实施战略人力资源管理 助力组织能力持续提升

许芳 顾蕾蕾

[ 作者简介 ]

许芳，女，安徽枞阳人，上海宝冶集团有限公司，高级经济师，硕士，研究方向：培训管理。

顾蕾蕾，男，上海人，上海宝冶集团有限公司，高级经济师，硕士，研究方向：培训管理。

[ 摘要 ]

战略人力资源管理与传统人力资源管理最大的区别在于不再局限于关注员工个体绩效，更注重组织层面绩效，强调人力资源管理活动的系统作用。在疫情防控常态化背景下，实施战略人力资源管理，有助于组织能力持续提升。基于此，本文首先对战略人力资源管理进行简述，接着围绕我司人力资源管理实际，探讨如何实施战略人力资源管理，以期能够为企业适应市场环境，实现高质量发展提供参考依据。

[ 关键词 ]

战略人力资管理;组织能力;持续发展

中图分类号：F2

文献标识码：A

DOI：10.3969/j.issn.1672-0407.2022.07.023

在疫情防控常态化背景下，社会环境瞬息万变，企业面临着巨大的压力和挑战，企业需要不断增强应对不确定性的敏捷应变能力，这就要求企业需不断增强凝聚力，营造爱岗敬业的氛围;需未雨绸缪，培养应对转型的能力;需敏捷高效，构建智能化的决策机制;高效适配，多维度储备人才，从而实现组织能力的可持续发展。我司是大型国有建筑企业，主营业务包括国内外大型工程的设计、施工、咨询、工程检测、装备制造等，以打造一流的最具竞争优势的全产业链、全生命周期工程服务商为战略目标。现结合我司人力资源管理实践活动，针对组织能力可持续发展进行如下论述。

1 战略人力资源管理简述

随着全球经济一体化格局形成，市场竞争逐渐呈现白热化趋势，企业组织能力在很大程度上决定着其市场竞争力，因此必须要重视组织能力持续发展，而实施战略人力资源管理为其提供了有效路径。战略人力资源管理就是指通过充分了解当前社会人才市场和企业人才储备情况，结合自身人才需求，对比分析企业人力资源管理存在的问题，进而对现有人力资源管理方式进行改革，其不再局限于员工个体绩效层面，更关注组织层面绩效。在这一过程中，对管理者提出了较高的要求，需要通过独特的方式吸引更多高层次人才加入，并且需要有科学合理的薪酬机制来挽留人才，从根源上避免人才流失。对于现代企业而言，人才储备与管理不再只是人力资源部门的工作，需要企业各部门通力合作，提高人才储备的科学性。总之，通过科学有效的人力资源管理，可以提高企业综合实力，促使企业不断改进管理模式，优化组织架构，从而提高组织能力。尤其是当下企业面临着巨大的竞争压力，需要对企业人力资源进行合理规划，为企业人才培养作长远打算。综上所述，企业人力资源管理必须要具备持续性、系统性和可开发性，要求管理部门通过各种科学方法来调动员工积极性，通过整合方式将企业环境、未来发展战略和员工个人发展结合起来，从而助力企业高质量发展。

2 企业战略人力资源管理实施策略

2.1 凝心聚力，营造爱岗敬业的氛围

2.1.1 构建和谐的劳动关系，提升员工敬业度

根据组织文化特征，结合运营管理需要，畅通组织内部沟通机制，关注员工诉求，及时为员工提供支持，构建员工心理契约，从而提升员工的敬业度和工作绩效。我司一直致力于打造家文化，我们一直强调要加强党对群团工作的领导，把广大职工群众更加紧密地团结在党的周围，我们要真心实意地为广大员工办实事、办好事，关爱职工，开展丰富多彩的職工文化活动，不断增强企业的凝聚力和向心力。在疫情期间，公司充分发挥抗击疫情的央企主力军作用，坚持党建引领疫情防控，实现防疫物资全覆盖，同时也救助了湖北地区的灾民，为员工筑起疫情防控的坚固屏障。项目部员工响应政府和企业号召，就地过年，始终坚守在工作岗位上。2021年1月18日，习近平总书记来到公司承建的国家雪车雪橇中心考察调研并做重要讲话，对我们建设方给予了很高的评价，让我们深受鼓舞，公司全体职工将习近平总书记的祝福化作前进的动力……总之，家文化深入人心，充分营造了爱岗敬业的良好氛围。

2.1.2 建立科学的薪酬管理体系，提升薪酬的导向性和激励性

在基于企业战略、工作分析及市场调查的基础上，结合企业自身实际，设计科学的薪酬体系，使之符合“对外具有竞争性，对内具有公平性，对员工具有激励性”的薪酬原则，做到人薪匹配。同时，注重职业发展、培训等非经济性激励的应用，并加强福利的多元化设计。我司基于不同岗位类型，采用四种差别绩效工资制。公司中高层实行年薪制，项目部员工实行项目承包工资制，市场营销人员、投融资人员实行提成工资制，职能部门其他人员实行岗位绩效工资制。对于高级管理人才及核心业务人才，采用市场领先的薪酬策略，对于一般岗位，采用市场跟随策略。疫情以来，国家和各地政府出台了一系列惠及企业的政策，公司为了优先保障员工权益，均未采用缓缴政策。同时，严格按照有关规定做好疫情期间考勤和工资发放方案，确保员工薪酬不受疫情影响，有力地促进公司开展复工复产工作。

2.1.3 建立完善的绩效管理体系，提升组织绩效

以企业战略目标为基础，采用SMART原则逐级分解，通过计划、实施、评估、反馈和应用形成完整的绩效管理体系。我司分序列分职级灵活运用绩效考核工具，形成中高层、骨干层、基层的多层级考核机制。对于中高层领导人员，关注组织层面业绩衡量指标，运用BSC、360度评估等方法进行考评;对于骨干层员工，运用KPI+360度评估;对于基础层员工考核重点关注组织目标分解，综合运用KPI、OKR、GS等方法进行考评。

2.2 未雨绸缪，培养应对转型的能力

2.2.1 实施战略HRM，明确人力资源管理者角色定位

人力资源管理不应局限于传统的管理模式，应通过自身的角色转换，从事务性管理转向战略性管理，以实现对企业战略与业务的支撑。这就要求人力资源管理者明确自身的战略定位，充分利用专业知识为企业的发展提供服务。

2.2.1.1 发挥战略伙伴功能，助力企业战略的达成。HRD要参与企业战略决策和业务部门的运营工作，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案，通过组织人员配备和组织开发，协助公司实现战略目标。

2.2.1.2 担当起人力资源专家的角色，提升组织的工作效率。运用信息技术开发人力资源产品与服务，助力企业人力资源管理数字化转型;设计高效的人力资源工作流程并不断改进，提高客户服务水平;完善人力资源相关制度，解决企业人力资源问题，实施高效的人力资源管理。

2.2.1.3 发挥变革推动者的角色功能，推动组织变革与创新。根据组织内外的情况变化，从制度、主动和个人三个层面发挥变革推动和创新整合能力，根据企业战略的变化，引入新的组织管理办法及变革管理办法，处理变革进程中的各种人力资源问题，从而减少变革对企业的负面影响。

2.2.1.4 发挥员工激励者的角色功能，提高组织的凝聚力。畅通组织内部沟通机制，关注员工诉求，构建员工心理契约，完善企业的激励机制，提升员工的敬业度和凝聚力。

2.2.2 建立战略性培训开发体系，打造学习型组织

以人力资源战略为导向，对各层级、岗位制订不同的培训计划，在培训需求调查的基础上，按照胜任力素质模型、岗位说明书等要求开展针对性培训，同时加强培训评估及结果运用，从而打造学习型组织，不断完善人才梯队建设，持续提升组织能力。我司人才培养工作以公司战略目标和人力资源规划为指引，聚焦组织能力和员工能力建设，依托MVPS职位职级体系建设，以打造“復合型管理团队”“小老虎项目管理团队”“专业技术团队”“高技能作业团队”四大人才品牌，选树领军标杆为抓手，持续推进三级培训体系建设，搭设知识共享平台，强化培训保障体系，优化培训内容，打造特色培训项目，逐步构建MVPS各序列核心人才梯队，助力学习型组织建立。

2.2.3 聚焦管理提升，强化关键流程控制力

人力资源管理体系建设应与企业管理机制改革同频共振，聚焦“放管服”改革，着力核心流程建设，切实提高工作效能。对此，我司持续推动专家中心赋能、业务伙伴支撑、共享中心服务的管理模式，加强对中高层干部资源、高潜人才的管理，加快管理制度化、制度流程化、流程信息化的建设步伐，切实打通人力资源管理全流程，并强化对劳动用工、考核分配、培训开发的战略管理，实现劳动力供给渠道与人才产业链的有机结合，助力员工核心素养、薪酬福利的全面提升。

2.3 敏捷高效，构建智能化的决策机制

在人工智能、“互联网+”、大数据、云计算等不断发展的阶段，有效的HRM共享平台可以改善HRM效率，提升用户体验，助力HRM的数字化转型。

2016年我司提出“数字化”的概念，围绕“两个中心（数据+运控）、三个平台（企管+项管+技管）、技术层+基础层”的模式开始打造一体化信息协同平台，为打破数据壁垒，实现HRM数字化、智能化转型奠定了基础。其中，NC模块将HRM各模块的数据统计和分析功能实现管理信息化;OA模块则将管理流程线上化;E-learning网校平台将培训线上化;利用钉钉构建人力资源系统知识共享平台，储存系统日常工作成果，从而提高整个团队的工作效率;利用“宏景云”“问卷星”等信息管理工具开展绩效考核、员工入职管理等业务。

构建智能化决策机制，除打造数字化共享平台以外，还需要通过调整优化组织架构、流程和制度，打造敏捷性组织和制定数字化人才战略，提升组织员工的敏捷应变能力，构建整个公司的智能化决策机制。首先，作为建筑企业，工业级精细化管理水平（绿色化、工业化和信息化）将是我们产业转型升级的必然趋势，因此我们必须打造数字化生产线，通过理念转型、数据驱动、平台支撑、组织重构、运营优化、员工赋能、智能主导，打造客户驱动的全产业链协作生态系统，引领商业模式向开放化、服务化、生态化以及全过程、全要素、全参与方的“三化三全”模式转型，最终构建起敏捷高效的智能化决策机制。具体措施有如下几步：第一步，理念转型。数字化转型不仅限于技术手段的简单应用，更涉及管理理念和模式创新，需要在夯实数据基础的同时，以丰富化的应用带动数据治理和分析能力的提升。第二步，引入云架构及一体化信息协同平台，打破数据壁垒，建立贯穿各职能系统的综合性大数据分析环境。第三步，组织重构、运营优化。可从组织架构逐渐扁平化，充分授权，成立临时项目组和打通组织边界，实现跨职能沟通多方面，提升工作效率。同时，流程要更加简洁、富有弹性，制度要更灵活，从而实现新设计（全数字化样品）、新建造（工业化建造）、新运维（智慧化运维）。第四步，制定与时俱进的数字化人才战略。以人为本，加强赋能培训，使员工具备敏捷的应变能力，从数字化领导力、数字化管理、数字化技术三个维度，充分激活组织和员工的潜能，驱动公司的数字化转型。第五步，提升HR团队自身的敏捷性，例如打造HR的三支柱模型。

2.4 高效适配，多维度储备人才

通常情况下，人力资源管理职能做法伴随着企业阶段性战略目标的变化而不断改变，我司为落实差异化战略目的，持续推进企业内部人力资源管理职能升级，多维度储备人才，以实现纵向匹配。一是从外部引进人才。在发展初期，我司内部人才相对欠缺，主要依靠校园招聘、社会人才引入两个渠道。其中校园招聘主要是为寻求文化价值认同强、自我成就追求高的高素质复合型人才，以“未来领袖”计划为抓手，在全国高校招聘具有潜能的优质硕士、博士，并在较短时间内将其培育成项目负责人;社会人才引入则更侧重于人才相关经验，以求人才能够快速胜任工作岗位。当人才引进后，我司将会立即启动培训计划，围绕前文学习型组织建设目标，帮助人才尽快熟悉公司特色，实现个人目标与公司价值的有机统一。二是内部流动。随着公司发展壮大，人才引进相对饱和，内部人才培养占主导地位，为人才提供了多元化的晋升渠道。

3 结语

总而言之，随着时代的不断发展，在企业发展进程中人力资源具有决定性作用，而人力资源管理战略水平在很大程度上决定了企业的市场份额，因此必须要高度重视战略人力资源的实施，做好制度保障，确保管理的有序进行。今后，我司人力资源管理应继续以组织战略为导向，实施战略人力资源管理，全方位、多角度营造出良好的企业环境，吸引更多人才加入，减少人员流动性，通过人才优势占领更多市场份额，切实提高组织绩效，不断提升“组织免疫力”。

参考文献

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