破解高质量发展“内驱力”密码——中国航天三江中长期激励方案实践探索

文／魏 勤 范晓明

↑航天三江险峰公司签订增资扩股协议现场

习近平总书记指出，要深化人才发展体制机制改革，破除人才引进、培养、使用、评价、流动、激励等方面的体制机制障碍，实行更加积极、更加开放、更加有效的人才政策。

中国航天三江集团有限公司（以下简称航天三江）作为中国航天科工集团有限公司（以下简称航天科工）的二级单位，按照国务院国资委和集团公司统一部署，自2019 年起加大所属科技型企业及上市公司中长期激励工作力度，目前共有1 家上市公司实施限制性股票激励，7 家科技型企业实施股权激励（骨干持股），实施单位数量处于航天科工前列，实施单位持股对象范围严格限定在重要技术人员和经营管理人员，涉及激励对象共计522人，其中科技人员占比均在50%以上，最高达90%；激励对象最高出资额超过500 万元，累计出资额3.97 亿元。

“我们要大力实施人才强企战略，深化人才发展体制机制改革，全方位培养、引进、用好人才。”航天三江党委书记、董事长冯杰鸿在2022 年人才工作会议上强调。

目前航天三江正在积极探索岗位分红、项目分红、超额利润分享、科技成果转化等多元化中长期激励方式。

充分激发各类人员积极性和创造性，为航天三江高质量发展提供有效保障。

改革体制机制 释放人才活力

2019 年，湖北孝感，一场变革在一家具有50 多年历史的传统国企开始酝酿。

这个曾经在20 世纪80 年代，以面包车销量挺进全国前三甲的企业，创造过“北有星光，西有万江”的辉煌，如今万山公司拥有职工1600 余人，但人均收入不足10 万元，“留不住人才”一度是制约企业转型发展的痛点。

但是万山公司拥有得天独厚的优势，产品多次在天安门接受党和人民的检阅，是航天三江型号地面设备总装总调厂、颇具规模的重型特种越野车和高端重型工程运输装备科研生产基地，在特种车领域的地位举足轻重。航天三江将万山公司作为孝感区域首家社会化融资的试点单位，万山公司党委决心以此次改革为契机，打破现有薪酬分配模式，构建中长期激励机制，充分激发核心骨干人员的积极性和创造性。随后，通过多种形式向干部职工宣讲政策，进一步解放思想、转变观念，增强干部职工信心。

主要领导亲自抓、工作专班集中干、中介机构巧借智、各方协同聚合力，历经1 年筹备，2020 年12 月6 日，万山公司成功募集8.4 亿元资金，由国有全资公司转变为混合所有制企业。

“万山模式”的顺利推进，也增强了航天三江孝感区域单位推进社会化融资的信心。2021 年，江北公司以5.76 亿元、险峰公司以3.1 亿元的募集资金总额相继完成社会化融资改革及骨干持股。

在引入社会资本的同时，万山公司完成“内部增资+股权激励”的场外非公开协议增资工作，开创“内部增资+骨干持股+外部融资”三位一体化模式。股权激励代表着单位核心层对公司发展的信心，是所有外部投资者高度关注的事项，股权激励作为强力催化剂，有效吸引了外部战略投资者，在进一步优化单位资本结构的同时，通过战略投资者的优势资源，加强市场开拓能力，促进产业化发展。同时，核心骨干人员的责任意识和担当意识进一步提高，干事创业的激情更加饱满，有效推动公司向高质量发展目标不断迈进。

万山公司实施股权激励近3 年来，公司净利润年均增长22.86%，全员劳动生产率年均增长11.67%，职工人均工资年均增长9.4%。

尝到体制改革的“甜头”后，2022 年，万山公司进一步在机制改革上“做文章”。年初，酝酿已久的二级核算分配制度在公司上线。

这次改革首先从机构入手，万山公司将所属10 余个分公司通过重新整合，缩减至7 家分公司，并以“模拟法人”的形式，为每个分公司配足5 ～7 人的领导班子，分管公司经营管理各项工作，从原来的任务型单位变成了独立核算、自主管理的能力型、效益型单位。没有自上而下的推动，这样的“顶配”在以前想都不敢想。以前每个分公司仅有3 位领导，主要负责完成公司下发的任务。如今，各分公司领导班子以问题、结果和目标为导向，强化经营管理、计划管控、绩效考核和目标激励，提升执行力、生产效率和经营效益，增强全员算账和精细化管理的意识，带着职工去争取任务、创造价值。

树立“劳动拿工资、创新拿奖励”导向，摒弃平均主义，逐步建立“计划——实施——考核——反馈”的绩效管理机制。

薪酬分配机制的改革也是二级核算分配制度的一大亮点。早在年初，万山公司明确了各分公司工资总额核定规则，各分公司通过任务和效益争取工资总额，干得多、干得好就挣得多，分公司领导有完全自主二次考核分配权。104 分公司通过与内部兄弟单位深入交流，借鉴外协厂家成熟管理经验，进行了分公司薪酬制度的全面改革。据人力资源部副部长黎小东介绍，薪酬制度改革后，该分公司职工近几个月收入有明显提高，完成任务量也有大幅提升。

而103 分公司开展了关键岗位竞聘上岗工作，为想干事、能干事的职工，提供一个公平、公开、公正的平台。2022 年1 月， 启动2 个工段、9 个班组、2 个业务室的共计21 个工段长、班长、室主任职务竞聘工作。通过6 场竞聘演讲大会，领导班子做“导师评委”，全体员工当“大众评委”。一些有能力的职工抓住机会，通过竞聘成为了班组长、工段长，分公司对竞聘上岗的干部职工通过以“目标激励、绩效激励、创新激励”等定性、定量考核的奖惩机制，树立“劳动拿工资、创新拿奖励”导向，摒弃平均主义，逐步建立“计划——实施——考核——反馈”的绩效管理机制。

深研国家政策 踩准发展步伐

抢抓机遇、吃透政策，航天三江完成首家上市公司限制性股票激励。2020 年4 月，国资委印发《中央企业控股上市公司实施股权激励工作指引》，为推进和完善国资上市公司市场化改革提供了新指南，在航天科工的指导下，锐科激光限制性股票激励方案于2021 年4 月获得国资委批复。

2021 年9 月，凭借杰出的业务能力，锐科激光328 名骨干职工正式成为该公司首批获得股票配售权的职工。如今，他们奋斗在激光产业的各条战线时，有了更强劲的动力。

通过定向发行A 股普通股，激励方案分两期实施，首期授予总量为公司股本总额的1%，覆盖锐科激光本级及两家子公司的骨干职工，最高出资额237 万元，限售期2 年，限售期满后3 年的解锁期内在达到设定的单位业绩和个人业绩考核指标条件下匀速分批解除限售。

2019 年，航天三江所属火箭公司入选国务院“双百行动”企业名单、国家发改委第四批混改试点企业，火箭公司自上而下高度重视，推进各项改革，完善现代企业制度体系，完善法人治理结构，推行职业经理人制度，实施骨干持股，开展B 轮股权融资。火箭公司组织编制了《员工持股实施方案》，2020 年10 月获得航天科工批复，同年12 月实施。员工持股人数30 人，新增注册资本940 万元，持股人员范围为高级管理人员、核心技术骨干和业务骨干；最高持股数为50 万股，出资金额300 万元。

同时，火箭公司还借助外部咨询公司开展薪酬体系、绩效体系优化工作，坚持以岗位价值为导向，对公司同类岗位进行了薪资市场调研与岗位价值评估。通过对比同类水平，在满足工资总额管控要求的基础上强调“技术牵引”根本原则，进一步向核心技术骨干及一线技术人员倾斜、提高其薪酬标准；同时降低固定薪资发放比例，提高考核薪资发放比例，实现收入能增能减，拉大收入差距，精准激励核心，初步建立了与市场接轨的薪酬及绩效考核体系。在人员聘用、岗位晋升、薪酬兑现、教育培训、调岗辞退等方面灵活应用绩效考核结果，初步实现中层干部能上能下、干部员工能进能出，绩效考核的“指挥棒”作用得到进一步发挥。

↑航天科工火箭技术有限公司B 轮增资扩股项目签约仪式

为高效推进股份制改造、上市等工作，火箭公司以资产运营副总为试点，对外公开招聘职业经理人，三年任期薪酬税前最高可达570 万元，这在航天三江是史无前例的。2022 年1 月，资产运营副总正式入职，按年度计划组织开展B 轮融资及后续股改上市策划工作。

作为国内首家专业提供商业航天发射服务的高新技术企业，依托快舟火箭的品牌效应，火箭公司在资本市场备受亲睐，2022年6 月27 日，成功完成B 轮融资，最终引进7 名投资人，募集资金总额达15.855 亿元。

“通过实施股权激励（骨干持股）有效稳定了核心关键人才，骨干队伍日益稳固。同时相关单位对外引才的吸引力得到极大提升，人才引进质量不断提高。” 航天三江人力资源部部长游建荣谈道。

激光院、行云公司等单位作为航天三江近几年新成立的高科技企业，股权激励成为引进高层次人才的“招牌”，吸引了大量高层次专业人才。

8 家单位成功实施股权激励（骨干持股），得益于航天三江党委的高度重视，有关部门全程介入激励方案编制及实施过程，提供“工具箱”，明确激励关键内容，实施“一企一策”，指导各单位做好职工宣传教育、思想引导和方案编制。

在实施过程中，集团公司和航天三江两级人力资源部门靠前指挥、现场协调，对反映的问题第一时间予以解答，对需要预审的方案采取随报随审随反馈，确保实施工作的流畅性。

同时也要看到，目前航天三江已经批复实施的单位中，基本上是以股权出售为主，分红激励、超额利润分享、项目跟投等激励方式还没有使用，在现金型激励和以创造新动能、攻克新难关的精准化激励方面还没有用好用足政策空间。

今年是国企改革三年行动的收官之年，航天三江所属晨信公司、红峰公司、远方公司等单位还将探索其他中长期激励方式，不断构建和完善多元化的正向激励体系。

航天三江也将进一步完善市场化运营机制，持续推进制度改革，充分激发各类人员积极性和创造性，为航天三江高质量发展提供有效保障。