面对危机，企业要找到穿越周期的底层逻辑

郝杰

过去的40多年时间里，中国一直处在持续且快速增长的环境之中。而如今，从高速成长到高质发展，已经成为共识。新的成长逻辑，需要一套新的方法论，以充分兑现未来的增长潜力和预期。

进入2022年以来，中国经济面临着经济增长的空前挑战和地缘政治冲突及新冠疫情因素叠加的极其不确定的大环境。在这种大背景下，不仅各行各业的有序经营遭遇了前所未有的困境。相应的，诸如消费、就业和民生等与经济息息相关的领域，也都不容乐观。在挑战和危机之下，企业该如何尽快走出当下的寒冬？如何在不确定的环境下保持增长？成为当前亟需解答的首要问题。

2022年5月，中国著名管理学家、北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花接受《中国经济评论》独家专访，为身处不确定性中的中国企业如何应对眼前的困境和构建一个立足长远的核心“防疫系统”分享了她多年的研究成果和实践经验。

一、应对不确定性企业要迅速调整认知

中国经济评论：新冠肺炎疫情所带来的影响，它的长期性和持续性，要超越以往任何一次危机。像我们看到的很多领域的优秀企业，如航空业、影视娱乐业、餐饮业，即使是龙头企业也面临着严重的冲击而生存唯艰。纳西姆·塔勒布的一个观点是“黑天鹅”是无法预测的，那么在您看来，我们的企业应该做好哪些功课才能够有效应对这些不确定性，尤其是具有重大冲击力和负面影响的“黑天鹅”事件？

陈春花：面对不确定性，企业要注意的并不是不确定性本身，而是要极速调整认知，在不确定性中把握确定性，在不确定性中找到机会。

如何极速调整认知，企业可以有四个方法：

第一，学会与不确定性共处。疫情下的不确定性会持续发生，我们所需要的不仅是直面它的勇气，更需要有认知它的能力，与它共处的能力。要做到这一点的核心是改变自己。即要求自己接受疫情下的不确定性已变为经营背景，需要用新的方式和认知去理解当下的情况。

第二，坚定自我发展的信心。我们需要面对的不仅是环境，还有企业自身的调整，坚信企业发展才是最重要的。在对领先企业的研究中，我发现那些拥有百年历史的企业，它们的领导者虽然所处的环境不同，但共性在于：不管经济是处在繁荣阶段，还是处在衰退时期，保持增长都是他们坚定不移的信念。

第三，进化应对而非预测判断。在一个持续变化的环境里，没有人能够预测并藉由预测做出判断和选择。在这种情况下，正确的做法，就是要朝着特定的方向，做好一次又一次调整自己的准备，并努力在前进过程中不断验证和改变，以适应不断变化的现实。太多的不确定性市场中，持续而灵活的适应性，是企业必须要掌握的能力。

第四，不确定的是环境，确定的是自己。人生际遇并不是由环境决定，而是取决于思维的瞬间。确定与不确定，在我看来是一个有机的组合，确定在我们自己的手上，不确定在环境上。如果我们把确定与不确定两者组合起来，我相信，这个不确定会是机遇，是真正成长的来源。

当然，除了调整认知之外，我们还需要形成有关解决危机问题的有效底层逻辑，形成我们面对不确定性的心智地图，帮助我们在困顿中，知道如何采取行动。

首先，我们要明确，所有的成功都是人的成功。在危机中，企业要活下来，迈过危机这道坎，最需要的就是依靠人，依靠人的创造力。其次，我们要懂得，结果基于意愿，始于行动。如果企业有意愿与危机共处和解决危机，那么，解决危机的结果就有可能摆在面前。但是只有意愿不行，要行动，通过行动才会有结果。然后，唯有更用心。在不确定性中，企业需要做的最有效的行动，就是比别人更用心地去做事情，更有韧性地去面对危机，更努力地去服务顾客。最后，分享与共生是关键。越是在危机中，越需要企业找到与顾客、合作伙伴共生的方式，尤其是与员工共生的方式。如果能够在危机中坚持分享与共生，企业就有了可持续发展的坚实基础。

这是一个不确定性成为常态的时代，如果想在这个时代，保持企业的持续发展，就需要企业能够极速调整认知，与不确定性相处，拥有应对不确定性的底层逻辑，为企业发展夯实基础。如果企业可以做到这些，不确定性就会成为机会，而不是挑战。

中国经济评论：新冠疫情、地缘政治和贸易冲突等多重因素的影响也在作用于中国经济的方方面面。最直观的就是一些企业的经营困境，就业环境的改变，甚至很多巨头级平台企業也面临着前所未有的挑战，您怎样看待这些企业当下所面临的困境？这些企业又该怎样走过时下的严冬？

陈春花：对于时下的企业来说，我觉得面临的一个根本性挑战就是环境的复杂性。我们已经身处一个复杂世界中，“流变”成了整个市场环境最大的特征。在这个复杂世界中，我们会发现一切变得不可逆、不可预测、不断涌现和突变，原来对世界的理解和判断都不存在了，企业无法用局部推知整体，也无法提前做好准备。

从经营的视角来看，它就像突然停顿一样，让很多企业感觉没有机会。企业的经营确实是和以往不太一样：第一，商业行为的场景全变。以前的商业场景是面对面的模式，现在无法面对面；一种适应疫情的生活模式，如静默防控、有限流动等；在疫情下，商业行为的场景完全变了。第二，人们所熟悉的产业环境变了，已经熟悉的产业供应系统、物流系统都遇到了新挑战，如何动态适应与挑战成为当下最核心的选择。第三，企业活动是人与资源组合在一起，形成价值创造的活动，但疫情期间人没有办法集聚起来，企业活动也就被改变了。

在这种情况下，企业首先需要做的就是从改变认知出发，训练自己去理解这个复杂的世界。如果企业再套用原来的思维，现在确实很多事情就会无解。除了需要转换思维，对企业而言，以下四个动作是当下需要做的：

第一，审慎经营，做好打硬仗的准备：挑战极限式降成本；确保现金流；最关键的是与顾客在一起，想办法解决顾客的难题，为顾客创造价值。越在危机困难的时候，顾客的难题越多。如果你此时能解决顾客的难题，你就有机会。

第二，以当期经营为主，平衡当期经营与长期战略。用不亚于任何人的努力改造当期业务。当期业务的最主要的业绩从哪里来？一个是内部的效率，一个是顾客语言。当然也要不放弃对长期发展的追求。

第三，有能力的企业更要关注伙伴共生。比如2020年的危机中，华为、阿里巴巴、腾讯三家企业，都发布了致合作伙伴的一封信。今年，华为也再次推出对他伙伴的共渡难关的帮助。想办法与产业伙伴一起面对挑战，产业的价值和彼此之间的合作变得更深。企业员工也是如此，企业要想办法稳定员工，凝聚核心团队，共渡难关。

第四，加速數字化转型。企业不能再犹豫，也不能只是简单做一做，今天数字化是一个基本的生存能力。从战略、业务、组织、个体以及管理者本人，都要做数字化的转型。一定要记住数字化的核心并不是拥有这套技术，而是赋能顾客、客户、员工与伙伴协同共创。

在复杂世界中，企业要想穿越危机，我还特别希望大家加速学习，让企业能够有真正的学习力，因为在复杂系统当中，解决方案就是学习和适应。只有构建一个持续学习的组织，从认知和行为上提高企业自适应能力，才能帮助企业随时而变，更好地应对危机。

中国经济评论：从您的研究领域和近几年来深入研究的企业来看，您认为哪些企业在应对危机中的经验和成果是值得学习和借鉴的？为什么？

陈春花：在我长期的研究中，我们会发现优秀的企业都是经历了危机的考验成长起来的。

在1933年全球经济大危机时，IBM因为美国市场停滞，为了遵守自己的企业价值观，确保员工能够保有岗位和薪资，被迫转向开发海外市场，IBM也因此成为一家全球性公司。

在1997年的亚洲金融危机中，三星选择了挑战极限式地降低成本，反而一举成为全球消费电子的行业领袖。

在2008年的全球金融危机中，华为选择了用智力资本驱动增长，持续进行技术创新与投入，成为全球领域内的领先者。2019年，在美国商务部把华为以及其68家关联企业列入出口管制“实体清单”时，华为海思总裁何庭波发出一封给全体员工的信，宣布所有“备胎”转正。

这些企业在应对危机时，有一些共同的特点值得我们学习和借鉴：

第一，把危机看成机会，确信企业的增长不受危机的影响。在我所做的领先企业研究中发现，优秀的企业总是把危机作为经营的条件而非制约因素，它们的领导者总是能够让自己的企业在危机的环境找到解决问题的方案。记住，在危机中，坚定自我发展的信心是最重要的。

第二，拥有良好的基础能力，包括财务能力。一个免疫力好的企业，至少在核心业务基础上建立四种能力：领先的市场核心能力；较强的盈利能力；较强的抗竞争能力；较好的企业综合能力和稳固的财务基础。

第三，企业管理者具有经营意志力，能够清晰地领导企业摆脱危机。企业持续成长的真正问题在于管理者，在于管理者自身的意志力和解决问题的能力，以及自己创造增长的能力。因此，在危机中获得生机，首要任务就是领导者有意愿、也有能力改变企业，改变管理者和员工的态度和行为，在危机的环境中，创造属于自己的生长方式。

二、做长期主义者而非机会主义者

中国经济评论：您的书中和文章里多次提到“长期主义”这个词，在您的概念里，长期主义的内涵是什么？您认为中国具有长期主义思维的企业有哪些典型的代表？

陈春花：德鲁克在讲企业的经营理论的时候，提出三个最重要的假设：组织环境的假设；对于组织特殊使命的假设；完成使命所需要的核心能力的假设。他关注的是一个企业是否能够真正地推动成长、持续成长当中对环境的判断和对自己的追求、在实现环境判断和自我追求当中是否拥有这个能力。按照这个逻辑去看，你会清楚地发现，那些领先的企业它的假设是对环境的认识，对价值追求的认识以及实现这些部分的认识。比如，苹果和微软，会发现它们的基本假设一定是跟环境与人类的发展息息相关的。

今天我们评估一家公司时，首先是要求你有能力作为一家公司存在，所以你必须有业务发展的能力，有为客户创造他喜欢的持续创新产品的能力，同时还要有为股东提供回报的能力，这是你在业务端必须要完成的部分。但是仅有这个部分还不够，今天对于一家企业，还要求你要承担责任，那这个责任是什么？就是你对世界有贡献，你必须帮助改善每一个人。一个共同的概念就是你必须成为一个长期主义者。

长期主义者有三个最重要的特征：

第一，企业与环境是一种共生关系。无论遇到什么样的挑战和变化，首先要接受，并与它共生。企业和环境、供应商以及顾客之间，都是共生的关系，是互为主体的关系，不是主客体关系。

第二，认识世界的方式是整体论。数字化时代，组织在一个“强链接”的网络中，独立的企业难以存活。企业一定要能与周边、与整个环境、与其他的伙伴产生价值。当它能够万物一体、万物生长时，也就找到了自己生长和持续的空间。

第三，组织的使命是向善的力量。当企业有向善的力量时，就有能力获取能量的来源。今天，我们看企业，不能在商只言商，我们必须在商言社会，这就要求企业必须更新价值观，必须真正去理解我们跟这个世界的关系。

今天的企业，我认为有三类：一是暂时性的胜利者即机会主义者；二是阶段性胜利者即实用主义者；三是持久的胜利者即长期主义者。那企业如何成为长期主义者？就是要做到价值共生。长期主义的核心是回到人的本性。回到你对爱的需求，回到承诺，回到信任。当你能够从人最基本的本性出发的时候，你就不会被淘汰。

在我过去对企业为什么能够得以持续的长期研究中，从1992年开始，我设了一个30年的研究计划，研究中国企业30年发展中的规律和可探寻的东西是什么？当时我们确定了5家中国企业，分别是：宝钢、华为、联想、TCL和海尔，作为研究对象：

第一个10年（1992-2002），这些企业的领先在于拥有自己的管理模式，优秀的领导者，以及面对市场的战略和营销，整体运行能力都非常强。

第二个10年（2002-2012），数字化和国际化，都带来新的影响和新的可能性。期间，这5家企业始终保持领先，因为它们能够持续变革，面向互联网转型，不断克服全球化带来的挑战，并真正融入全球化。

现在是第三个10年（2012-2022），互联网和数字化、智能化，以及新的全球化的挑战、各种不确定性，包括疫情冲击，给企业带来巨大的挑战，变化的速度也更加快。而在这个过程中，这些领先企业依旧保持领先。

30年的研究让我发现，这些持续领先的企业，它们在很多方面都值得我们借鉴，我把这些称为“持续领先的本质”：行事基于战略、谦卑的英雄领袖；适应变革和基于知识的管理；基于价值链的营销方式；强调一致性的利益共同体；造就创新的企业文化；基于创造顾客价值的核心能力；善于体认趋势的快速反应机制；开放而敏感地辨认航向。

所以我也会对很多企业说，你如果有优势让你走到今天，那么那是你过去的能力。而对你未来来讲，你过去的能力不能帮助你的未来，你的未来必须要长出新的能力来。

中国经济评论：从协同到共生，您近年来关注的焦点还有企业的数字化转型，您认为中国企业的数字化转型完成了吗？或者说目前处于什么样的阶段？

陈春花：数字化是一个过程，我们把工业时代迈入数字时代的过程叫做数字化。在我看来，中国企业正处于这个过程当中，在由工业时代向数字时代转化的进程中，我们和全球企业站在同一个起跑线上，我们的企业有了一个与工业时代完全不同的新机会。在数字化转型这个过程中，只要企业愿意跟上，其实都有机会。我希望大家能理解数字化进程的本身，它是给所有人都提供了创造价值的新机会，既有传统的转型，也有新兴的原生，每家企业都可以找到自己的节奏和成长的方式。

今天，数字技术正在重塑产业、再造行业，如果企业不能够完成数字化转型，也就无法跟上产业发展的变化，无法获得行业新成长的机遇，更有可能因此被淘汰。某种意义上说，数字化在今天是基本功，拥有数字化能力是企业的基础能力。

所以我支持并鼓励企业加速进行数字化转型。不过，今天我们也看到，很多企业在数字化转型中非常困难，很多的传统企业会转不过去，其实就是因为企业在数字世界当中，需要重新构建自己的场景，呈现它在原有线下的企业场景，重新构建组织能力，工作方式与价值活动，当企业有能力将线上与线下做一个融合的时候，对企业来说就会比较顺利地转过去。

中国经济评论：和国际企业相比，中国本土的企业在数字化方面还有哪些需要提升和接轨的地方？

陈春花：对于中国本土企业而言，数字化时代的到来，因为数字、协同、智能这些要素组合在一起，整个商业被重构，让我们与国际企业站在了同一个起跑线上，所以无需“弯道超车”。我们的数字化产业和传统企业数字化转型的基础条件其实比其他国家要好，甚至可以说中国企业是相对有机会领先的。因为我们拥有充分的数字消费场景，拥有最大数量的数字行为消费者，远超其他国家；同时中国在数据技术基础设施中投入非常巨量，无论数据的基础设施、带宽的基础设施还是互联网的基础设施，我们应该都是最好的市场。当我们有这么好的数字产业的基础设施时，这个产业的整体效率和成本也是具有优势的。我们把这一块称为新基建，也让很多中国企业跑出了数字化加速度。比如像安踏、海尔等在数字化应用方面很多优秀的案例，实际上就比我们想象的速度要快。

不过，数字化在推动更多中国企业实现创新和升级的同时，中国企业在数字化转型过程中，也会存在一些问题，需要大家注意：

第一个问题，大家可能把数字化理解为一种技术和工具，并没有理解它是个消费行为的改变。当消费行为改变的时候，就意味着整个产业端到端的价值形成过程都要改变。

第二个问题，人们会把数字化转型看成是一个宏大的工程，但实际上是需要从一个业务的端口切入，推动运营端的数字化，然后再推动组织管理端的数字化。而不是从一个很大的角度来做数字化，先推管理端。

第三个问题，数字化本身就是一种新能力的构建，某种意义上来讲就来到了第四个问题。

第四个问题，能不能够真正地在心性上做出改变。因为数字化要求你能够连接到其他人，一起共生、融合。共生、協同是数字化本身的特质，这些特质需要心性调整。

这四类问题，普遍存在。如果企业要真正做数字化转型，可能这四类问题都需要解决掉。

另外，因为全球已经形成了一个巨大的社会化生产网络，在全球数字技术驱动的市场环境下，传统的产业格局完全被调整，数字技术带来的产业新格局以巨大的变动速度在发展着。中国企业在发展过程中，也需要改变底层战略逻辑，从竞争逻辑到共生逻辑，利用数字技术的联接效应，进一步加快国际业务部署，与国际市场接轨，在共生中获取更大的价值，提高在全球市场中的竞争力。

三、“改变是组织最大的资产”

中国经济评论：作为管理学家，您的一个特别之处是对企业长期的深入调研。我们看到您曾经在中国商界影响力很大的新希望六和集团担任联席董事长和CEO职务，这段从业经历对您而言意味着什么？这个经历又给您带来了哪些收获和思考？

陈春花：作为管理学领域的老师，新希望的这段从业经历，理论与实践相结合，让我更加深入地理解管理理论。管理本身的属性是实践属性。因此无论是管理理论还是管理研究，必须能够真正回答实践问题，必须真正创造顾客价值。我以顾问的方式，甚至直接出任企业总裁的方式参与新希望六和的管理过程，最大的感受就是：保持对实践的敬仰，又坚守理论的自信。

在新希望六和任职的三年经历，我最大的收获和思考其实是“改变是组织最大的资产”：

其一，转型是企业保持生命力的必然选择，既要保持公司现有业务竞争力，又要为长远发展奠定基础；

其二，唯有上下同欲，才会取得转型的效果，因此必须找到达成共识的方式，让上上下下可以完全、清晰以及无误地倾听到公司的声音。

关于新希望六和转型与变革更为详细的收获和思考，大家可以去看我的《改变是组织最大的资产：新希望六和转型实务》和《共识：与经理人的九封交流信》两本书。

中国经济评论：中国改革开放四十多年，中国企业用相对较短的时间完成了西方发达国家超越百年才完成的跨越。例如财富的积累规模和速度，企业经历的红利时代的急剧变化等，您怎样看中国企业家这个群体？在“创新与企业家精神”层面您认为中国企业家需要在哪些具体的方面加以提升？

陈春花：在对中国企业过去30年成长模式的研究过程中，我有机会接触大量的中国企业家，并近距离、长时期地观察和交流，加上个人感悟，我尝试描述“中国企业家”的一些轮廓：

其一，首要特征是脚踏实地。他们没有太多令人羡慕的背景，每一个人都普通、认真、勤勉、吃苦耐劳，仔细地做好每一件事、完成每一个产品。

其二，承担、承担、再承担。企业家要承担一切问题和责任。创业是一种职业，过程中需要永不休止地处理问题。要做企业家，就得投入，要严肃对待自身责任，随时做好准备迎战危机。

其三，做能做之事。企业家需要在有限的资源和框架下做出选择，并实现绩效。优秀的中国企业家能够很好地契合环境发展的要求，做出相应的选择，并在战略选择上走出一条稳健发展之路。

其四，充满激情。企业家用“激情”这个内在的动力，驱动自身不断创造业绩。因为充满激情，企业家可以在不断挑战中保持奋斗的本色，可以在各种风险和压力中保持力量。

其五，执着而不固执。在带领企业发展的过程中，一方面开放学习，一方面坚守自身价值追求。更重要的是知道应该放弃什么、欣赏什么。

其六，从小做起。企业家首先是一个现场人员，是一个懂得自身产品、顾客、员工的人，公司的任何事件与问题，他们都是亲历者，当他们解决了一个又一个问题的时候，企业也一点一点地成长起来。

其七，執着于质量。对于质量的执着，就是对从事事业的投入。产品就是企业家自身形象的代言。

其八，自我约束。正像TCL集团李东生所言：“自省、自励、自学、自律”。企业家要有直面自身错误的勇气，要习惯给自身施压，更要具备不断学习的能力和自我约束的习惯。

其九，永远保持积极心态。这也是中国企业家独特的个人魅力所在。永远不向困难低头，不气馁，不逃避，直面变化。

以上是我对中国企业家的一些看法。在企业家精神与创新层面，我的理解是：企业家精神的创新内核应该是一种自然而然的踏实行为。如果我们真正拥有企业家精神，一定是踏踏实实地工作，一步一步地持续完善，一步一步地超越自己，一步一步地走向未来，这是企业家精神本质的含义。

这种自然而然的踏实行为表现在六个方面，也是中国企业家需要注意并着重提升的：

第一，创新一定是实践的创新。创新必须回到市场和结果检验中。如果仅谈理念创新、观念创新、思想创新，只能称之为创新的准备，创新必须产出结果。

第二，创新必须是基本的工作形态。工作品质、工作产出符合对创新的理解，产生新成效。

第三，创新是行动与结果的关系。改变是在行动和结果中体现的。探讨创新，就是看是否转化为行动与结果。

第四，专注与投入才会成为创新者。有人用“痴迷者”形容创新者，对此我表示认同，如果没有奋斗、投入和专注，就无法真切理解创新的变化。

第五，使命感与责任感。创新是由使命感与责任感共同驱动的。企业应该培养更大的使命驱动力量，才可以拥有创新能力。企业是社会的一部分，要承担起多元的责任。

第六，学习与诚信合作。企业家也是“学习者”的代名词，学习能力帮助企业家在各自领域里创造全新的价值。同时，更需要诚信合作，才能组合更多资源，与更多相关者建立发展可能性。

中国经济评论：您认为企业领袖应该具备哪些典型的特质？从您的观察来看中国哪些优秀的企业家具备这种特质？

陈春花：我曾经花了10年时间关注中国成功的企业领袖的特质，并将其称为“英雄领袖”。成为英雄领袖有两个必要前提：“发展自己，发展他人”和“企业长期发展的使命感”。天赋并不是衡量英雄领袖的客观依据，英雄领袖也并不是那些总能给人冲击感和责任感的煽情人物；英雄领袖不刻意表现自己的为人本质，他们善于通过自己的组织传递潜移默化的气质，并给企业成长带来深远影响。

企业领袖注重对组织和管理的理解，更注重组织和管理对人才能力发挥的作用。通过不断学习和持续改进提高组织能力，为将来培养技能和人才，创造一个不断学习的组织，正是他们的出发点。一方面，建立人与人之间可相互学习的途径，鼓励相互指导、相互帮助和学习；另一方面，投入时间及精力为组织未来的经营培养技能。

企业领袖不会局限于达到目前的目标，而是将视野放大到未来目标所需要的能力上，并创造条件帮助员工去获得这些决定未来的能力。他们不断努力提高组织内成员的能力，善于学习他人（或竞争对手）的经验，寻求对完善自我有利的外部挑战；同时推进创新精神以求发展，激发个人的好奇心和不断学习的欲望。

“英雄领袖”是我对行业先锋企业领导者的一种描述，他们不仅能够引领企业成长，而且也能够促进行业进步；他们不仅具有引领企业成长的实践智慧，还有强大的责任感与使命感，为社会作出贡献。正如何享健之于美的、张瑞敏之于海尔、鲁冠球之于万向、李东生之于TCL、任正非之于华为、刘永好之于新希望等，他们用一生的付出、艰辛、际遇和智慧成就辉煌。