关于电信公司业财融合模式的研究

文/陈瑞萍（中国电信股份有限公司焦作分公司）

在互联网应用对语音业务替代效应持续显现的背景下，电信基础业务中的固定语音和移动语音业务收入在总收入中的比重也出现下降趋势，而应用云计算、大数据、物联网、人工智能等新兴业务成了总收入增长的第一引擎。为了应对新兴业务项目管理对公司日常生产、管控、统计、预算等一系列工作带来的挑战，电信公司应当积极推进业财融合，开展业财融合数字化运营工作，实现生产作业线上化、项目信息数字化、运营管理数字化、业务交互便捷化，提升运营效率、推进降本增效，助力企业健康可持续化发展。

一、业财融合的概念及其作用阐述

（一）业财融合的基本概念

业财融合，是指企业为了促进业务、财务协同发展，确保企业经营目标的顺利实现，通过业财流程以及管理流程的相互融合、信息系统的全面部署以及业务财务内容目标的相互统一等手段，从而促使业务、财务共同致力于企业发展的一种财务管理模式。业财融合是多方面的双向融合，并非财务部门单方面的责任，而是需要企业各部门的相互协作与共同努力[1]。

（二）业财融合的重要作用

在服务行业战略转型背景下，传统意义上的财务管理已经无法适应电信公司的经营管理需求，新型财务管理模式——业财融合的作用愈加显著，现就从以下三点，对业财融合的重要作用进行简要概述：

（1）有助于电信公司财务管理水平的提升。

业财融合理念的贯彻落实，促进财务人员对企业各项经营活动展开全面了解与实时掌控，从而及时发现其中存在的问题并加以解决，同时确保财务人员所掌握数据的吻合度与真实有效性，并基于这些数据信息对企业经营活动加以准确预测与评估，从而提升企业财务管理水平，充分发挥企业财务管理价值。

（2）有助于电信公司风险防范能力的增强。众所周知，企业所面临的风险是无处不在且极具多样性的，其多样性更多体现在财务上，因此风险防范是财务管理的一项重要职能。通过业财融合，财务能够深入业务前线，深入市场内部，对企业业务运作进行全方位监管，从而及时发现其中存在的潜在风险，并对此加以控制，进而提升电信公司风险识别与防范能力。

（3）有助于企业经济效益的提升。传统意义上的财务管理主要负责“节流”，业务运作主要负责“开源”，但随着市场的逐渐开放、市场竞争的愈演愈烈，财务与业务独立运作模式已经不再适用，业财融合能够有效结合财务与业务职能，并实现“开源”与“节流”的相互统一，从而为提升企业经济效益创造良好条件[2]。

二、电信公司实施业财融合的背景

简而言之，业财融合就是指业务与财务的深度融合，是一种基于业财一体化而构建的框架。业财融合的目的是促进业务与财务的规范化、统一化管理，协调两者的工作目标与内在联系，实现形式上独立、而在后台融会贯通。

数字化时代，中国电信已建成了一张“端网云一体化”、全天候监控、全球领先的安全网络，整体来看覆盖范围更加广泛，信息技术服务产品不断创新，各类型收入实现了全面增长，与此同时也加大了固定成本等的投入，导致利润空间有限。为了有效提升盈利能力，电信公司既要从管理视角出发，通过实施业财融合，促进前端与后端的沟通与联系，实行规范化、统一化管理，又要以降本增效为抓手，通过构建业财一体化体系，进一步提高财务工作质量与效率，并为领导层决策提供有效的信息，促进企业战略目标的实现。

三、电信公司推动业财融合工作的难点

在市场竞争的不断驱动下，电信公司已普遍引入了业财融合财务管理模式，并在具体实施过程中，不断加以完善优化，如今虽然取得了一些成果，但在业财融合工作的进一步推动上，仍然存在难点与挑战，现从如下三个方面，对其加以论述分析：

（一）业务和财务分析片面

通常情况下，电信公司的业财融合，都是由财务部门发起，业务部门仅仅充当着提供数据、解释数据口径、解释问题原因、配合成果应用的角色。在这样的运作模式下，“财务部门干涉业务部门的生产经营”问题频频出现，并形成了“业财融合的成果难以真正指导生产经营”的局面，比如说，销售部门关注一项产品是否能为公司带来收益，会用发展量以及在发展中使用的销售费用来进行收益的计算。而财务部门作为体现企业价值的重要部门，侧重于分析所花成本能带来的效益，重点关注收入利润率、成本占收比、毛利率等指标。财务部门在计算一项产品是否盈利时，不仅会关注收入、销售费用，同时还会将营业厅的房租、水电费、支付给渠道的佣金、端口费等纳入成本中进行核算。由此可见，因为业务和财务的片面认知，导致所采用的效益计量方法片面，最终分析出来的结论也无法成为管理者决策的有效依据。

（二）缺乏复合型的业财融合人才

业财融合工作者需能融入生产、采购、供应链和销售等业务单元，成为业务单元资源的配置者、企业利润的发现者、提质增效工程的策划者、重大经营风险的预警者、运营管理的纠偏者，并且能够帮助财务管理与业务管理实现高效对接，促进企业提升资源使用效率，助力财务管理体系承接企业战略目标。但是现如今电信公司业财融合方面的人力资源现状却不容乐观，主要体现为：一方面财务人员构成单一，缺乏一线经验，且由于财务工作日益精细化管理的要求，财务人员在承担自身传统财务职能的同时，很难有更多的精力去了解一项业务的全流程，即不能直接参与到生产经营中，无法对业务的投入、产出及运作等进行深入的了解，也难以对业财融合的实施提出针对性的意见或建议；另一方面业务人员缺乏专业的财务知识，很难从财务方面去评价一项业务或一个项目的可行性，如因对权责发生制以及税负承担理解的局限性，无法准确地判断租赁一个营业厅所发生的成本，此时也就不能准确地判断该营业厅是否盈利，无法为管理者决策提供正确的依据[3]。

（三）缺乏业财融合支撑系统和有效的管理工具

数字化经济时代的到来，以及人们对数字化网络的需求，导致了通信行业在业务类型和收入增长点方面的变化，进而也对作为通信运营商之一的电信公司精细化管理提出更大挑战。对于新兴业务来说，目前电信公司的基础系统已略显滞后，缺乏业财融合支撑系统和有效的管理工具，表现出了数据提取不全面、数据来源和数据口径不明确等问题，这些问题影响了对项目分析的准确性，并且阻碍了业财融合的实现。基于业务类型发展的多样化及业财融合对系统的需求，电信公司亟须对现有系统进行升级改造，做到项目管理能力升级，实现从项目的开发到结项，有进度跟踪、有复盘回顾；财务精细化管理升级，明确识别出项目的每一笔收入、支出；项目全成本核算升级，归集项目全要素数据，理清项目的效益贡献；风险管控能力升级，评估售前风险、管理风险规则、自动推送风险，对风险进行闭环管理等。

四、新时期电信公司的业财融合模式探索

从上文业财融合的重要作用概述来看，其是财务管理发展的必然产物。企业业务、财务的深度融合，一方面有助于企业财务管理水平的提升，另一方面对于增强企业风险防范能力、扩大企业利润空间也有一定的促进作用。

鉴于此，电信公司应当根据以上提出的业财融合的难点问题，同时结合本公司的实际管理状况，建立一个全新的业财融合的财务管理体系，以促进新时期企业业务与财务的深度融合。

（一）发挥业财部门的协同效应

无论是对电信公司的业务还是财务而言，其工作的主要目的都是为了经营项目以及经济活动的顺利开展。针对在财务不懂业务、业务不懂财务导致分析片面的问题，从电信公司财务人员的角度出发，必须主动转变业财融合下财务职能与工作定位，贴近业务，参与项目管理和经营分析等，从业务全流程角度，用财务数据进行分析，使得财务分析切合实际，突破传统财务的范畴，更好地为业务服务，并且作为管理者制定决策的主要参考依据。

从电信公司的角度出发，既要督促业务与财务全员参与、相互协调、相互配合，又要注重结合、共享、沟通、协作，改变财务分析滞后的现状，实现在业务发生的同时，将相关数据信息同步至财务，充分发挥部门协同效应，在业务主动配合、财务专业指导下，共同加深数据分析与处理，确保分析报告的及时性、有效性[4]。

（二）加强专业培训，培养复合型的人才

从电信公司的层面分析，应当注重业财融合下的复合型人才引进与培养，即具有财务、经济学、管理学、统计学等方面的专业知识，专业技能突出，也具有较高信息素养、创新意识、服务意识、学习意识的优秀人才。对外，电信公司适当提高招聘门槛，将业财融合、管理会计等相关内容作为考核人才的重点，为公司业财融合管理团队注入新的血液；对内，电信公司需要加大专业培训力度，组织以业财融合理念为核心的培训课程，尽可能要求全体财务人员以及相关业务人员参与，通过多元化的培训形式，例如：开展专题讲座、对相关案例进行分析研讨、组织财务人员深入一线调研、针对业务人员组织开展财务知识竞赛，或者通过小组辩论、模拟演练等方法，让业务、财务人员充分参与到培训活动当中，引导他们更新个人知识框架，加深对业财融合的理解与应用。从电信公司员工的层面分析，作为财务工作者，必须适应时代的发展，明确个人职业发展规划，及时了解企业发展的战略，主动学习新的知识，及时转变工作思维，通过不断的学习提升专业技能水平，由传统财务会计人员转型成管理会计人才，更好地推进业财融合进程，为企业的发展战略提供财务方面的支持[5]。

（三）积极推进业财融合信息系统建设

在业财融合实践中，要积极发挥数据支撑作用，打破信息孤岛、激活数据价值、构建信息系统，共享业务数据与财务数据，提升用数据发现问题、分析问题的能力，实现业务与财务“1+1＞2”。要通过对标行业内部、外部的先进企业的信息系统构建，对一线进行调研，并充分考虑业务的复杂性以及前瞻性，规划制定一套业财融合的信息系统，打造项目维度的业财融合管控体系，通过项目全生命周期管理实现商机的跟踪、售前评估、项目的交付、售后的管理等功能，并通过这一业务系统传导至智慧财务管理系统，实现收入管理、成本管理、现金流入管理、现金流出管理、发票管理、往来款项管理等定量化的财务数据管理，以达到从财务角度促进业务的发展、提高业务的盈利水平、做好业务的风险防控目的，真正通过实现业务和财务的“融合、融通、融洽”，促进企业的长期稳定发展[6]。

以G通信企业的集约化财务平台建设为例，该企业首先搭建了数据应用共享平台，一方面基于大数据技术，收集业务、财务相关数据，形成大数据集市，从而实现企业各部门、各环节数据信息的实时共享，另一方面基于价值管理，通过对各类新型理念、应用与模型的共享，实现企业先进工作方法模式的快速复制与推广。

其次，通过在各大系统中建立数据接口，实现该平台与财务管理系统、业务运作系统、预算管理系统以及资金管理系统等各类系统软件数据的互通互联，从而确保简单工作自动化处理，为财务人员深入业务内部、转变工作理念创造良好条件。

最后，为了保障系统的稳定运行以及各类信息的安全完整，该企业专门组建了信息技术小组，主要负责系统的运维与更新迭代工作，以及信息安全防护措施的建立。

五、结束语

综上所述，在市场竞争愈演愈烈、科学技术不断发展的大趋势之下，深入推进业财融合、加快财务转型升级步伐已经成为当前电信公司实现高质量发展的重要任务。

新时期，对电信公司而言，要想实现高质量、可持续健康发展，则必须与时俱进，把握数字化时代的新机遇，大力推进业财融合，在探索中实践，在探索中改进，创新财务管理模式，充分体现出财务管理的价值与效用，并通过积极灌输业务财务协同发展思想、加大人才培养力度、积极推进业财融合信息化建设等手段，全面提升财务管理水平，同时确保其更好地为业务活动、经营决策等服务，从而进一步推动电信公司高质量发展。由于对相关文献研究不够彻底，文章中提到的问题与措施也有诸多不足之处，未来会继续学习研究，力求为电信公司业财融合的进一步落实提供行之有效的措施。

相关链接

业财融合，是业务与财务融合的简称，是指业务发展与财务管理相结合，业务和财务融为一体，从企业的整体去思考业务开展是否符合集团发展的目标方向。

从业务部门来说，在业务开展的全过程，要有经营思维和风险意识，要清晰地认识到业务开展需要为公司创造价值和利润，控制和规避风险，减少损失，也是创造价值。

从财务部门来说，要深入到业务活动，特别是将财务管理前移到业务前端，通过对数据的预测和分析，反馈给业务部门及决策层，使企业的管理决策更加科学；同时，通过把握业务流程的关键控制点和潜在风险点，并实施有针对性的改进，降低运营风险。