工程总承包项目设计管理的应用探讨

曹亚峰

（中铁十二局集团有限公司，山西 太原 030024）

1 工程总承包模式的概念

1.1 工程总承包模式的定义

工程总承包是指总承包企业在发包方委托下，按照合同要求对项目设计、采购、施工、试运行进行全过程或若干阶段承包的行为。从事工程总承包项目管理，就是在项目实施过程中对项目各方面进行策划、组织、监测和控制，将管理知识、技能、工具和技术应用于项目管理当中，以实现项目在进度、质量、安全、费用、环保等方面的管理目标，最终向发包方提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程成果。

1.2 工程总承包模式相关政策规定

国内工程总承包政策推进大致经历了三个阶段，即1982～1984年的试点探索阶段，提出在化工行业以设计为主体的工程总承包管理体制的试点；1985～2004年的探索成果推行阶段，从1987年全国第一批12家工程总承包试点单位到1990年将试点企业扩大到50家，将工程总承包试点工作在21个行业的勘察设计单位逐步展开，进一步明确了设计单位进行工程总承包的资格，并进行资格管理；2005年至今的规范提升及推广阶段，相关政策密集出台，制度建设与时俱进，全面进入工程总承包的新时代。

近年来国家相继出台政策有：2016年5月，住建部印发《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》，提出大力推进工程总承包，对总承包管理制度和总承包企业基本条件提出相关要求；2017年2月，国务院办公厅印发《关于促进建筑业持续健康发展的意见》，指出加快推行工程总承包，按照总承包负总则的原则，落实工程总承包单位在工程质量安全、进度控制、成本管理等方面的责任；2017年5月国家标准《建设项目工程总承包管理规范》发布，对总承包管理的项目策划、设计管理、采购管理、施工管理、试运行管理、风险管理以及进度质量等目标管理均做出具体规定；2019年12月，住建部、国家发展改革委联合印发《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》，提出房建和市政项目在承发包阶段和项目实施阶段从加强风险管理、承包方要求、合同管理等方面进行了规定；2020年7月，住建部印发《推动智能建造与建筑工业化协同发展的指导意见》提出，加快培育具有智能建造系统解决方案能力的工程总承包企业，统筹建造活动全产业链，推动企业以多种形式紧密合作、协同创新，逐步形成以工程总承包企业为核心、相关领先企业深度参与的开放型产业体系；2020年12月，住建部印发《建设工程企业资质管理制度改革方案》，要求积极培育全过程工程咨询服务机构，为业主选择合格企业提供专业化服务，大力推行工程总承包，引导企业依法分包。

为贯彻落实国务院和国家部委一系列文件精神，多个省市相继发布工程总承包的相关政策，重点在房屋建筑和市政建设领域推行工程总承包模式。从政策层面分析，国内工程总承包政策走势非常明确，随着政策制度加速完善，工程总承包正在进入高速发展并逐步规范的时期。

1.3 工程总承包模式特点

工程总承包模式是建筑工程管理与设计的完美结合，使总承包企业以高速度、低成本完成项目工程建设，该模式的关键是依赖具备相应资质且具有能力的承包商和标准化过程控制和程序，其具有以下特点。

一是充分发挥市场机制作用。对于大型的工程总承包项目，不是由一个企业单独完成的，即使能完成也是不经济的和没有竞争力的，需要总承包商在发挥自身优势的同时，需要较高的资源协调统筹能力，也就是常说的“泛专业化”能力，综合若干相关企业的核心能力，形成横向和纵向供应链，取得有竞争力的投标和报价，便于推进工程项目的高效益化。

二是责任主体单一。业主需要进行管理的界面相对简单，工程总承包模式下，由总承包商承担设计、采购、施工、试运行管理，一旦工程发生问题，将由总承包商承担相应责任，这在很大程度上减轻了业主需要多方面管理项目、协调多方关系的负担，业主只需要对项目实现的功能、技术标准、总工期等进行总体的、宏观的、有限度的控制。

三是项目总工期缩短。相比于传统模式，在工程总承包模式下，总承包商负责项目的设计、采购和施工，内部沟通工作大大改进，项目前期策划工作使设计、采购、施工有效融合起来，工作有效交叉，缩短了各环节之间的时间因素，实现了“1+1＞2”的高效率项目推进目标。

四是总承包商对项目全生命周期负责。总承包商需要协调各专业工程设计、施工和供应，需站在更高、更系统的角度分析、研究和处理项目问题。

五是总承包项目管理的集约化。在工程总承包模式下，设计、采购、施工之间的责任盲区不再存在，承包商对设计、采购、施工的协调责任是一体化的。

1.4 工程总承包项目管理实施程序

工程总承包项目管理贯穿项目始终，包括前期经营投标、中标后项目策划、设计、采购、施工以及竣工结算交付等各阶段项目管理，按照总承包合同约定进行全过程管理或若干阶段的项目承包。

2 设计管理在工程总承包项目中的重要作用

工程总承包项目管理的主要优势之一是促进设计、采购、施工的深度融合。设计、采购、施工各环节之间存在相互制约的逻辑关系，每一个沟通环节对项目的进展都具有重要意义，并对下一步工作的开展存在一定的影响，所以采取设计先行的指导思想至关重要。

2.1 发挥设计在项目实施过程中的龙头作用和引导作用

目前工程总承包项目发包内容存在差异，有完成初步设计及概算后项目发包的，也有完成方案设计后项目发包的，还有项目可研审批之后发包的。所以需要根据项目招标文件要求及业主需求，对前期发包方提供技术资料进行论证，比如组织相关专家对方案设计的先进性、科学合理性、总投资情况、总工期、工艺流程等方面进行严格的审核和充分的论证，该阶段工作对项目的进度、质量、安全、费控等目标管理乃至项目的成败都具有至关重要的作用。

再者，设计先行对项目采购、施工具有重大的推动作用。大家都知道，设计文件不仅是采购阶段采购文件编制、设备订货和安装的关键依据，也是施工阶段施工方案编制、指导现场施工、工程变更、工程验收、项目成本控制的重要文件。因此，项目上场后总承包项目经理务必高度重视，整合内外部资源，尽早开展设计工作为后续工作提供便利条件。

2.2 发挥优化设计在项目成本控制中的重要作用

根据项目管理经验，设计费在工程总承包项目费用中的比例一般在5%以内，然而却决定了整个工程项目70%左右的工程量消耗，可见优化设计在工程总承包项目实施过程中的重大作用。目前承揽的工程总承包项目合同额一般是总价控制，所以说正式施工蓝图提交业主方之前，必须保证设计成果满足两点要求，一是设计质量和设计深度是符合要求的，二是设计图纸与预算是相匹配的，满足限额设计要求。

3 工程总承包项目设计管理的现状

近期对相关总承包项目进行调研，一些项目管理的比较到位，受到业主方和总承包企业的一致认可，但也有一些项目在项目管理过程中存在不足，下面进行简要的分析。

3.1 组织机构不健全

工程总承包模式是我国近几年发展起来的，由于受到传统思想观念的影响，项目组织机构仍采用既有的施工总承包模式组织方式，未有效地将设计管理纳入总承包管理当中，导致总承包项目经理认为自己主要职责工作是完成施工任务，而非是加强各方深入融合，特别是前期策划阶段的良好时机未能把握到位。

3.2 制度建设不齐全

传统的项目实施原则是业主完成项目立项、可研审批等工作，单独招标或委托设计单位从事设计工作，设计施工图经过第三方图审机构图审通过之后，业主委托第三方咨询公司从事施工图预算工作，基于此进行施工招标，一步一步完成项目建设任务，这种“串联式”的工作模式与其对应的制度建设是完整的、齐全的。然而新的承发包模式的调整导致相应制度建设未能与之匹配。根据项目调研情况，但就设计管理角度来看，总承包项目经理部需结合项目特点补充完善“工程总承包项目设计管理办法”和“限额设计管理办法”等管理制度。

3.3 项目管理人才短缺

工程总承包模式运行赋予了项目新的管理思路，这里说的项目管理人才并非是传统的设计、施工方面的人才，而是针对工程总承包项目的特点属性，具备统筹设计、施工、费控等方面的综合管理能力的人才。单就设计管理方面开看，设计管理人员需要的能力不仅要立足于本专业和设计专业之间的沟通协调，还要具备设计与采购、施工、费控方面的内外协调能力。

3.4 设计施工融合度不够

根据相关项目调研，一些项目正处于施工阶段，在施工过程中暴露出一些问题，比如基础选型、建筑做法、设备型号等提出与设计不一致的想法。施工项目部提出的一些建议是满足设计相关规范要求的，但是项目正处在工期紧、任务重的态势下，设计变更势必或多或少会造成局部返工和工期滞后的影响，再者从设计角度考虑，容易造成牵一发而动全身的设计修改，从而影响整体设计质量。出现这些问题的关键是未把握好前期策划阶段的工作。

3.5 限额设计不到位

限额设计是工程总承包项目的重要特点之一，项目实施过程中一些项目存在超概的现象，大概存在几个方面：一是某些项目批复时间较长，导致人工、材料成本发生变化；二是某些项目设计延申，设计工作从初步设计阶段或者方案阶段开始，使项目费用控制风险加大；三是参建各方融合度不够，沟通不畅等原因。鉴于此，总承包项目经理部须以合同履约为底线、以预算编制为手段、以优化设计为抓手、以成本控制和提高收益为目标，统筹设计、采购、施工、费用等各项工作，以实现项目运行有条不紊，收益水平全面受控的目标。

4 工程总承包项目设计管理的管控要点

4.1 组织机构

项目实施过程中要做到运行良好、职责明确、收益可控，组织机构是不可或缺的部分，工程总承包项目经理部应建立相应合理的组织机构。根据总承包相关规范标准要求以及通过相关兄弟单位调研，结合项目实际，工程总承包项目管理宜采用矩阵式三级管理模式。总承包企业成立相关部门总体负责总承包项目业务管理工作（包括设计管理）的指导、监督和考核；总承包项目经理部成立设计管理部，负责项目的设计管理、内外协调、业务接口等工作；总承包企业下属设计院成立设计项目部，实现项目设计工作的进度、质量、安全、费用等管理目标；设计项目部同时接受总承包项目经理部和设计院的双重领导，以促进设计、采购、施工过程中的深度融合。这里提到的设计管理部和设计项目部不是同一个概念，前者侧重项目管理，属于总承包项目经理部的部门机构，后者主要从事设计业务生产，为总承包项目经理部提供设计技术成果。就好比是裁判员和运动员的关系，职责明确、分工合理，有利于项目顺利推进。

4.2 项目管理策划

上文提到的项目管理现状中存在的某些问题大多与项目管理策划有很大关联。项目管理策划的概念是为达到项目管理目标，在调查、分析有关信息的基础上，遵循一定的程序，对未来（某项）工作进行全面的构思和安排，指定和选择合理可行的执行方案，并根据目标和环境变化对方案进行修改和调整的行为。

项目管理策划实施程序是在项目中标后，由总承包企业相关部门牵头，以总承包项目经理部为中心，以设计、采购、施工项目部主体，结合项目特点，整合管理、经济、技术、设计、施工等方面有经验的专家共同进行项目管理策划，实现设计、施工、管理方案与经济的“双预控”，为后期设计、施工做好决策。其中在建筑方案设计阶段，需要在总承包项目经理部整体筹划下，根据业主提出的设计要求和设计标准，结合招标文件项目计划总投资情况，制定符合技术经济指标的若干技术方案（建筑总图布置、单体方案、结构选型等），通过与项目参建方有效沟通以及与政府建设职能部门的深度对接，最终选择一个功能适用、建筑美观、结构安全、经济环保的设计方案。

4.3 设计、采购、施工、试运行深度融合

设计、采购、施工深度融合是工程总承包项目管理的重点内容。项目各参与方之间的深度有效融合就是将传统项目“串联式”管理模式调整为与工程总承包模式相匹配的“并联式”管理模式，该模式的调整优化有助于缩短项目工期，降低项目成本，提高工程质量，有助于项目顺利推进。各参建方深度融合的管理要点是要管控好各方之间的接口管理，在总承包项目经理部的整体统筹下，结合项目实际，组织好各参与方之间的协同关系。

设计与采购接口关系管理包括设计向采购提交请购文件、设计对报价的技术评审、采购向设计提交订货和关键设备资料、设计对设备材料报价的技术评审、设计对制造厂图纸的审查确认和返回、设计变更对采购进度的影响、设计参与关键设备和材料的检验工作等。

设计与施工接口关系管理包括施工对设计的可施工性分析、设计文件交付、图纸会审和设计交底、设计变更对施工进度的影响、设计现场服务等。

设计与试运行接口关系管理包括：试运行对设计提出试运行要求；设计提交试运行操作原则和要求；设计对试运行的指导和服务，以及在试运行过程中发现有关设计问题的处理对试运行进度的影响等。

其中设计与施工深入融合过程中需要重点提出图纸会审须前置，即在初步设计阶段或初版施工图设计完成后，在总承包项目经理部的组织下，会同施工项目部（采购）技术负责人对初版图纸进行仔细会审。施工项目部挖掘采购、工艺、工法、工序、成本等各方面的潜力，向设计项目部提出设计优化建议清单，督促和指导设计项目部采纳和吸收，设计项目部需认真研究施工项目部提出的优化清单，在满足国家、地方相关现行规范标准的基础上，消化吸收其优化意图，并进行优化设计，对不能采纳的以书面形式进行解答回复，尽量将降本增效的各种因素落实到设计成果当中。

4.4 加强优化设计，确保费用勿超

本着“投资总量控制，专业限额设计”的总体原则，在总承包项目经理部的统筹下，设计与工经人员加强沟通配合，确保设计图纸与施工图预算相匹配，满足限额设计要求。

5 结语

投资分解和工程量控制是实现限额设计的有效途径和主要方法。限额设计是将上阶段设计审定的投资额和工程量先行分解到各专业，然后再分解到各单位工程和分部工程，逐层细化实现项目的动态控制和科学管理。在初步设计阶段和施工图设计阶段，由工经人员对项目工程造价进行分解，把各个单项工程、单位工程、分部工程按照具体目标值分配合同额，再按照各专业分配至设计项目部，设计项目部各专业设计人员需按照具体的目标值进行设计，在整个设计过程中确保投资总额和各分部限额不被打破，从而达到控制设计阶段费用控制的目的。