智能共享服务模式下企业财务数字化转型途径分析

柏玉竹

摘  要：企业数字化变革离不开数据、连接、互动、协同、共享这些关键词，近年来，国内日益兴起的财务共享服务已经成为大型企业财务数字化变革转型的重要工具，并取得了良好的效果。本文从理念、战略、组织、流程和技术应用五个方面分析探讨了共享服务模式下企业财务数字化变革的途径，冀望于为更多的企业财务数字化变革转型提供参考和借鉴。

关键词：共享服务;财务转型;数字化转型

1 背景分析

1.1 数字化转型

以数据为关键要素的数字化转型成为经济和社会发展趋势。自从党的十九届四中全会首次将数据增列为生产要素，2020年4月9日，《中共中央国务院关于构建更加完善的要素市场化配置体制机制的意见》提出加快培育数据要素市场，充分体现出国家对数字化转型的高度重视。数字化转型是通过新一代数字技术的深入应用，对传统管理模式、业务模式、商业模式进行创新和重塑，实现业务成功和增长与发展。数字化转型主要以A（AI人工智能）、B（Block Chain区块链）、C（Cloud云计算）、D（Big Data 大数据）、E（Internet-of-Everything 物联网）和5G等技术为基础，全方位、系统化的变革和重塑企业战略体系、商业模式、业务流程、生产运营、组织架构。

1.2  财务共享服务

共享服务概念肇始于二十世纪八十年代的美国一些大型企业，就是企业将一部分内部职能合并一个独立的利润中心—共享服务中心，并与外部服务提供商开展竞争，根据市场价格和服务水平为公司或公司部门提供服务。其本质是企业人力、资本、时间及其他资源的优化，是一种实现资源利用最大化的有效途径。财务共享服务中心是一种新型财务管理模式，是基于共享服务理念下创建一个独立的作业平台，将企业集团各下属部门中重复性强、基础性的财务工作集中处理，实现运作成本降低和强化整体经营状况的管控。我国企业财务共享服务的本土探索始于中兴通讯于2005年创建财务共享服务中心， 2013 年12月6日，财政部发布《企业会计信息化工作规范》，提到：“分公司/子公司数量多，分布广的大型企业，企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心”。自此我国财务共享服务事业进入发展的“快车道”。根据中兴新云的统计与研究，截至2020年底，中国境内共享服务中心已经超过1000家，SSC指数在近3年内呈高速增长趋势。

总而言之，新一代信息技术催生和复杂商业环境与竞争压力下的企业数字化转型，将以组织结构优化、流程规范、效率提升、运营成本降低为目的财务共享服务中心作为主要载体和支撑平台，能够有效解决传统财务管理模式的诸多限制条件，为公司创造价值而备受学术界和各大型企业集团宠爱。

2  财务数字化转型的途径探讨

智能时代财务共享向智能化方向转型，建立数字化“智能财务”体系，而财务数字化转型涉及面广，影响因素多，需要企业从意识、战略、组织、流程和技术应用层面多维度推进，形成完整的框架体系。

（一）理念先行。在财务数字化成为大势所趋的宏观背景下，财务管理要实现“平台、连接、共享、协同”的四位一体和企业价值的双赢，离不开智能化思维和财务服务业务理念的转变。2020年突如其来的新冠肺炎疫情加速了财务数字化转型，“少聚集、少纸单、无接触”的有效财务工作需要线上系统和智慧运营。财务人员自主、高效、灵活地获取更加及时、准确的数据，有赖于去中心化、自主决策、动态协同的生态型财务组织，使用协同平台实现数据快速交换， 精准把握客户需求， 及时掌握供应商动态，打造共享共赢的数字化供应链，尽可能地满足并服务好利益相关者，实现一切“业务数据化、一切数据业务化”的业务与财务的相互联系。此外， 业务与财务的深度融合还体现在流程、系统、数据等方面，为此需要企业破除组织原有边界，跨界重整，运用智能化思维，利用RPA等智能化工具实现高附加值的经营决策等工作，让组织内部与外部和谐并互利同生。共享服务的建设必然会涉及到技术、机构、组织、人员方面的变革，從而带来组织或人员的利益触动，因此必然会遇到变革阻力。在开展相关工作之前，需要充分做好宣传沟通工作，广泛听取各方意见，鼓励员工参与决策，形成自上而下的统一思想，取得对该项工作的广泛认同和支持。

（二）战略先导。《中国产业数字化报告2020》指出，共建共享共生成为产业数字化转型关键。财务数字化转型是一项战略决策， 企业需要开放边界、连接共享，在员工、合作伙伴、客户之间组成命运共同体，推动财务工作形成更加广阔的视角，财务管理能力充分发挥， 深度创建一体化的标准化数据，提升实时智能决策和分析的水平， 打造一个专属的数字化生态系统，塑造企业有别于其竞争对手的竞争优势。例如，海尔集团采用“平台+生态”的范式，基于智能互联、赋能小微，实现了无缝安全、全面实时的智慧链接，将会计、税务、融资、外汇、现金池、创客、客户、政府、商旅、用车出行等社群融为一体，打造出一个利益攸关、共生共赢的生态圈，为全球900多家公司提供10类语言支持;成为创新和智能的全球化公到端会计资金管理平台。

制定一个与企业契合的财务数字化转型战略是一项复杂的系统工程，企业需要全面思考自身业务痛点，提炼财务职能提升核心诉求，深入考察标杆企业、认真研究样板案例，参与大型论坛会议，求助外部咨询机构，充分借鉴国内外同行业领先实践，用心开展内部论证，从而制定出适宜的财务数字化转型战略，形成智能财务共享中心全面建设方案。在实施战略上，采用整体规划、分步实施、试点先行、多方配合、协作共进的措施。在应用实践上，不同企业走出了自己的特色。有的企业采用了先优化后上线、有的企业采取边优化边上线、也有企业采用了先上线后优化的路径。路径无畏优劣，核心是需要服从于企业自身发展规划，符合企业文化。

（三）组织重构。作为一个相对独立的组织，财务共享服务中心是为服务对象提供专业化的财务服务，在组织定位和结构设计时充分考虑诸多影响因素，尤其不能脱离财务共享服务中心的发展阶段，无视服务对象的业务特点。

一般而言，财务共享服务中心在组织定位上，既可以选择职能部门制、事业部制或分公司制，还可以选择法人建制，其中，职能部门制可以与总部财务部并行，也可以隶属总部财务部。处于不同发展阶段的财务共享服务中心，其组织功能发挥也有所不同。试点建设期，财务共享服务中心隶属于总部财务部，有利于集团层面统筹协调，夯实财务标准化和规范化基础;推广复制期，财务共享服务中心并行于总部财务部门，有助于共享服务中心权属独立单位地位的提高，能够更加积极有效地服务整个集团;运营成熟期，财务共享服务中心可以发展成为独立的事业部、分公司、法人公司，将有利于其独立开展业务，有的放矢地做好企业开源节流，提升企业效益，推进客户满意度稳步提高，拓展财务外包业务，逐步向利润中心转型。将流程再造的管理思想融入财务共享服务中心的内部组织架构设计之中，可以选择的模式包括职能划分、业务区域划分、业务板块划分或采用混合制，目前大多数企业选择按财务职能划分，采用专业化分工的方法进行财务共享服务中心的组织构架设计。

组织重构不仅仅限于组织定位和组织架构，人员岗位设置和职业晋升通道设计也是一个非常关键的因素。财务共享服务中心的岗位通常可以划分为三类：一类是从事具体业务处理的作业类岗位，一类是运营管理和专业支持的管理类岗位，一类是提供共享运营保障和远程协作的服务类岗位。组织结构设计之初，必须提前设置上述三类岗位的职业晋升通道，明确其职业未来的发展高度，激发员工为企业发展的动力，鞭策自身成长。财务共享服务中心的内部可以提供员工平级调动的机会，也可以设置专业线、管理线和服务线的晋升通道。此外，还可以将财务共享服务中心创造成财务人才的培训基地，定期从中选拔优秀人才，充实进入战略财务、业务财务或者智能财务领域，实现跨部门的平级调动或职位上升。

（四）流程再造。流程再造是美国著名管理学家迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮于1993年提出的的概念，作为一种工作设计模式，是企业实现高效益、高质量、高柔性、低成本的战略措施。建设财务共享服务中心需要分析、研究，然后再加以改造，才能实现最终目标，没有这个重要环节，财务共享服务中心建设将是“空中楼阁”。财务共享服务模式与财务集中管理的主要区别在于流程的分析、改造与优化，只有经过管理制度化、制度流程化、流程岗位化、岗位职责化、职责表单化、表单数据化和数据信息化一系列的管理变革，才能实现财务共享服务高效运作。

在财务共享模式里面我们强调的是“端到端（End-to-End））”的流程优化，并且重点是业务流程的优化，而非仅仅是财务段的流程优化。这样的优化工作势必是跨部门、跨系统甚至跨组织机构的。业务流程面向客户，是实现客户需求与客户满意封闭循环的过程。通过业务流程的优化即实现了向客户传递的价值提升。在财务共享服务中心建设过程中，贯彻实施流程再造，首当其冲的是要营造一个管理变革的环境，在此基础上进行流程的分析、诊断和重新设计，然后通过流程穿行测试，不断持续改进优化流程，形成一个交汇融合、相辅相成、共同进步的PDCA循环管理过程。其次要组建一个根植于业务、又跨职能部门沟通的流程管理组织。流程从业务中来，最了解流程的自然是业务人员本身。同时，只有跨部门应用全局眼光去审视流程，才能发现流程上的缺陷、冗余，实现真正的流程优化。而这样一个流程管理的柔性组织，通常可以通过会议制度实现各方的沟通和认知拉平。常见的流程优化方法有六西格玛、精益管理等。

（五）深入应用RPA技术。RPA（Robotic Process Automation），中文为机器人流程自动化，是一种模拟电脑鼠标键盘操作替代人工操作的技术，在财务共享中心的应用中常常以桌面软件程序形式存在。RPA的应用可划分为两个层次。第一个层次是规则型机器人（Rule-Based RPA），也是RPA的早期应用形式。对于可以清晰定义的流程和规则，可以部署这种RPA代替人工处理业务，例如汇率更新、财务对账、发票开具等。第二个层次是感知型机器人（Recognize-Based RPA）。随着智能技术的不断发展，RPA也在通过与智能技术的融合不断扩展其应用场景。在智能化模式下，通过机器作业对当下大规模人工作业的替代，改变财务服务范围，凭借深度业财融合的一体化流程，综合运用OCR识别技术、影像系统、核算系统、预算系统、资金系统、税务系统、共享派工等，加强企业间业务、信息、资金的标准化数据的获取，从提供企业内部的数据扩展到企业生态圈的数据。

RPA应当被首先应用于流程价值链上的“热点”。即，面临多个RPA应用场景，但是开发资源受限的情况，应当分析哪个流程节点通过RPA应用能够实现效用效能的提升或者浪费的减少。目前，世面上已涌现出许多低代码RPA开发平台，使得普通业务用户也能通过图形化界面、拖拽式设置完成RPA设置。RPA平台自身也在不断与人工智能技术融合。用户可以根据需要调用人工智能组件，实现更多场景的智能自动化。因此不少财务共享中心正在鼓励和培养其业务员工逐步掌握RPA配置技术，以拥有更多的数字化劳动力。值得提醒的是，RPA机器人大规模应用的同时，应当注意开展端到端的流程优化。因为企业大部分的简单重复劳动本身是流程冗余带来的额外工作量。例如：某系统主数据需要频繁的与另一系统进行核对维护，经过流程优化梳理，改为两个系统调用同一个“公用数据库”，于是维护主数据这个繁琐而重复的操作便直接被消除。若是在这个环节提前应用RPA，无疑会造成资源浪费。

3 结束语

综上所述，财务数字化转型是一项复杂的系统工程，财务体系需要从观念变革、战略制定、组织重构、流程再造、技术应用等方面推进财务数字化转型的成功，促进企业向智能化、数字化、网络化、方向迈进。

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