基于企业文化与治理视角探究阿里巴巴该如何走出困境

曾卓　张睿

摘要：电子商务作为 21 世纪具有发展潜力的新兴产业，文章以互联网电子商务企业的典型代表——阿里巴巴为例， 介绍了公司的现状，从企业文化与公司治理两个维度分析了阿里巴巴深陷“阿里女员工被侵害案”“蚂蚁金服被暂停上市”的原因和其当前存在的问题和困境，包括：企业文化建设失误；内部控制失当；人力资源管理失策；将金融风险分摊给社会等。最后，根据上述问题提出针对性建议。

关键词：阿里巴巴；企业文化；内部控制；公司治理

一、引言

近年来，移动互联网电子商务的竞争日趋激烈，阿里巴巴作为现在我国首屈一指的电子商务企业，同时也是中国的互联网独角兽企业，在经历蚂蚁金服被暂缓上市、深陷“阿里女员工被侵害案”后，阿里巴巴被人民日报点名批评，而且网络舆论全部指向阿里。是什么原因让这个大众眼中的明星企业遭受如此大的挫折？本文试着从企业文化和公司治理的角度探究阿里巴巴出现这些问题的原因，并为此类与阿里巴巴存在同样问题的企业解决相关问题提出措施建议。

二、阿里巴巴现状及存在的问题

（一）阿里巴巴的现状

20世纪90年代，马云和他的“十八罗汉”，在杭州创立阿里巴巴集团的雏形；阿里巴巴的首个网页是英文的，全球批发贸易市场阿里巴巴国际网页，从那一刻开始，经过二十余年的积累，阿里巴巴现在已是全球最大零售商之一。公司经营的业务范围有B2B贸易、B2C企业对个人的网上零售、第三方支付和云计算等，业务包括淘宝网、天猫、全球速卖通等，阿里最终在美国纽约和中国香港交易所同时上市。2000年1月马云从以软银为首的等数家投行融资了近2000万美元。2001年2月阿里巴巴集团确定其使命，并形成了价值观体系“独孤九剑”。2003年5月，阿里巴巴的网上购物平台淘宝正式上线。2004年确立新的价值观体系“六脉神剑”，同时支付宝的数字支付和担保业务推出，解决了网购的最大难题。2008年面向品牌与零售商的第三方商业平台淘宝商城（现称“天猫”）上线，与淘宝相辅相成。2014年，阿里完成了在纽交所敲钟上市的梦想。

（二）阿里巴巴存在的问题

1. 企业文化和价值观的不健康因素

如果谈起企业文化和价值观，很容易想到阿里巴巴的“倒立文化”、“六脉神剑”、“独孤九剑”，华为的“狼性文化”等。在企业文化的建设上，阿里巴巴本来有很多值得称道的地方，甚至它的企业文化建设是值得许多公司学习和借鉴的榜样，因为在此之前，企业文化本就是阿里巴巴团结员工、凝聚核心竞争力的重要工具和手段。而如今从媒体报道出来的阿里巴巴的“破冰文化”、“陪酒文化”可以看出，阿里巴巴的企业文化建设方面仍有很多瑕疵。“有文化的企业才有生命力”这句话应该是无数企业的基本共识，是选择员工优先的“人文关怀”？还是选择一些传统文化里糟粕的“破冰文化”和“酒桌文化”？作何选择，彰显了企业格局，折射了公共责任，代表了价值方向，任何伟大的企业都会做出正确的选择。

2. 阿里巴巴双重股权结构的利弊

双重股权结构其实就是同股不同权，这项制度利弊皆有，能否扬长避短还要看公司的实际操作。双重股权结构从制度上赋予了创始人最高也是最重要投票权，也就是决定权，这项制度能够让创始人从一开始就能保持对公司的实际控制权，同时能够按照公司创始人的最初想法来管理公司，这种权力价值是无与伦比的，甚至對于一些公司的发展是至关重要的权力；但同时，创始人也可以利用手中的控制权谋取私利，最终损害外部股东和利益相关者的应得利益。马云在阿里的时候只有7%的股权，可这并不影响马云通过其合伙人的身份对阿里进行远程遥控。在其缺陷方面，首先是着同股不同权的制度，股权与决策权即投票权的分开，因此公司内外部信息之间不流通和不对称会加剧，经营者手中能够管理的现金流较少，很可能会为了谋取一些不正当利益而进行非法利益输送等。还有就是，双重股权结构会在无形中提升代理成本。与此同时，一旦创始人及其合伙人拥有了对公司的绝对掌控权，那么董事会、监事会等对于创始人的监督效果就会大大降低，因此会导致权力失去控制，没有把权力关进制度的笼子。优点方面，双重股权结构有效巩固了公司创始人手中的控制权，能够保证公司长久稳定的运营，创始人能按照自己的经营想法和价值理论来运营公司，创始人在做出决定时可以不受任何股东的制约，这就大大提升了运营公司的实际效率。

3. 内部控制与管理存在缺陷

从“阿里P7管理者侵犯女员工”事件就可以看出，阿里的上下传递的信息渠道失灵，女员工在内网和钉钉上进行申诉，而阿里的高层管理者对员工的申诉，完全不理不问，拖了五天时间，仍无法给到女员工妥善回复。阿里的内部监管和审查机制，好像在一夜之间失灵了，直到CEO张勇发出命令后，阿里巴巴里的内部机器才开启运转，“辞退、辞职、记过”的过程在一夜之间就完成了。从这里就可以一窥，阿里在组织治理和内部控制上的弊端了，公司内部上传下达的信息传递速度缓慢，监管部门失责，员工之间互相推诿责任，导致效率低下，公关部门处理不力，导致极坏的社会影响。

4. 转移金融风险，不利经济社会稳定

阿里巴巴旗下的蚂蚁集团的上市之路可谓一波三折，起初以金融企业做上市准备，随后变更为科技企业身份预计于 2020 年 11 月在上交所和港交所两地以 A+H 股上市。2020年11 月 3 日，上交所发文称：金融科技外部监管环境发生重大变化，导致蚂蚁科技集团的部分上市要求和信息披露情况不符合上市条件，所以暂缓蚂蚁上市进程。蚂蚁集团上市搁浅的消息一出， 即刻波及阿里美股行情，阿里巴巴美股下跌超 8%，导致其总市值蒸发将近 700 亿美元。暂缓上市的最主要原因就是，高杠杆问题。蚂蚁金服的微贷的运作方式是：一方提供金融科技支持，获取大量客户资源，利用大数据等科技手段形成信贷评估模型评估巨量客户的信用情况； 另一方提供放贷资金，双方合作促成贷款发放，蚂蚁作为“再中介”收取技术服务费用。 蚂蚁集团提供贷款前的风控和放贷后的催收等服务，合作银行把控最后的风控和放贷决策任务，大量风险是由银行来承担的。所以说一旦中间环节出现问题，泡沫产生，会引发类似美国次贷危机的经济社会动荡。蚂蚁集团上市搁浅的原因是多方面的，既有企业上市身份不明确、高杠杆与行业周期经营不适应、寡头垄断地位等企业自身的内部原因，也有金融科技外部监管环境变化带来的上市要求不达标的客观原因。这些问题都值得阿里巴巴和蚂蚁金服注意。

5. 人力资源管理存在的问题

阿里巴巴的人力资源管理存在缺陷，阿里巴巴对于HR的定位是“下得厨房：做有温度的HR，陪伴和跟随员工成长，有独立的思考和判断，敢于说真话和丑话”，在这次“阿里P7管理者侵犯女员工”事件中，HR可以说是完全失职的，没有尽到应有的义务，没有维护好员工的合法权利，在面对员工的合法申诉时，没有及时作出回应和采取措施，而是听之任之，使得事件迅速发酵，产生极坏影响，对公司其他员工的积极性造成了巨大伤害，使得员工对公司的认可度降低。同时，阿里的HR部门，对于员工的在道德的绩效考核可以说是失败的，没有识别出员工品行，使其能在公司中晋升到管理者的行列，这也是人力资源管理部门的失职。

三、阿里巴巴的应对策略

（一）改良企业文化，杜绝文化糟粕

在今天，人们理解并思考企业文化，早已不局限于“有没有”，而更看重“对不对”。企业文化从来不只是漂亮的口号，而是落实在发展过程中的有力行动。从这方面来说，阿里巴巴遭遇这场危机，与其“震惊，无措，羞愧”，不如省思、查漏、行动，给企业进行一次真正的变革，来一次“制度升级”，并且给阿里巴巴公司的企业文化来一次“实质校准”。阿里巴巴这次遭受的損失，相较于经济和名声来看，真正的危机蕴于其价值观当中。就企业发展来说，没有什么危机比价值观危机所付出的代价更沉重，价值观危机是根本危机。越是专注核心竞争力的企业，抗风险能力越强，越能保持价值观的有效和稳定。阿里遭遇价值观危机，需要其坦诚面对，并且快速修复、重塑、提升价值观，这是阿里能化危为机的基础。

综上所述，企业文化不是嘴上功夫，而是用真正的价值力量、文化力量赢得员工信任、公众信任的行动力量。阿里的企业管理者，应当更加重视企业文化和价值观在塑造企业形象和精神面貌，凝聚公司“合力”和其核心竞争力的重要作用。要知道员工是公司的竞争力之一，任何漠视人的企业，很难说其事业拥有长久的价值。阿里巴巴应该扬长避短，发扬积极的企业文化，对于那些文化糟粕要杜绝和消灭。

（二）利用双重股权结构优势，提防劣势

公司的控制者自己掌握经营决策权，在做决定时能不受内部股东的约束，在某种情况下可以提升公司的运营效率，这种情况下，创始人和合伙人应利用在创业过程中也积累的经验教训、人脉资本等为公司的进一步发展打下基础，继续添砖加瓦。只有这样创始人及合伙人掌握公司的经营决策权，才能够提升公司的价值和竞争力，带领公司及全体员工一起共创新的辉煌。与此同时，公司在建立之初可以利用双重股权结构的优势在企业内部建立起专用型投资模式，推动企业长期稳定健康的发展。创始人对于其公司拥有更大的话语权，就能够在公司内部建立起专用型人力资本和物力资本，有利于公司的长期战略规划。

绝对的控制权，就有可能会产生权力的滥用，阿里应该做的是将权力关进制度的笼子，通过独立董事、监事会等来监督创始人的权力运用与实施，使其不能为自己赚取私利而伤害公司利益，维护利益相关者的合法权益与利益。

（三）加强内部控制与治理水平

对于内部控制重视，是提高公司治理水平的基石，为保证公司实现其长远的发展战略，使组织机制发挥其应有的作用，内部控制这个关键环节必须贯穿公司治理的全过程 。阿里巴巴应该加强内部审查机制的建设，对于员工的反馈与申诉，应有专人及时回应与答复，应建立好公司内部及时有效的信息反馈机制，使得信息的传递能够快速而准确。阿里的内部控制设计者，对于那些有悖于企业运营实际的规章制度，设计人员应重视这些“问题”制度，分析和评估这些“问题”制度可能对企业其他生产经营活动产生的连带影响，并从根源进行修正和弥补，就比如在销售端普遍存在的“陪酒”问题。

在这次事件中，公司的内部监管机构，完全失去了作用，阿里巴巴要做的是整顿中层管理者、监管部门和人力资源管理部门，使其发挥应有的作用。加强内部监管和审核，遇到申诉应及时处理和回复，将危机扼杀在摇篮里，做好事前、事中、事后的控制活动，提升公司的治理水平。

（四）做好蚂蚁金服整改工作

蚂蚁集团上市搁浅的原因是多方面的。而蚂蚁金服应该通过这次四大监管部门的约谈，暂缓上市这件事，发现企业自身存在的问题，主动进行整改，积极配合国家部门监督。互联网金融的健康发展是离不开监管上的引导和约束的，作为一家金融科技公司，蚂蚁集团提出“稳妥创新、拥抱监管、服务实体、开放共赢”的十六字方针，落实十九届五中全会中关于金融安全和金融稳定发展的“十四五”规划政策精神，这才是解决问题应该有的决心，只有解决当前存在的问题，合法合规经营，才能为重新上市打好基础，从而带动金融行业健康发展。

（五）整顿人力资源管理部门

阿里的人力资源部门应该反省其在“阿里P7管理者侵犯女员工”事件里的表现，阿里的HR本该是陪伴和跟随员工成长，而在这次事件里HR部门却不闻不问，对于员工的合理诉求也置之不理，伤害了公司员工的积极性和对公司的感情。阿里HR部门应该建立关于“职场性骚扰的预防管理措施”，在这方面可以学习欧美国家企业的经验，在员工入职前进行防止性骚扰和职权骚扰的培训，这些都属于人力资源管理的范畴，需要HR部门对此进行落实，进行好员工入职前的培训，保护好员工的利益。

同时，人力资源管理部门要加强对于管理者的道德考核，把其在绩效考核的比值提升起来，将不具有优良道德的水准的职员剔除公司，晋升考核里也应加入道德测试，缺乏道德将丧失晋升机会，甚至被踢出公司，保证公司的员工质量，这样像管理者来骚扰下属的现象，也会大大减少。

四、结语

企业的员工不仅是企业文化创造的践行者和开拓者，同时也是企业文化的影响的主体。优秀的企业文化给人以幸福的享受，优秀的企业也因为有高远的使命和追求而受到尊敬。企业文化是企业生存、竞争和发展的灵魂，是一个伟大的公司能区别于一家平庸公司的重要衡量指标。公司治理是一门研究企业的权力如何安排和设置，或者说如何将权力放到科学的位置，同时也是研究如何下放权力给那些高级的管理者，也就是职业经理人，也是针对高级管理者履行职务的程度和效果进行监管的管理科学。本文通过分析阿里巴巴当前的问题，并提出了五方面对应策略，为具有相同困境的公司在进行企业战略管理和公司治理的过程中提供参考和借鉴。

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（作者单位：江汉大学商学院）