媒体融合发展中优化管理路径探析

张忠诚

新兴媒体浪潮汹涌而来，地市级媒体要在深度融合中增强发展内生动力、守牢党的意识形态阵地。习近平总书记2019年1月25日在中共中央政治局就全媒体时代和媒体融合发展举行的第十二次集体学习时指出，党报、党刊、党台、党网等主流媒体必须紧跟时代，大胆运用新技术、新机制、新模式，加快融合发展步伐，实现宣传效果的最大化和最优化。

近年来，地市级媒体正在加快推进深度融合发展。虽然面临着一定的困难和问题，但是经过在实践中锐意进取、不断创新，探索形成了一些科学方法和合理路径。作为一线采编人员，笔者认为，媒体融合重在组织架构重塑，重在采编流程重构、成在文化产业经营模式重建、贵在行政后勤队伍重整。只有通过重建重塑，才能打破机构界限，破除体制机制的藩篱，推进媒体融合向纵深推进。

一、建强高位策划的“龙头”，在统筹协调上下功夫

对新组建的市级融媒体中心来说，调整组织架构就如同“画龙”一样，必须充分发挥各部门优势特色，以“龙头”牵引龙身，形成牢不可破的“龙魂”。

最关键的是建强“主心骨”。笔者认为，这个“主心骨”就是编委会。而编委会的办事机构总编室，就应该当仁不让地担负起统筹协调的工作。

从基层工作实践来看，无论是采访部门、编辑部门，还是其他部门，其工作职责都是相对固定、相对独立的。但有一些工作却必须由多个部门协同完成。一旦统筹不好，可能就会相互掣肘。比如，市里要举办一个关于科技创新的重要活动，有市领导参加，也需要大篇幅宣传来营造良好的舆论氛围。那么，这个活动该怎么推进？记者力量如何调配？按照以往的经验，涉及市主要领导的活动由时政部门负责，其他氛围营造、形象宣传等稿件由对口部门负责。

然而在实际操作中却存在这样的问题：一个活动往往涉及多个分工不同的平行部门。让其中一个部门来牵头，一是会牵扯过多精力，对其本职工作造成影响；二是一旦其他部门支持配合不好，反倒会落得“吃力不讨好”的境地。这时候就需要一个综合协调机构——总编室进行统筹运作。总编室是编委会的办事机构，而编委会则集合了各重点部门的负责同志和业务骨干，其作出的决定，相当于集体统一意见的结果。因此，以总编室代编委会行使职能，恰如其分。这样一来，有了总编室作为核心的统筹调度部门，其他部门只需按各自职责分工配合，即便某个部门承担了职责范围以外的工作，也是站位全局的总体考虑，能够更好明确工作职责，形成工作合力。

此时，作为“龙头”的总编室就有下述职能：承接上级宣传指令，集纳本地采访线索，对接文产经营部门需求，形成策划方案，排出工作清单，将任务下发到采访中心，安排记者采访报道；根据工作时间节点要求，对接编辑中心，预留版面、时段、栏目。

除了上传下达任务之外，“龙头”还需处理“肢体”的反馈。亦即采访部门的线索收集。日常工作中，采访部门经常会遇到“规定动作”以外的新闻线索。哪些能报、哪些不能报？是简单报个消息，还是加大力度做深度报道、系列报道？如果将确定选题系于记者本人或采访中心主任，可能会浪费珍贵的新闻素材，让报道不够充分、系统。怎么破解？可以建立起线索反馈——统筹谋划——任务下达的协调联动机制，通过采前会报送选题线索、下达工作任务，编前会督导落实、部署各平台分发安排的机制，让每名记者带着线索来、带着任务去，确保每项采访工作有信息来源、有推动路径、有督导落实。

二、充实内容生产的“龙身”，在“一次采集”上凝聚合力

“内容为王”是媒体融合之本，记者队伍是媒体的中坚力量。从目前通行的组织架构来看，记者团队往往被分散开来。有时政部，负责领导活动报道；有形象宣传部门，负责对口单位的政务新闻、形象宣传报道；有活动经营部门，负责组织开展各类活动，承接各类广告宣传。然而，在这种架构下，力量却被无形中分散了。如，时政部10人，负责日报主要领导时政活动、社论评论、重点报道等；融媒体部8人，负责非主要领导时政报道，并给都市报、新媒体等多个平台供稿；分设8个形象宣传部门，每部门设主任、副主任及2-4名文字记者；若干个新媒体部门，30余人，负责新媒体短视频拍摄制作、直播等工作。

近百人的采访力量，看似强大，但分散到各部门人数就非常有限，相当于“单兵作战”，甚至一些日常活动也承接不下来。可能一个部门要在一段时间内采写刊发20篇稿件，但这个部门记者只有2个人，如何完成？无非是拆东墙补西墙：A部门没人，从B部门借；B部门少了人，完不成工作任务，继续向C部门借。借来借去，用的都不是熟悉的人，干的都不是顺手的活，谁都出了力，却什么都没干好。

这就需要我们整合力量，建立采访中心，把记者集中起来，变“单兵作战”为“集团出击”。根据个人所擅长的领域，将所辖记者分成文字、图片、影音三个工作组，接总编室指令，参与到领导活动、重点报道、经营活动中去，进行文字、图片、视频、声音等资料的采集和初次加工，形成文字稿件、图片、音视频作品，实现“一次采集”。人多了，就更好统筹摆布力量，更容易分摊压力。如前所说，短时间内集中采写刊发20篇稿件，让2个人承担，无疑是不可完成的任务，但若是一个近百人的队伍来分担，就轻松解决了。

三、点亮生动鲜活的“龙睛”，在“多元生成”上出亮点

新形势下，由于受众有了文字、图片、视频等多元需求，媒体本身有了报纸、广播电视、互联网、“两微一端”等新媒体平台，新闻的形式多样了，传播的渠道多元了，对媒体的编辑也提出了更高的要求。经常我们会遇到这样一种情况：新媒体平台一味求快，可在编校上力量不足，难免出现差错，经常发出来又修改、撤稿。但这样一来，反倒会令读者心生疑惑：这稿子撤了是不是出了什么问题？起到了负面效果。而在传统媒体平台上，编校质量倒是相对稳定，可也正是一味“求稳”，导致创新不足、不够鲜活，可能把记者初稿的出新之处改得平淡无奇。

因此，我们也应成立统一的编辑中心，把编辑放在一起统筹调度，在平台分发上，设置报纸、广电、新媒体三个工作组，依据不同平台特点，负责将记者采集来的稿件进行再加工，制作出符合平台特点的新闻作品，实现“N次加工”和“多元生成”；在人员力量上，将经验丰富的、工作效率高的编辑向时间要求更紧的新媒体平台倾斜，既提质提效，又创新出彩；在内部流程上，形成新媒体先行一步、广电媒体及时跟进、报纸平台精益求精的时间梯队，先发的平台为后发的平台打下基础，做到先期报道准确高效，中期报道持续提升，后期报道坚实厚重。

四、激活“潜龙在渊”的活水，在经营后勤上做保障

现行条件下，采编与经营如同鸟之两翼，相辅相成、缺一不可。没有经营的有力支撑，采编队伍无法生存；没有采编保证优质内容，经营活动则会“无枝可依”。在前文提到的大“采访中心”、大“编辑中心”框架下，经营部门分散的采访力量已被集中至采访中心，那么，经营队伍是否会面临无人可用呢？非也！

整合采访力量是为了更好统筹调配，形象宣传、经营活动自然也可以获得采编力量的强力保障。在新的架构体系下，经营工作可以整合形成一个力量统合的文化产业经营中心，统筹负责经营和形象宣传等业务开展。在文产经营中心旗下，经营部门不再设专职记者直接为客户服务，而是根据服务单位的分口，设置数量不等的业务专员、副专员，负责对接形象宣传、广告经营、活动举办等业务联络和事务性工作。在联系好业务后，可根据客户需求，向总编室发出派单申请，协调采访部门派出文字、摄影、摄像记者进行采访、完成形象宣传作品。

而各分口专员应根据自身经营任务数，设定一定的分数池列入经营成本。如50万元的经营任务，给予其500分作为人力成本，经营部门在向总编室发出派单申请时，需根据工作任务“支付”相应的分数，以此作为撰稿记者、活动主持人等的劳务报酬。有了这样的激励机制，经营部门派单派得理直气壮，采编人员增收也自然心安理得，能够极大地提升干部职工干事创业的积极性。

除经营外，行政后勤在媒体融合发展过程中也承担着大量事务性工作。后勤保障强了，采编经营才能各司其职、各负其责，心无旁骛做好主业。可设行政后勤中心，分设党办、行办、技术、发行、印刷等部门，处理单位日常办文、办公、办会等工作。但行政后勤与采编经营不同，如党建、人事、财务等工作专业性较强，如果不熟悉，难以介入其中。因此，对这些特定的岗位，就需要专人专岗，定岗定责，维持各关键岗位的运行。而在其他诸如会务、组织、办公用品发放等工作，可以统筹调配，设定文字岗、综合事务岗等，保障各项工作正常开展。

猛药去痈，才能兴利除弊；凤凰浴火，才能涅槃重生。相信，在新的框架体系下，媒体深度融合发展一定能革除积弊、守正创新、再创辉煌。