浅析“小县大城”政策背景下的农商银行零售转型

郑忠月

摘 要：近年来，海盐县委县政府持续开展“小县大城”平台优化提升行动，旨在通过城市平台能级提升、产业平台整合提升、招商力量优化提升等工程，进一步做强城市、产业两大平台，把“面积、人口、经济体量”相对较小的海盐，发展成为“面积小但县城大、人口少但吸引力强、体量小但实力强，老百姓更有获得感、幸福感、安全感的杭州湾地区面海第一城。”在此背景下，作为农村金融主力军的海盐农商银行，应加速通过自身转型，充分适应本地城市化进程，持续实现高质量发展。本文以农商银行零售业务转型为主线，探索如何发挥农村金融机构优势，在城市化进程不断加快的背景下，持续推进自身高质量可持续发展。

关键字：小县大城;大零售转型;农商银行

一、前沿

2020年初，海盐县委县政府提出开展“小县大城”平台整体提升行动，并于4月份出台了具体实施方案，将在未来五年时间里持续通过优化体制机制，统筹做好“进”和“退”、“统”和“分”两篇文章，推动人口、资源要素向城市平台集聚，项目、资源要素向产业平台集聚，进一步做大做强城市、产业“两个平台”。

在该项政策引领下，海盐县陆续推出各类配套措施，不断加快城市化进程，一是实施城市平台能级提升工程，进一步拉大城市框架，以达到城市人口集聚的目标。二是实施产业平台整合提升工程，进一步优化规划，开展土地、农房征（搬）迁，腾退低散乱污企业，腾出土地、空间等资源，对不符合规划布局、产业层次低、安全隐患大的工业集聚点，通过转移搬迁、依法依规关停淘汰等方式逐步腾退。三是实施招商力量优化提升工程，深入推进产业链招商选商、高层次人才及项目引育。同时，政府还逐步落实乡镇农户征（搬）迁给予县城住房置换或购房补贴等政策。在该项政策的持续实施下，农民进城买房的热潮逐渐被掀起，从而有力地刺激房地产经济，同时也大大加速了海盐的城市化进程。

可以看到，“小县大城”的目的实质就是以人口集聚、產业集聚为核心，加快城市化发展进程。这无疑将对县域经济发展、城市规划、乡村整治等产生巨大影响，也势必对金融行业带来不小的机遇和挑战。

作为地方金融的排头兵，农村金融的主力军，普惠金融的引领者，海盐农商银行历来以服务本地农户、小微企业为发展已任，始终坚持“姓农、姓小、姓土”的核心定位，深耕农村不动摇，服务小微不停歇。可以说农村市场一直以来都是农商银行经营的核心。而随着县委县政府“小县大城”政策的逐步落地，农村原有的金融生态环境存在被打破的可能性，这将对农商银行在农村市场的可持续发展形成一定冲击。

作为农村金融机构，因监管政策要求和农商银行小法人的特点，海盐农商银行在政府大型招商引资、重大项目建设等领域暂时无法灵活地施展拳脚，只能从回归本源，坚持做小做散的角度出发，积极开展创新和改革。而“大零售”转型正是农村金融机构在当前“百年未有之大变局”中求得发展出路的一剂“良方”，也是农商银行跟随政府城市化进程，配套开展农村金融服务改革的理性选择和必然趋势。

二、海盐农商银行零售转型的现状

海盐农商银行对零售业务的探索大致可分为三个阶段，最早可追溯到2013年，当时集中力量开展了“阳光贷”整村批发授信工作，建立了“一次授信，随用随贷，余额控制，循环使用，动态调整”的信贷零售业务新模式，共批发授信农户57278户，授信金额767866万元，为农商银行稳固农村市场打下了一定基础。然而，从业务拓展情况来看，该项行动并未达到理想实效。一方面部分员工思想认识不足，走访基础性工作落实不到位，信息采集不全，给后续工作带来诸多不便。另一方面客户自身的配合度也较大地影响走访质量和后续维护。

为了积极应对利率市场化和金融改革趋势，在2017年，海盐农商银行制定了零售业务转型三年发展规划，成立了零售业务转型工作领导小组，并建立了组织架构，开始探索以零售金融为主，公司金融、同业金融为支撑的“一体两翼”的业务体系。2018年底，海盐农商银行在西塘桥支行试点开展以“金融‘红船’普惠行，市民卡使用进万家”为主题的大走访活动，形成了走访模式和具体经验。

第三个阶段，则是以建立零售业务组织架构为转折点，重点围绕市民卡推广、线上业务普及、异业合作等手段，结合传统网格化营销、整村授信、党建引领等模式，打造全方位的零售生态环境。但就当前来说，构建全方位的零售金融模式依然缺乏有效抓手，海盐农商银行还未能找到一条特色化的零售转型路子。与此同时，突如其来的新冠疫情，又给零售金融带来了新的挑战。

二、海盐农商银行零售转型的瓶颈

（一）营销载体略显单薄

美国斯坦福大学曾提出一种称为“载体营销”的模式，其基本经营理念为：先进理念+完美平台（营销的承接整体）+完善服务+良好信誉+优质产品=巨大商机。把它套用到海盐农商银行推进零售业务转型工作里面，不难发现等式中每一个加项都还存在着或多或少的问题。如主动出击思维欠缺，“大锅饭”、“坐商”意识依然徘徊在部分员工之中;作为营销平台的诸如社区银行、丰收驿站、宣传媒介、异业联盟等都未能真正发挥实质效用;总行对支行的服务，支行对客户的服务都还未达到精细化要求;前述几项也直接影响到银行在客户、社会公众中的信誉和形象;零售产品较为单一，缺乏体系化的疏理和研发。上述种种都是海盐农商银行整体营销能力弱化的原因。

（二）科技支撑能力不足

一方面在数字化转型的浪潮中，农商银行受资产规模、地域限制、人才短缺、管理体制等多方制约，在金融科技应用领域还存在较大的不足。另一方面在零售转型中还存在部分业务缺乏系统支持，大数据价值挖掘不充分，管理与决策支撑平台不完善，客户体验和营销支持效率提升不足等痛点、难点和堵点。另外，在新冠肺炎疫情影响下，农商银行线上金融服务能力不足的短板显得更加突出。

（三）普惠走访效果甚微

近年来，在新农村、小城镇建设以及当下“小县大城”政策推动下，农村人口流动机率不断加大，这就对农户信息采集、更新和维护方面造成了较大的困难。原先客户经理仅凭一两次的走访都难以获取农户准确信息，更何况在农户集中搬迁或农户进城买房趋势下，村级干部、小组长等的作用逐渐弱化，农户信息隐秘性加强，客户信息维护工作也就难上加难。因此即便是经历了“阳光贷”整村批发、普惠金融大走访等大规模走访授信活动，若客户基础未打实、后续维护不到位的话，经常性耗费体力的走访也只能是流于形式。

三、农商银行零售转型的出路

（一）补短：因势而谋，筑牢支农支小市场根基

1.转思路，明晰战略定位

零售业务转型是浙江农信的战略课题，也是一项需要长期坚持的改革发展工程，零售业务不仅仅是客户数量、存款数目、贷款投放量等指标的简单管理，而是全业务条线配合能力的考验和发展战略的重大选择，因此必须要积极转变零售经营理念，打破传统以“产品”为导向的营销模式，逐步建立完善“以客户为中心”的差异化、特色化营销模式，加快提质优客，降本增效。

2.促改革，优化顶层设计

改革要必须要改在刀刃上。通过业务部门的分类设立，突出零售金融、公司金融、金融市场的职能作用，建立扁平化的业务层级、垂直化业务管理，充分发挥“小快灵”的专营优势，着力提升总行管理效能，打造精细化、专业化、集约化的强势总部，推动组织升级。同时，要通过“强总行”实现对资源的统一调配、对策略的统一规划、对行动的统一指挥、对结果的统一监测，起到对支行的指导、推进和监督作用。

3.强队伍，锻造精兵强将

要实现零售转型，人才与机制是关键，必须让肯干、苦干、能干的人发挥作用，让专业的人干专业的事，打造零售业务精英团队，集聚专业性人才优势。同时，要加快推进薪酬制度改革，进一步打破传统的分配和考核文化，充分发挥零售业务绩效考核指挥棒作用，进一步拉大员工薪酬差距，体现正向激励作用。

（二）强基：顺势而为，构建开放融合服务生态

1. 配套数字化转型，实现零售服务“智能化”

要以客群为中心，紧跟行业发展趋势，積极引入数字化转型项目，通过大数据、人工智能、区块链等新兴技术，推进科技与零售业务相融合，进而更好地服务于基层普惠走访、网点服务、流程优化和客户体验。要充分发挥扎根本土、服务三农的传统优势，灵活运用金融消费行为数据，并进一步扩大客户数据维度，深挖数据价值，全方位进行客户画像，进而达到精准服务的目的。要加快线上产品与服务创新，构建灵活多样的零售、支付、理财等业务体系，丰富线上服务的内涵，为广大客户提供一站式、定制化的综合服务。

2. 融入基层治理，实现零售服务“亲民化”

在基层融入方面，要充分发挥“三种角色”的零售转型助推作用。一是充分发挥“普惠金融联络员”作用。要及时完善相关工作机制及薪酬考核办法，在助力乡村振兴、提升普惠签约、普惠产品推介、惠农政策宣传上发挥重要作用。二是充分发挥“网格长”作用。积极开展对网格长的金融服务和定期联络机制，及时掌握农户及居民信息，提升普惠走访实效。三是充分发挥“乡贤”作用。深入挖掘乡贤这一资源，在充分掌握乡贤信息基础上，建立长效对接机制。在发挥“三种角色”作用的同时，也要根据农户、居民流动情况适时调整农商银行内部的网格化管理模式，确保服务不掉线。

3.构建风险管理体系，实现零售服务“规范化”

以防控风险为根本，推动农商行不断加强风控体系建设。加快完善风险经理机制，强化对零售业务风险的分析，对重点业务、重点客户实施全方位跟踪监测和调查摸底。高度重视对员工的教育和培训，坚决克服各类履查履犯、履禁不止的业务操作顽疾，时刻做到警钟长鸣。要加强业务流程标准化、精细化，加快建立审贷中心，通过集中审贷、专业审批，全面提升信贷管理水平，最大程度降低风险发生的可能性。

（三）升级：应势而动，探索特色化转型之路

1.写好“党建+金融”文章，打造普惠金融“新模式”

深化“党建+金融”2.0模式，将金融服务充分融入社区治理、专业市场、综合体发展过程中，打造网格化营销示范点。在深化与两新组织“红色互动”的基础上，积极探索建立与各类大型经营主体的共建机制，筑牢“红色底盘”，并及时做好总结，形成可复制、可推广的经验，充分发挥示范带动作用。加快打造各类“红色驿站”，为经营主体、城乡居民提供组团式的金融服务和便民服务。定期开展党建联盟走访，优化党员网格化服务，开展丰富多样的“红色活动”，切实提高群众金融服务获得感与满意度。

2.讲好产品故事，助力品牌建设“新发展”

一味地利益让渡并不能在实质上提升产品本身的吸引力，关键还是要贴合客户需求，同时要讲好产品的故事。因此必须要重新梳理产品体系，并结合不同客户群体需求定制产品，既要做到自主创新，也要做好学习、借鉴，如组建银行同业体验团队，按时有计划地进行体验活动，学习、借鉴他行产品。针对业务流程复杂的问题，持续做好梳理工作，在合规前提下尽可能简化流程，确保不因繁琐流程束缚业务发展。同时，要彻底改变传统的“坐商”模式，主动挖掘客户，通过切入客户的各类生活场景，建立平台，引入流量，搭建场景，打造高效率、标准化的拳头产品。要开展更加密集、丰富的跨业合作和品牌宣传，形成共建、共享的异业联盟发展模式，赋能零售业务增量扩面。另外，也要同步发展公司、同业、外汇等业务，实现四轮并驾齐驱，走轻型化发展之路。

3.抓好网点建设，汇聚转型发展“新动能”

一是要根据政府对城镇及农村规划建设、重大项目建设落地、人口流动等情况，及时做好网点机构的调整，以实现可持续发展。二是要进一步构建新型的零售主阵地，强化厅堂管理，优化功能分区，布设各类机具，提高智能化水平，落实客户引导分流，切实提升网点经营质效。三是要继续实施社区银行转型建设工程，充分发挥厅堂主渠道作用，定期开展微沙龙、异业联盟、社区共建等活动，主动引入流量，激活厅堂营销动能。