离散制造业项目计划协同的应用研究

马金鑫，李志坚，孙延光，马永敬

（中车青岛四方机车车辆股份有限公司 信息技术部，山东 青岛 266111）

大型离散制造业的项目制生产过程按照全生命周期展开为：售前、研发、设计、工艺、采购、生产、质量、交付、售后阶段；项目特点为面向订单进行生产，存在一定客户定制化需求且多为边设计边生产来满足客户的交付需求。如何保障项目计划编制快速合理，真正实现项目驱动生产，成为企业管理的重中之重，实现计划体系的透明及科学严谨，做到计划数据标准统一，计划编制有据可查，执行异常提醒，从而达到计划协同一体化目标。

项目计划管理思路从定模板、管计划、管变更、管异常、做统筹角度出发，进行项目计划管理平台设计，提高计划的准确性，更高效的驱动生产及采购计划。

1 项目计划管理规划

企业内项目计划管理如同企业的信息化建设一样，不是一项一蹴而就的工作，而是应该按照企业的信息化发展分阶段进行。项目计划管理规划分为四个阶段：信息化建设阶段、项目计划管理试点阶段、项目计划管理推广阶段、项目计划管理持续创新阶段。信息化建设阶段主要工作为：各业务领域建设各自的专业系统，并且管理的侧重点不同；按照各自不同的业务需求实现了相关的项目管理功能。项目计划管理试点阶段主要工作为：选取试点项目进行线上项目计划管理，形成公司级项目管理库，项目计划相关数据收集传送数据仓库进行数据清洗，项目计划进行手工线上反馈。项目计划管理推广阶段主要工作为：企业内全项目进行推广，公司级项目管理模板持续优化，项目计划数据共享，在大数据平台进行多维度数据分析，逐步将手工线上反馈更改为系统间集成的自动反馈项目计划。项目计划管理持续创新阶段的主要工作：形成公司级项目综合管理，项目计划数据业务应用整合、进而提高项目计划自动报工率，项目全过程数据深度分析、潜力挖掘等。

企业内项目计划管理的规划与企业信息化系统的规划发展是一样的，需要按阶段进行，没有一蹴而就的信息化建设。项目计划管理的发展阶段规划主要分为：系统建设阶段、项目管理试点阶段、项目计划推广阶段、应用持续创新阶段。项目计划管理规划如下图1所示。

图1 项目计划管理规划示意图

2 项目结构标准化

项目结构又称为工作分解结构，是以层次结构的形式将完成一个项目所要执行的任务层层细分所形成的项目结构。它提供了关于项目的概览并且构筑了项目的组织结构和协调合作的基础。项目制管理贯穿整个项目制生产过程，整个项目过程按照全生命周期进行展开，将项目结构进行固化，形成一套公司级标准项目结构。项目结构的标准化工作为项目进度管理奠定基础。

项目结构的搭建从全生命周期概念进行体现，项目结构搭建节点需考虑：项目管理、产品研发、产品设计、工艺设计、财务管理、人员培训、生产制造、工装管理、采购管理、质量管理、售后管理；项目结构的搭建从项目过程中发生的业务层体现，项目结构搭建节点需考虑：财务过账、订单报工、生产发料、费用分摊、成本结转。项目结构标准化示意图如下图2所示。

图2 项目结构标准化示意图

3 项目计划模板库

企业内项目往往具有差异性，根据客户的不同，项目的要求往往不同，这就造成了各项目之间的项目计划节点存在大部分相同点，也会因项目的差异性，而存在适用于特殊项目的节点，因此企业需打造一套通用性的项目计划管理模板。在满足不同部门业务需求的基础上，从售前、项目管理、产品设计、工艺设计、质量管理、采购管理、样车制造、批量车制造、发运、技术文档交付等项目结构和项目周期进行统一标准化。

项目模板库的建立需与各部门进行业务调研，往往以项目管理部作为牵头部分，运营管理部作为指导部门，各职能部门作为参与部门，信息技术部作为辅助部门进行沟通，最终确定项目计划管理标准模板。

项目计划管理标准模板在公司级标准项目结构的基础上进行分解，标准模板库内需包含项目计划管理节点、节点所属工作分解结构、里程碑、负责部门、负责人、节点输出物、节点任务关系等关键信息。项目计划管理标准库的搭建完善与否间接决定了未来项目管理的成功与否，未来项目计划的系统录入是在项目计划标准模板库的基础上进行编制。

4 项目计划管理

项目计划管理主要包括：项目计划编制、项目计划反馈、项目计划变更、项目计划查看及项目计划版本管理。项目计划的编制依托在系统内建立的标准的、通用的项目计划管理标准库，根据实际业务的不同选择不同的项目计划节点及项目里程碑节点，以里程碑节点为进度控制点进行项目计划管理，将项目分为八个阶段，项目计划节点应包含节点开始日期、节点结束日期、节点负责人、负责人工号、负责人部门、节点前置任务关系等必要信息。

从企业业务层考虑，项目计划编制的阶段分为项目启动阶段、项目执行阶段、批量车生产阶段、批量车交付阶段、项目收尾阶段、列车使用阶段、技术文件交付阶段、试验装置与备品备件交付阶段。各阶段内项目计划节点示例如下图3所示。

图3 项目计划编制阶段示意图

项目计划编制的第二个要点为项目计划编制的严谨性，项目计划作为企业内源头计划，计划体系内生产计划及采购计划都需要按照项目计划的要求进行编制，若项目计划编制的合理及严谨性不足，会导致下层分项计划的编制错误，从而影响企业的生产进度。

项目计划编制需进行计划的版本管理，项目计划的版本控制应为手动升版，大型离散制造往往项目周期过程，项目时间跨度过大，若自动升版则往往导致项目计划版本过多，造成项目计划查询的不便。项目计划版本进行升级的同时做好版本变更理由的输入，此输入作为项目计划变更管理的重要依据，使得项目变更有据可源。

项目计划的反馈分为两种：线上手动反馈和系统集成后的自动反馈。线上手工反馈为各职能部门或项目管理部完成自己所属的项目计划节点后在系统内手工填报节点实际开始日期和实际结束日期，当节点需要上传附属物或工作任务证明时，则需先上载相应文档后方可进行项目计划节点报工。项目计划自动反馈是指和企业内其他业务系统进行集成，项目计划编制完成进行发布后，发送其他业务系统，其他业务系统根据具体的项目计划节点确认是否需要二次分解，当其他业务系统完成该项计划节点任务后通过系统接口输出数据，并在项目管理平台自动完成项目计划反馈（实际开始日期和实际结束日期）。

项目计划预警机制的建立，在项目计划节点的编制要素内有项目负责人和项目负责人工号，在项目计划编制完成后且项目计划编制发布之前，需编制项目节点负责人的邮箱及节点负责人所属领导邮箱。项目计划的预警机制为：项目计划节点计划开始日期前七天给相应节点负责人发送通知邮件；项目计划节点计划开始当天及项目计划节点计划结束日期给相应节点负责人及项目经理发送通知邮件；当项目计划结束日期与系统日期进行比对，若未进行反馈则发送超期提示邮件给相应节点负责人及项目经理；当项目计划结束日期与系统日期加三天进行比对，若该节点未进行项目计划节点反馈则发送超期提示邮件给节点负责人、项目经理及项目节点负责人所属领导。

项目计划反馈不仅仅需要考虑项目管理系统的本身，若只考虑从项目管理系统进行计划的反馈，则会失去项目计划管理的联动性；项目管理系统进行计划的编制或计划变更，形成项目计划后，通过ESB系统进行中转，发送各业务系统，在其他业务系统进行计划的接受及计划的反馈。项目计划反馈系统集成示意图如下图4所示。

图4 项目计划反馈系统集成示意图

5 项目数据分析

计划管理过程中，数据的收集尤为重要，因在项目管理过程中形成的各类计划相关数据不光对本项目十分重要，站在企业级管理的角度，各类项目计划的数据及项目计划执行数据，通过数据的积累为日后的项目管理规划提供重要数据支撑。

项目计划管理形成数据是项目管理的重要一步，通过形成的数据进行进一步的分析才会更好的发挥项目计划数据的力量，通过环形图显示异常数据占比或部门参与占比；通过柱形图显示正常节点与异常节点的数量；通过界面跳转，可以显示相关明细信息。项目数据分析示意图如下图5所示。

图5 项目数据分析示意图

项目数据分析为企业带来的价值分别从三个层面来看：①执行层（项目管理人员）- 满足执行层人员单项目进度结果分析，异常、预警与展示数据需求，及时促进工作协同，提升工作效率；②管理层（部门领导）-实现计划进度、数量管理现状的及时监控、多维分析（项目阶段、项目节点、里程碑、参与部门和经营诊断） 快速洞察和掌握项目进度现状的“高效监控”；③决策层（公司高层管理人员）-将计划、数量管理相关数据抽取；对关键指标进行监控、预警、对比和分析等功能，形成“数据说话，科学决策”的良好氛围，实现精细化管理和数字化运营。

6 结束语

文章分析了大型离散制造内计划体系内的源头计划-项目计划管理。通过对项目计划编制、项目计划反馈、项目计划版本管理、项目计划数据分析等维度进行展开，通过上述内容的执行为企业打造一套透明、高效的项目计划管理体系，计划体系内下层计划（生产计划）的编制提供基础。基于项目计划的执行数据的收集，可实时查看业务是否发生偏离，通过异常的监控，准确定位到异常业务节点、部门、负责人，形成异常的透明化，驱动各部门推动异常业务流程的闭环管理，增强生产主动性，使工作有条不紊地进行。