构型视角下企业协同整合策略及其绩效机制研究——以中材国际并购印度LNVT科技私人有限公司为例

吴道友 廖 柳 程佳琳

（1.浙江财经大学工商管理学院，浙江 杭州 310018；2.上海财经大学商学院，上海 200433）

一、前言

随着市场经济的迅速发展，跨国并购已是企业扩大经营范围、优化资源配置的重要方式。同时，日趋成熟的国内资本市场使得中国资本在国际间的重组与配置变得更加风起云涌。据数据显示，2020年中国企业的全球并购与投资收购活动的总成交金额增长了约30%，达到了7338亿美元。普华永道预期在未来5年内，我国企业的海外跨国并购活动还将继续保持强劲的增长势头。然而，尽管很多企业都完成了并购交易，但由于后期协同整合的不力，都未能真正实现预期中的并购重组绩效。据统计，过去约20年里全球大概75%的跨国并购都是失败的，而中国的海外跨国并购有近67%都未能如期达到战略协同效应或都以失败告终（崔永梅等，2018）。

研究表明，在并购过程的后期整合阶段，协同整合策略需要根据不同的并购情境选择，这一过程是至关重要的（夏光华，2016）。此外，随着并购整合的价值被越来越多的企业所意识到，企业家和管理者也开始重视并购后期的整合问题。由于海外并购的跨区域性，我国企业与海外被并企业在并购情境要素方面存在巨大差异，如双方的制度、文化、资源等，这使得并购的后期整合活动异常复杂（张弛，2017）。并购过程后期的协同整合策略方案是否与复杂的并购情境相匹配是优化协同整合策略过程必须面对的几个最为基本的现实问题之一。2019年，吴道友、程佳琳对这一问题进行了探究，他们对部分中国企业跨国并购案例进行了整理，并且通过fsQCA将跨国并购情景和协同整合策略进行了组合匹配，最终得出了四种可以产生高并购绩效的前因构型。

因此，本研究通过对中材国际并购印度LNVT科技私人有限公司案例进行分析，旨在验证吴道友等（2019）所提出的引致高并购绩效前因构型的科学性和有效性，对我国企业进行跨国并购活动具有借鉴意义。

二、文献概述

1.构型理论

构型理论起源于早期的业务管理理论主流中可发展的量化方法，在20世纪中期之后这一理论逐渐被学者们淡忘，后来Miller等学者又试图提出这一理论，并将其应用于企业的战略决策分析，由此形成了新的构型理论，并在国外得到迅速发展。Miller所提出的观点认为当整个外界环境开始发生很大变化的时候，原有企业的各种构型就无法真正与整个环境变化相互协调匹配，这时候企业就会根据现有的环境作出一个适当的调整，改变原来企业体制内的设计如文化、组织战略和组织结构体系等诸多要素，以逐步产生另外一种可以与整体环境发展相匹配协调的战略新构型。

构型理论认为组织是由紧密相关的不同要素组成，每一种要素都有可能会对组织产生影响，这种影响可能是正的，也有可能是负的，主要取决于要素之间的组合。此外，要素之间的组合还需要与周围的环境相匹配，当要素组合与环境相匹配时，就能产生行之有效的战略构型。但是构型并不是一成不变的，随着时间的推移，当外界的环境发生变化时，这些有效的构型也会随之发生变化。

基于以上分析，该理论的核心问题在于分析不同的情境下，对组织最有利的构型组合，明确构型组合中的不同维度，从而表示战略构型的多样性。由此，我们可以得出，构型实际上是由一系列相互独立分离但又密切相关的要素组成起来的一个整体，每一种构型实际上都会存在一个自身最为适合使用的情境。

2.协同整合策略

企业并购是指不同的企业融合成为一个企业的过程，由于不同的企业在制度、企业价值观、管理模式等方面都存在巨大的差异，在企业完成收购后，主并购企业在软硬件方面都面临较大的变化。因此，并购的重点就在于选择合适的策略将两个企业进行系统的整合，使并购效益达到“1+1＞2”的效果。

目前针对协同整合策略的研究已经取得了一定成果，其中 Haspeslagh和Jemison在1991年提出的协同整合策略的两个基本维度是最为重要和具有持续影响力的：一是战略互依性（strategic interdependence），指的是并购方与被并购方之间技术、知识转移和共享的程度；二是组织自治性（organizational autonomy），指的是并购公司给予被并购公司自主权的程度和文化的消解程度。依据这两个维度，Angwin和Meadows在2015年提出了协同整合策略矩阵，其中：保存策略，表现为低战略互依和高组织自治；吸收策略，表现为高战略互依和低组织自治；共生策略，表现为高战略互依和高组织自治；持有策略，表现为低战略互依和低组织自治（Kahana，2015）。本研究将Angwin和Meadows在2015年提出的协同整合策略矩阵作为并购绩效的重要影响因素。

3.企业跨国并购研究

近年来，中国企业的海外跨国并购活动异常活跃，因此，越来越多的学者开始关注跨国并购研究。跨国并购的动因、整合并购过程、绩效分析或者价值重新创造等问题均是当前跨国并购研究的热点。跨国并购绩效是并购企业最关心的问题，这极大地影响到企业向海外扩张的影响力和竞争力，因此，绩效是当前跨国并购研究中最受关注的研究领域（谢洪明等，2016），影响跨国并购绩效的因素如正式制度距离、并购经验等也都深受学者的关注（孙烨等，2021；杨利红等，2021）。同时，随着理论的逐渐丰富和实证研究的发展，并购后的整合研究也正在迅速地兴起。当前，跨国并购后期的整合阶段逐渐被视为并购活动的关键环节，学者们一改以往只关注并购前期策略，开始将研究焦点转向协同整合策略。

实现跨国并购预期绩效目标的关键是将协同整合策略与跨国并购情境相匹配，然而在目前的研究中，这两者是存在割裂的。以往研究大多只关注了并购协同整合策略，或者只侧重了部分并购情境，又或者是分别将协同整合策略和一部分并购情境作为并购绩效高低的直接前因，较少研究能在全面客观的框架下着重探讨协同整合策略和并购情境之间的匹配问题。

2019年，吴道友、程佳琳对这一问题进行了具体的案例研究，他们将企业跨国并购协同整合策略与并购情境进行了匹配，根据以往学者的研究，他们选取了研究频率较高的五个影响并购绩效的情境要素：正式制度距离、文化距离、资源相似性、资源互补性和跨国并购经验。同时，协同整合策略选择了Angwin和Meadows（2015）提出的保存策略、吸收策略、共生策略和持有策略。该研究基于构型理论，以108起企业跨国并购案例为研究对象，通过定性比较分析方法，探讨了跨国并购的五种情境和协同整合策略组成的各种前因构型对并购绩效的影响，发现了以下四种可以产生高并购绩效的前因构型。

构型一（C1）：“内外欣喜”型并购情境与吸收策略，即并购企业和被并购企业之间资源相似性低、资源互补性高，文化距离小，并且并购企业存在跨国并购经验，其适合采用吸收策略。

构型二（C2）：“外忧内喜”型并购情境与共生策略，即并购企业和被并购企业之间的资源相似性和资源互补性高，正式制度距离和文化距离大，并且并购企业具有跨国并购经验，其适合采用共生策略。

构型三（C3）：“外喜内忧”型并购情境与持有策略，即并购企业和被并购企业之间的资源相似性和资源互补性低，正式制度距离和文化距离较小，并且并购企业不具有跨国并购经验，其适合采用持有策略。

构型四（C4）：“外忧内患”型并购情境与保存策略，即并购企业和被并购企业之间的资源相似性和资源互补性低，正式制度距离和文化距离大，并且并购企业不具有跨国并购经验，其适合采用保存策略。

图1 高并购绩效的前因构型

三、中材国际并购印度LNVT科技私人有限公司案例分析

1.案例选取标准与材料获取

（1）案例选取标准

根据本文的研究目的，本文在选取案例时考虑了如下因素。首先，是否为中国企业并购外国企业。因为本研究旨在进一步验证中国企业的跨国并购协同整合策略和并购情境的匹配问题，故本研究选取的是中国企业并购国外企业的案例。

其次，是否取得较高的海外并购经营绩效。由于吴道友等（2019）通过构型和定性分析的方法得出的是能够有效引致高跨国并购绩效的构型，为了更加深入地剖析导致高并购绩效的构型及与现实跨国并购成功案例间的相互对应和有效互动，本研究选取的案例为取得高并购绩效的案例。

（2）案例材料获取

由于实地调研跨国并购企业难度较大，故本研究通过收集二手数据的方式开展案例研究。本文中案例的材料主要通过了如下四个渠道获取。

一是BVD-Zephyr全球并购交易数据库。从该数据库中收集到关于并购企业与被并购企业标准产业分类代码的相关信息和有关并购的报道。

二是公司网站。从该企业网站上获取关于该公司并购相关企业的信息，以及关于该企业并购相关企业的报道和该企业后期将如何开展并购整合。

三是相关媒体。从中获取关于并购企业和并购目标企业的报道，项目负责人关于后续如何开展整合活动的申明。

四是中国证券报、上海证券报等。从中获取公司的年报，获取相关并购信息。

2.并购双方简介

中材国际工程股份有限公司（以下简称“中材国际”）成立注册于2001年，公司注册总部位于中国南京。该公司为国内外水泥行业提供项目总承包服务，其服务包括工程咨询、工程设计、建筑和安装、设备制造、供应、调试、操作和维护服务。 该公司还参与各种项目的开发、设计和建设，如办公室、制造设施、仓储和配送中心，零售，公寓，酒店等。

印度LNVT科技私人有限公司成立注册于2001年，公司总部位于印度泰米尔纳德邦金奈，目前公司已对外发行40万股国内普通股。该公司的主营业务包括装备产业升级项目服务、水泥产品供应、厂房配套工程建设等工程服务。印度LNVT科技私人有限公司在印度具有较高的社会知名度，其核心产品主要包括粉末收尘器、选粉机、输送机、旋风筒等。

3.跨国并购的整体情境分析

根据吴道友等（2019）的研究，跨国并购整体情境分析是对以下五个因素进行计算，从而得出并购情境的构型，具体测量方法如下。

（1）正式制度距离

借鉴张弛和余鹏翼在2017年的研究，采用美国传统基金会公布的全球经自由度指数（EFI）来衡量正式制度距离，同时采用绝对值法以中国全球经济自由度指数的得分减去东道国在此指标上的得分的绝对值表示正式制度距离。具体计算公式如下：

其中，EFI（c）为中国全球经济自由度指数，EFI（j）为东道国j的全球经济自由度指数，FIDj为东道国j与中国之间的正式制度距离。

（2）文化距离

采用Hofstede指数，从个体主义/集体主义、权力距离、不确定性规避、阳刚气质/阴柔气质、长期导向/短期导向五大维度对各国文化特征进行量化。采用Jackson（2001）提出的方法，以中国在上述五大维度上的得分减去东道国在此指标上的得分的绝对值再加权平均表示文化距离。具体计算公式如下：

其中， Iij为东道国j的第i个文化维度指数,C为中国,Iic为中国的第i个文化维度指数， Vi为第i个文化维度指数的方差， CDj为东道国j与中国之间的文化距离。

（3）资源相似性和互补性

借鉴Makri、Hitt、Lane在2010年的研究，采用标准产业分类代码（Standard Industrial Classification，SCI）衡量资源相似性和互补性。借鉴前人的研究，采用李克特量表（1～5）对资源相似性和资源互补性进行量化。

（4）跨国并购经验

借鉴以往的研究，并购经验采用企业已完成的跨国并购次数来衡量（阎大颖，2011）。根据zephyr数据库的记录，摘录出样本案例发生时，并购方已成功完成的所有跨国并购案例。将存在跨国并购活动企业的并购经验赋值为1；不存在跨国并购活动企业的并购经验赋值为0。

因此，本文将借鉴吴道友等（2019）的计算公式，对本案例的五个情境因素进行计算，从而得出相对应的情境构型。

（1）正式制度距离

通过查找美国传统基金会公布的全球经济自由度指数（EFI）资料，可以看出中国的经济自由度指数是57.8，印度的经济自由度指数是54.5，通过上文公式，我们可以计算出，中材国际和印度LNVT科技私人有限公司间的正式制度距离为3.3，故中材国际和印度LNVT科技私人有限公司间的正式制度距离较小。

（2）文化距离

通过查找Hofstede指数的五大维度数据表，可以发现，中国的个体主义为20，权力距离为80，不确定性规避为30，阳刚气质为66，长期导向为118，印度的分别为20，64，64，34，56。通过前文公式，我们可以计算出，中材国际和印度LNVT科技私人有限公司间的文化距离为21.6。故中材国际和印度LNVT科技私人有限公司间的文化制度距离较小。

（3）资源相似性和资源互补性

中材国际主要的标准产业分类代码SCI为1629，印度LNVT科技私人有限公司主要的标准产业分类代码SCI为3559，两个企业的主代码前两位数字不同，但位于主要行业。根据前文的测量标准，两个企业间的资源相似性为2，资源互补性为5。故中材国际和印度LNVT科技私人有限公司的资源相似性较低，资源互补性较高。

（4）跨国并购经验

BVD-Zephyr全球并购交易数据库的数据显示，中材国际在并购印度LNVT科技私人有限公司之前，已并购了两家国外的企业，分别为2014年3月并购德国的Hazemag& EPR GmbH以及2014年2月并购沙特阿拉伯的ENERGY AND INFRASTRUCTURE。因此，中材国际存在跨国并购经验。

综上分析，中材国际与印度LNVT公司间的正式制度距离和文化距离较小，资源相似性低，资源互补性高，且主并方具有跨国并购经验，属于“内外欣喜”型并购情境，因此，根据吴道友等（2019）所得出的四种构型组合，并购企业理论上应采取吸收策略更有利于实现高的并购绩效。

四、并购后协同整合策略分析

为追踪中材国际在并购活动中是否采取了吸收策略，本案例梳理了中材国际并购整合过程的关键事件。在本次的跨国并购活动中，中材国际以股权收购资产的投资方式，取得了印度LNVT公司的绝对控股投资权，交易执行完成后取得了印度LNVT公司68%的股权，并成立新的合资公司，并将该合资公司作为中材国际的成员企业。

在2013年4月8号并购交易完成后，中材国际董事长在发布的并购后期的整合声明中提到了中材国际和印度LNVT公司，并且谈到两家企业在产品、客户、生产技术等方面都具有协同效应，并购双方的资源都较为独特，难以从其他地方获取，进行资源的转移具有较大的潜在价值。在后期的整合中，中材国际将自己在经营过程中积累的经验和信息，与印度LNVT公司进行了较为深入的分享。同时，中材国际将自己的产品通过印度LNVT公司带入印度市场，并通过全产业链协同和全球资源的有效配置为印度LNVT公司注入活力。中材国际将印度LNVT公司作为本身开辟国际市场的前沿阵地和国际化的战略平台。根据前文描述可知，中材国际和印度LNVT公司的战略互依程度较高。

同时，2013年5月15号，中材国际官方负责人表示印度LNVT公司须在中材国际的带领和指示下，发展水泥总包业务。印度LNVT公司的战略决策须要征得中材国际的意见，才可实行。 并且在后期的整合中，中材国际将全新的商业模式和核心团队注入印度LNVT公司，根据该描述可知，中材国际给予印度LNVT公司自治程度较低。

综上所述，中材国际在后期的整合过程中，实际上确实是采取了吸收策略，即高战略互依和低组织自治，并且取得了高并购绩效，这与前文理论预测的相一致，即“内外欢喜”型并购情境与吸收策略引致高并购绩效。

五、研究结论

在本文的案例分析中，根据吴道友等（2019）所提出的四种构型，中材国际与印度LNVT公司属于“内外欣喜”型并购情境，从理论上来说应当采取吸收策略从而取得高并购绩效。实际上，在并购后协同整合策略分析中我们发现，中材国际在后期的整合过程中确实是采取了吸收策略。因此，本案例验证了吴道友等（2019）所提出的引致高并购绩效构型的科学性和有效性，为我国跨国并购企业取得高并购比较提供了科学的理论依据和实践指导。

然而，本文所选取的案例只验证了引致高并购绩效的其中一种构型，其他三种构型尚未进行验证，需要之后的研究继续探索。此外，本文只选择了一个并购企业，研究结论还缺乏普适性，希冀后续学者可以通过更多的跨国并购案例，对构型作进一步的验证。