业财融合在企业财务管理中的实施条件与路径分析

张雪峰

【摘要】新一代信息技术的迅猛发展，不仅要求企业加快转变发展模式，还需要企业持续优化调整产业结构。上述转型变革不仅要求技术的升级应用，还要求企业对组织架构、业务流程、商业模式等进行优化升级。从财务管理角度来看，传统的财务体系难以有效支撑新兴业务的发展，实现财务与业务的深度融合，已成为企业财务体系转型的迫切需求。

【关键词】业财融合；财务管理；财务共享

以信息技术的发展为脉络，公司财务管理主要经历了三个发展阶段：第一个阶段是以数据采集、凭证记录为主的会计电算化时代 ；第二个阶段是以业务和流程为驱动的财务信息化时代 ；第三个阶段伴随着大数据技术的应用，以数据和事件为驱动因素的业财融合数字化时代。

（一）以记录、报告为主的会计电算化时代

这一阶段，财务人员的定位侧重于会计核算，主要利用计算机及相关存储、高级计算等技术，将原来由手工记录转为电子化数据采集、记录，最后出具财务报告等的财务工作。此时，企业财务的日常工作主要侧重于对发生的经济业务进行会计记录并出具报告，同时偶尔参与企业的管理监控及经营决策支持。

（二）以业务和流程为驱动的财务信息化时代

随着数据库技术、网络技术的发展，尤其是ERP管理理论及系统的应用，企业财务的角色相对于电算化时代，发生了一定程度的转变。在这个阶段，企业经营管理以业务和流程为驱动因素，促使企业财务逐步参与到公司的经营决策及管理监控中，促使企业财务的工作重心由事后的会计核算转向事前审核、事中控制。此时，企业财务的组织形式主要表现为“集团财务”。

（三）以业财融合为主的财务数字化时代

由于物联网、移动互联网、大数据等新兴信息技术的发展，业务数据采集和处理变得相对简单，企业财务可以达到实时会计、智能财务。在这一阶段，财务管理渗透到企业运营的方方面面，财务管理实现了对企业各项业务的事前预算、事中控制和事后评价的动态管理。财务人员的工作重心也从管理控制转移到决策支持。

业财融合是指财务与业务通过相关信息技术和手段实现信息流、资金流、业务流、物流等源数据的实时共享，基于企业的战略目标作出预测、分析、规划、决策、控制和评价等管理活动，以保证企业价值创造过程的实现。

（一）必要性分析

1.业财融合是为了有效防范企业的经营风险

业财融合追求的不是效率，而是通过业务与财务的融合，建立企业风险防范的机制。随着外部环境不断变化，企业生产经营规模不断扩张，企业面臨的风险逐步增大，所以企业需要建立一套完善的风险预警、控制体系，将公司的风险控制在合理的范围内。通过打破财务与业务的边界，财务深度参与公司各项经营活动，财务能够及时跟踪、了解业务、评估业务的全过程，更能及时评估公司的内部控制缺陷和经营的潜在风险点，提出建设性意见。这种协同工作模式大大加强了财务对业务的监督职能，能有效防范企业的经营风险。

2.业财融合是为了增强公司的执行力

首先，公司在制订业务目标时，不仅需要考虑宏观环境等外部因素，还需要考虑公司的资源、核心竞争力等内部因素，如果没有财务的参与，制定的目标将无数据支持，无法反映公司价值增值的目标。财务数据是公司制定各类目标的基础，只有业财融合下的财务数据，才能为公司制定战略目标、年度目标提供有力的支撑。

其次，公司的各类业务活动，大到对外战略投资、资产建设等，小到员工的费用报销，都涉及资金，都需要财务部门审批，如果财务不深度参与业务、财务与业务没有良好的沟通机制，势必影响公司的执行力。

3.业财融合是为了提高公司财务管理的水平

企业财务管理服务于企业经营管理，包括预测、计划、决策、分析等，是一个动态的过程，但在很多企业，财务工作都被定位成数据的记录和汇总，并且是一个事后的环节，财务管理并未了解公司的业务情况和现金流，并未对公司的经营决策提供有力的信息支撑。所以，只有让财务人员从幕后转移到幕前，从被动变为主动，深入了解业务，参与业务发展过程，获取详细的业务数据，并用财务语言进行加工分析，这样的财务管理才会有针对性，才能做到财务核算精准，财务分析有理有据，从而为公司业务发展提供更有价值的财务建议，帮助管理层作出更合理的决策，为企业发展赋能。

（二）业财融合为企业带来的价值

1.实现精细化管理

财务人员深入参与业务，通过对研发、采购、生产、销售、物流等环节的详细分析，可以绘制出公司各环节的价值消耗与产出，进而把公司的业务活动拆分成具体作业流程或者业务单元，通过运用诸如作业成本法、阿米巴经营等先进的管理工具，能降低公司经营成本，提高公司运营效率，所以业财融合可以实现公司的精细化管理。

2.实现企业价值最大化

企业通过合理有效配置资源，最终实现企业价值最大化的管理目标。企业是研发、设计、生产、销售等一系列价值活动的集合，通过深入分析各个环节，绘制出一条产生价值的作业链，并根据产生的价值配备相关的资源。这些工作，财务脱离业务，是纸上谈兵，玩数字游戏；而业务脱离财务，也是无法完成的。所以需要财务部门和业务部门一起，业务部门提供业务过程以及业务数据，财务部门通过转化为财务语言，通过预测、测算等方法，识别出经营风险与机会，提出合理的资源配置计划，提供与决策相关的详细数据，为公司的成本管控和经营管理提供更精准的信息。所以，业务与财务的融合实现了公司的价值管理，为公司价值最大化的实现提供保障。

（一）转变对财务部门的定位

要实现业财融合，首先要明确财务部门的定位，以前大多数公司将财务部门定位于财务核算层面。在业财融合阶段，企业应明确财务管理在公司的具体定位，扭转财务部门为财务会计的观念。

其次，业务部门人员对财务部门工作职责的定位对实现业财融合至关重要。业务与财务的高度融合，不仅要求财务人员积极参与公司的各项经营活动，也需要业务人员运用财务信息进行决策。以前，业务人员认为财务部门就是审核报销、开具发票、账户处理等财务会计的角色，业务与财务脱节。在业财融合阶段，业务人员要主动积极邀请财务人员参与到公司业务流程设计、目标制定、重大决策等全方位的业务活动中去。

（二）組织架构及人员保障

要实现业务融合，需要设立与之匹配的组织架构。以前，为了进行会计核算，不论业务大小，企业必须在各个地方配备财务人员。多层级、跨区域的组织，导致信息传递不及时，大大降低了财务采集数据、分析数据的能力。随着新一代信息技术的发展，特别是云计算、大数据、物联网等技术的应用，企业财务组织突破了地域界限，财务采集数据、分析数据的能力大大提高。所以，高效、共享的财务组织架构是实现业财融合的重要保障。

其次，财务部门人员的核心能力与素质也决定了业财融合能否顺利执行。业财融合下需要的不再是传统的精通会计准则的财务人员，而是需要具备数字化处理能力的财务人员；业财融合下，财务人员的职能定位从事后监督转向为事前预测、事中控制、事后监督；财务人员不仅要熟悉财务相关法律法规，还需要到业务中去，了解业务，为业务决策提供数据参考。所以，财务必须具备数字化处理能力，财务人员的技能更侧重于分析能力，需要从海量的数据整理出可供决策分析的有价值的数据。

（三）重构业务流程

要实现业财融合，必须对企业现有的业务流程进行重构。业财融合下的业务流程，不仅在于内部财务与业务的打通，更在于信息流、数据流在业务与财务之间共享。所以，要实现业财融合，需要对企业原有流程进行梳理，实现业务流程从内部延伸到外部企业价值实现环节，消除不增值的业务环节，尽可能实现信息共享。

在重构业务流程时，为使财务部门通过流程实现对业务的事前、事中、事后的全过程管理，必须在流程中设置风险控制点，让业务与财务在核心业务（采购、生产、销售、研发等）实现高度融合。在进行流程设计时，要让财务人员主动参与到公司核心业务流程，而非被动地适应公司的业务流程。

（四）建立统一的数据中心

要实现业财融合，必须做到业务与财务在业务流、信息流、资金流等信息的一致与共享，建立统一的数据中心。由于现在企业业务越来越复杂，企业必须借助信息技术来提升内部管理的效率和效果。以前，企业在进行信息化建设时，各部门各自为政，最终导致公司信息系统数量多、数据冗余且不统一；但在业财融合阶段，企业信息系统的建设，必须遵循顶层设计、一体化建设的原则，彻底消除信息孤岛及数据碎片化。

企业的各项业务活动，最终的终点都在财务部门，所以财务部门必须参与到公司的信息化建设，从财务的角度，设计业务活动过程中信息如何生成、如何流转，最终实现财务信息与业务信息的集成统一，所以建议建设统一的数据中心。

业财融合的实现依赖于数据，通过对数据的挖掘、分析、利用，为企业决策提供有价值的分析数据，合理配置资源。业财融合的建立过程就是财务与业务统一“语言”的过程。

（五）通过绩效考核保障业务融合的实现

绩效考核能为实现业财融合提供保障。业财融合不是一蹴而就的，而是一个动态过程，企业需要不定期对业财融合过程进行评估，客观分析和评价公司业财融合的阶段性目标是否实现，是否需要改进，并且根据评价结果进行绩效考核。如果缺乏绩效考核，员工从心理上会阻挠业务融合的实现，因为业财融合不仅加大了财务部门的工作量，同时也改变了员工日常的工作方式。另一方面，缺乏激励措施，会降低企业员工对业财融合的热情，从而降低工作效率。所以，绩效考核直接影响企业员工参与业财融合的积极性，继而影响业财融合的实现。

业财融合是现代企业适应高速发展的必经之路，是企业财务管理发展的必然趋势。业财融合既要求企业财务管理人员深度参与公司经营活动，更要求业务与财务人员协同协作、高效沟通，有效控制企业经营风险，合理配置企业资源，实现企业价值最大化。财务管理要紧跟时代的发展，及时转变观念，不仅要为公司经营提供有用的分析决策，更要主动参与到公司的经营决策中去。

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