口部门对各科室的各类合同进行统一监督管理，避免合同管理存在空白点；同时，应重视增加合同项目的财务管理信息，定期同单位相关部门进行核对，包括合同登记核对、合同管理核对，合同执行核对等，核对完成出具对账报告，并及时向相关负责人汇报，以确保合同管理的规范性，防范合同风险。地勘单位加强合同内控管理，可以提升合同签订、履行等全环节的严谨性，保障项目顺利落实。

三、结论

综上所述，地勘单位在推动经济社会发展方面发挥着至关重要的作用。作为地勘单位，如何将内控理论运用于单位管理，不断优化内部控制体系，是单位必须重视和高度关注的问题，通过实施内部控制，单位可以基于内控理论和制衡思想，建立集监督和约束于一体的管理机制。