二类事业单位改制下人员激励问题研究

文/王小东（安徽省地质矿产勘查局321地质队）

社会主义市场经济不断发展下的改革推进，促使事业单位响应国家号召完成转型改革。改革后的事业单位需面对新经济下的更多挑战和机遇，其核心是人力资源的转型创新。如何建立完善与改革相适应的人力资源管理体系，是事业单位值得深入思考和研究的课题，具有较强的现实意义。

一、事业单位的基本定义

（一）事业单位的基本定义和分类

1.事业单位的基本定义

事业单位是指国家机关或者其他组织以国有资产为社会福利目的，从事教育、科技、文化、卫生等活动的社会服务组织。其性质是一个接受国家和政府领导的组织或机构形式的法律实体。它一般是国家设立的具有一定公益性质的机构，但不是政府机构，其工作人员也不同于公务员。按照国家事业单位分类改革的精神，事业单位不再分为全资事业单位和差额事业单位，而是分为一级公益事业单位和二级公益事业单位，还新出现了利用国有资产举办的事业单位和社会资本举办的事业单位，是国家不拨款的事业单位。

2.事业单位的分类

事业单位可以参照不同的要素进行不同的划分，但根据2008年公布的《关于事业单位分类试点的意见》，国家将事业单位分为三类，即公益一类、二类和三类，以上单位有其不同的活动、服务对象和机构设置。这三种公益机构的本质区别在于资源配置和资金来源的不同，即一类公益机构由政府分配资源，资金足额分配，服务对象为涉及国家安全、社会秩序和公民权利的；第二类是政府和市场共同配置资源，资金差额用于服务人民群众基本生活需要和经济社会发展。第三类是一切由市场配置资源，除公益性服务外，还可以为个人和团体提供有偿服务。2011年的《指导意见》取消了公共事业三类划分，只留下公益一和二类的划分方式。

（二）二类事业单位的定义和特征

《指导意见》中指出，公益二类事业单位从事服务保障所取得的收入由国家统一管理，依法开展经营活动收入，依法纳税，可自主支配，实行收支两条线，另外经营性收入纳入单位的预算管理，其用途主要为公益事业的发展，用于公益事业发展的这部分财政给予一定的经费补贴。综上，第二类事业单位不仅具有“独立经营、自负盈亏”的特点，而且还具有传统事业单位全面分配统一管理的特点。按照现行国家政策，第二类公益性机构将长期存在，虽然有一些变化，但总体上会保持稳定。

二、人力资源理论视角下的二类事业单位激励理论

（一）人力资源激励相关理论

激励理论的基本思想是根据人们的需要采取相应的管理措施，激励人们的积极性和激励人们的行为，形成其内生动力。常见的激励理论包括：

一是需求层次理论，美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛年把人的需要分成生理需要、安全需要、动机和社交需要、尊重需要和自我实现需要五个层次,并依次由较低层次向较高层次发展。二是双因素理论，美国学者赫兹伯格指出，保障因素只能消除不满，不能引起满意感和调动积极性；激励因索可以提升员工满意度，但不能消除员工的不满情绪。三是ERG理论，美国学者阿德福提出，生存、关系、成长需要对人具有激励作用。理论认为,生存、关系、成长这三个层次需要中任何一个可以缺少，因而激励措施可以多样化。四是成就需要理论，美国学者麦克里兰及其学生认为人有两类，即高成就需要者和非高成就需要者，这类具有高成就需要的人,可以通过教育和培训造就出来。

（二）事业单位与企业单位人才激励的异同

1.单位性质方面

从二者的性质来看，事业单位的主要工作是为社会提供服务,其服务性质大多都是公益的，如教育、医疗、文体等，需要通过国家财政拨款作为支撑，基本不需要考虑盈利性，因而在制定人员激励措施时，没有具体量化的考核数据，多以精神考核为主，如职务晋升、表彰奖励等等，而企业则是以盈利为目的，具有明显业绩指标，其激励方式更为量化快速，多以物质奖励为主，包括奖金奖励、绩效新津等等，能更直接、快速地调动员工的工作热情。

2.竞争机制方面

从二者竞争的角度看，事业单位的经营范围和各项职能由政府授权。它们的资金往往依赖于国家财政，自我填补的程度不够。在人事管理方面，事业单位缺乏良好的竞争激励机制。相比之下,企业单位在有限的市场中面临巨大的生存压力，更能充分调动所有资源特别是人力资源，管理者常常更善于提升员工竞争意识，通过建立各类考核指标体系，扩大员工薪资差距，激励员工不断竞争。同时，企业员工也更具危机意识，更能认识自己与别人的差距，不断提升自身潜能。

3.组织文化方面

从组织文化来看，事业单位的服务对象是公众，具有社会公益性质，其组织性质决定了组织文化更具崇高性，导致员工更容易产生认同感、自豪感和归属感，其组织文化与国家大政方针一脉相承，本身就自带激励性。而大多数企业需要从无到有建立自身的组织文化，有的企业组织文化甚至生搬硬套一些与自身方面不相符的文化理念，导致通过组织文化来激励员工的效果往往不如事业单位。

4.人员选拔方面

从人员选拔来看，由于中国传统的铁饭碗思想，导致事业单位更受到择业人员的追捧。因而利益驱动的人才选拔有很多内幕的幕后操作，在职位晋升中，不乏“谈背景，讲后台”的现象，因此，这种对很多员工而言很容易感到不公平，从而积极性受到影响，这种人才选拔制度无法起到有效的激励作用。与企业相比，人才选拔的结果对企业的经营状况更能造成直接影响，因而人才选拔的结果对企业的兴衰起着关键作用。 为此企业往往更“爱惜羽翼”，主动建立完善人才选拔机制，确保公平性和透明性，真正的推动“能者上，平者让”的模式，这种人才管理也激励着全体员工勇争第一的态度。

三、当前二类事业单位改制后的激励体系的问题分析

（一）物质激励与精神激励不能配套完善

事业单位的形成具有较为悠久的历史，从实行计划经济体制时期开始，事业单位就作为国家的重要机构存在，特别是在改革前，事业单位严格受到国家管控，通过财政拨款给予物质支持和保障，导致事业单位对自身工作反思较少，工作成效和公众满意度重视程度较低。在员工激励方面，基本以单纯工资激励和精神鼓励为主。然而在事业单位改制后，二类事业单位首当其冲承担起自身经营发展，员工薪资水平与经营情况的关联度愈发紧密，然而传统的激励模式依然变革缓慢，导致二类事业单位的物质激励与精神激励不能配套完善。如管理者过于重视精神奖励而物质奖励跟不上，导致了员工基本生活无法得到保障，也就是保障因素的缺失导致员工不满情绪严重增加；又如物质激励（如奖金、绩效）的发放模式和方法不合理、不公平，奖惩缺乏充分的依据，不能像企业一样真正做到多劳多得，导致工作繁杂、业务繁重的员工没有得到相应的报酬产生不满情绪。更有甚者，物质激励和精神激励较为零散，没有科学系统的分散在不同的激励环节中，无法相互作作，共同实现对员工的有效激励。

（二）平均主义导致员工积极性受挫

“平等主义”和“大锅饭”思想在我国具有深远而广泛的影响，在一定程度上，普遍存在着“做得多错的多”“能者多劳”的普遍现象，导致领导者对工作分配墨守成规，或是未将工作分配与实际报酬相结合，导致对员工积极性造成严重影响，毫无激励可言。然而在改制下的二类事业单位中，由于事业单位与企业产生了一定的相似性，必然由此引发了工资绩效的分配也需像企业学习和借鉴。通常企业会根据每个部门、岗位的职责和与经营目标的密切程度来定制其员工的激励模式，并对表现突出的员工进行奖励，从而进一步激励全体员工共同进步，然而二类事业单位如依然保持过去的“大锅饭、大碗饭”分配模式不变，自然而言会严重影响到员工，特别是工龄较短处于基层的员工严重的不满。根据调查显示，此类人群大多数都是单位的经办人员，是直接与公众沟通交流的窗口，其工作具有事情多、强度大的特点，其工作质量也是公众对其事业单位服务效果的重要评判标准，因而，采用平均主义的激励模式，必然导致一部分员工的心理失衡，积极性受挫，从而影响工作质量，甚至影响公众对整个事业单位的满意度。

（三）官僚主义促使激励措施流于形式

我国事业单位的组织结构是纵向式的等级制，等级分明，层级过多，带来的优势是执行力强，能准确掌握并履行国家中央的大政方针。然而随着市场经济不断发展，社会不断进步，其弊端日益显露，由于森严的等级制度导致的官僚主义盛行，上级机构和个人具有“一票否决权”，在二类事业单位改制后，此类现象依然突出，从而导致了单位已经建立了激励措施很容易流于形式，并没有发挥真正的激励措施。如部分二类事业单位的上级和员工对考核有不信任感，认为考核没有实际的作用，通常通过年末的年终总结形式进行汇报，然后由上级进行打分，打分的标准无固定，奖惩额度较小，甚至上级为了平衡大家的关系，采用轮流优秀的方式进行，导致考核工作毫无意义，更谈不上激励作用。

（四）激励措施较为单一导致激励效果不佳

激励措施需要一套完整的体系作为支撑，制定激励措施的人首先要从心底认同激励的重要性，还需要有系统的知识体系和丰富的工作经历，需要能深入了解单位每一类员工的基本情况和需求状况。然而改制以后的二类事业单位，大多依然保持过去的优越感，认为单位本身的性质就是最好的激励措施，就能满足员工物质和精神的全部需要。然而改制后的二类事业单位，既因为需要自谋发展而导致对员工的工作质量大幅提升，更因为不再是国家全额拨款出现经营不善导致员工工资骤减的风险。在这样的情况下，过去单一的激励措施亟须改变。如激励模式由上级直接指定，并没有经过深入调研或听取群众意见，导致模式无法面面俱到满足每一类员工的需求；只重视物质奖励，设立一个目标，完成后集体奖励，然而其周期过长，并在此过程中，未定期对情况进行分析，对员工进行疏导，导致员工认为目标遥不可及，产生消极怠工的心理，从而导致激励措施无法达到预期效果，聊胜于无。

四、二类事业单位改制下人员激励优化建议

（一）完善薪酬激励，满足员工基本需求

薪酬福利是激励的重要基础保障，是需求理论中满足人员生存的最基本需要，为此，二类事业单位应从薪酬出发，完善全面薪酬体系。全面薪酬体系包括基本工资、绩效工资、技能工资、奖金福利和其他薪酬等。首先，单位应对市场薪资水平进行调研，尽量增加员工的薪酬标准，从而增加单位的内部竞争力和外部公平性。其次，对单位内不同类型的岗位和员工设置不同的薪酬体系，特别关注工作岗位与经营目标的密切程度、难易程度、繁重程度等，通过可测量的数据对单位全体员工进行考核，并将工作完成情况与工资发放情况紧密关联。再次，不同岗位和层级的员工采用不同的薪酬考核模式，如对技术类人员使用技能绩效工资制、对行政职系各岗位采用岗位绩效、对高层采用年薪制等，将各层级间、层级内部工资拉开差距。最后，提升员工的福利保障，除薪酬外，额外的福利能有效提升员工的幸福感和满意度，单位工会可从物质和精神层面同时入手，如增加各类医疗保障，开设员工兴趣班，组织各类活动等；还可以鼓励员工进行创新改革，包括制度创新、设立特殊薪酬、提高工作率、提升管理人员工作率等，从而激励员工实现开拓创新的思维模式。

（二）加强考核激励，发挥绩效考核优势

绩效考核是人力资源管理的重要手段，反映在考核结果中的信息是薪酬分配和人员配置的重要依据。因此，一个完善有效的绩效考核体系可以帮助组织对人才工作进行真实、公正、有效的评价，从而促进组织人才激励措施的实施效果。二类事业单位要以同类企业为参照，建立科学、完善的评估机制，首先要从更宏观、更全面的角度明确评估目标；其次要从组织的实际情况出发，采用具有高度代表性、可量化的指标进行评估；第三是加强考核过程中的相互沟通，使考核不再仅仅是一种形式，而是考核过程中的辅助和监督作用，以优异的考核成绩奖励员工，鼓励他们保持自身的先进性，不在考核方面落后。评估的目的是帮助员工建立下一步发展目标和方向，评估结果的公布也使员工更加相信平等竞争的激励机制，并促进组织建立以胜任者为先的竞争性就业机制。

（三）强化人才激励，建立公开透明的晋升渠道

人才培养既是提升单位综合竞争力的有力武器，对员工也具有较好的激励作用，因而二类事业单位应建立健全完善的人才晋升机制，打通晋升通道，为员工提供多分类多选择的职业生涯模式，打破过去“按资排辈”和“到点提拔”的制度，鼓励员工特别是青年员工勇于脱离原有单位的固化模式，找到自身职业生涯发展与单位发展的契合点。为此，组织应为员工提供个人因素分析、环境因素、职业选择、职业路径选择、职业目标、实现目标的计划和措施、评估和反馈等方面的咨询服务，同时，在单位内宣传晋升模式，确定晋升通道和晋升模式让全员知晓，量化考核模式，培养“英雄员工”和“模范员工”，培养表现优秀、表现突出的员工，对有贡献的人给予重奖，并以身作则，激发员工的积极性和主动性。

（四）加强培训激励，真正提升员工满意度

培训是员工职业发展的关键环节，根据雇员的外在需要，向他们传授与完成现有工作有关的知识和技能，从而满足员工发展的需要，因而事业单位应建立健全培训机制。领导层应提升对培训工作的重视程度，培训不只是提升某项技能，而是助力员工职业生涯发展的重要体系。如一些单位的培训只是形式上的，没有效果评价的培训，对培训人员也没有奖惩，培训的目的不能很好地实现，最后出现培训变成了福利培训，甚至变成了观光旅游，效果不好，也满足不了员工的需求。为此，单位更应该及时了解员工技能需求，为其提供相匹配的学习机会，从而协助实现其职业发展目标和自我价值，进而提升员工满意度，实现培训的激励作用。

五、结语

二类事业单位的改革不是一下就能完成的，而是需要经历一个漫长的阶段。它也不能简单地通过行政指示或标准模式来实现，这项工作涉及面广，改革周期长，需要综合布局和统筹规划。在推进改革的过程中，必须充分认识到人力资本是改革成败的关键，激励机制是调动人员改革积极性的重要法宝。为此，二类事业单位应结合当前单位的实际情况，加强激励措施和制度的建立，以有效解决改革过程中出现的各种问题，为社会主义经济发展作出贡献。