企业人员激励问题探究——以ZT建筑施工企业为例

文/汪高飞（浙江中天方圆幕墙有限公司）

我国建筑企业在过去20年里依托国家政策与市场需求，取得了长足发展，大部分建筑企业都获得了可观的经济效益，与此同时，建筑企业管理层普遍忽视对人员激励机制的建设。如今随着国家对房地产领域监管力度的进一步加码，过去这种偏重于追求经济效益扩张，忽视内部管理建设的粗放发展模式已经不再适用于大多数建筑企业。人员激励机制建设不完善的管理短板给当下的建筑企业带来了种种问题，严重制约我国建筑企业的长远发展。建筑行业特征决定了建筑企业的人员以工程技术与安全管理方面员工为主，主要从事日常施工工作。因此，建筑企业的人员激励机制应当充分考虑该类员工的诉求，并进行优化调整，结合工作实际充分发挥激励效能。

一、建筑企业人员激励相关概述（简述理论与特征）

现代企业的激励机制是企业为实现一定目标，通过相应的管理措施，影响企业员工需要，规范企业职工的行为并最终让企业员工自觉为实现该目标而做出的持续性努力。本文将探索建筑公司人员激励问题——以某建筑公司一线员工管理现状为例。

某建筑施工单位成立于2005年，是ZT控股集团旗下全资子公司。公司以高科技、智能化为核心，拥有国际一流幕墙生产加工设备，车间厂房面积5.1万平方米，设有封闭式玻璃注胶车间3200平方米，幕墙、门窗生产能力400万平方米。公司形成了集“设计、施工、生产、服务”于一体的系统性产业链。2021年公司荣列中国建筑MQ行业数据百强企业第六名。公司共创出鲁班奖、全国建筑工程装饰奖、全国建筑装饰行业科技示范工程科技创新奖、钱江杯、省优秀建筑装饰工程奖、省文明示范工地等省部级以上优质工程150多项。公司先后获得了国家高新技术企业、ZJ省工商企业“守合同重信用”AAA级企业等称号；荣获鲁班工程突出贡献奖（金奖）、ZJ省建筑装饰行业强优企业、ZJ省建筑装饰业产业化示范基地等荣誉。公司现有员工300余人，而人均效能却远落后于其他标杆企业，究其原因主要是：

（一）激励形式相对单一

激励形式相对单一是ZT公司激励机制中存在的较为突出的一个问题，主要表现在以下两个方面：一方面，虽然激励形式设置了物质激励和精神激励两类，在这一过程中，依旧存在重物质奖励、轻精神奖励的现象。而且精神激励主要是依据对员工个人和工作班组的绩效考评结果授予优秀员工或先进班组荣誉称号，除了对企业职工后续晋升有一定帮助外，并不能解决一线员工最关心的薪资待遇问题，同时对员工的真实诉求反应程度有限。另一方面，物质激励作为ZT公司最主要的人员激励手段，在表现形式上也相对单一化，这一点在基层员工身上体现得尤为突出，无法像管理层一样获得效益分红等，只能通过延长工作时间，获取加班工资这一仅有的人员激励的渠道，建筑施工行业具有特殊的工作性质，由于长期驻外，假期调休与礼品发放等激励手段并不能取得预期成效。总而言之，建筑企业人员激励形式单一，并不能充分满足一线职工经济保障职业发展诉求，一线职工往往出现怠工现象，进而影响到工程项目的进度。

（二）激励机制缺乏公平性

人员激励有失公允也是ZT公司人员激励机制中存在的主要问题之一，深究这一问题的成因，除了管理人员缺乏一定的管理思维外，更主要的是激励机制并不能满足建筑企业一线职工群体的差别化诉求。公司中每个员工的岗位不同，其工作强度与专业性也天差地别，但是一线职工群体却普遍采用于同一套激励机制，这就导致部分工作强度高、专业性强的人才在待遇方面和普通力工拉不开差距，最终导致建筑企业一线职工群体中的高端人才为追求更好的待遇而频繁跳槽，建筑企业专业技术人才流失现象非常严重。建筑企业人员激励机制公平性的丧失一方面会严重挫伤企业一线职工的工作积极性，一线职工在与其他职工进行横向对比，基于实现自我发展的诉求，从自身角度进行纵向对比后，会在工作过程中出现紧张情绪或消极怠工现象。另一方面，建筑企业人员激励机制丧失公平性会导致一线职工的离职率大大增加，不利于建筑企业项目工程的顺利开展，在一定程度上影响了建筑企业工程项目质量与施工效率，影响企业的正常经营。

（三）激励方式缺乏长期性

当前ZT公司人员激励机制对一线职工无法产生长效的激励效果，即激励形式缺乏长期性。以物质激励为例，ZT公司会将年终奖作为主要的物质激励手段并在年末一次性发放，根据实践经验来看，年终奖对一线职工的激励效用会随着时间的延长逐渐减少，这种物质激励形式的持续性很差。此外，根据马斯洛需求层次理论来看，当前ZT公司所采取的激励手段仅仅覆盖了一线职工的生理需求和安全需求，而对于其他方面的需求如人际交往需求、尊重需求和自我实现需求回应不足，怎样调整和优化激励机制，充分满足和全面回应建筑企业一线职工的基本诉求，增强其对企业的认同感与归属感是ZT公司管理层亟待思考并解决的主要问题。

二、ZT公司人员激励机制改进策略（一线员工）

针对企业激励机制存在的问题，ZT公司对激励机制的设计目标和设计原则进行了重新评估和优化，完善改进激励方式与绩效考核指标体系，分别从公司、部门、个人三个层面出发，对现行的人员激励机制做出调整。

（一）制定人员激励机制的设计原则

ZT公司在对现行人员激励机制进行调整优化时必须秉持一定的设计原则，在保证改进后的人员激励机制完全实现上述设计目标的同时具备一定的合理性和可操作性。结合当前建筑企业人员激励机制中存在的问题，其人员激励机制的设计原则主要有物质激励与精神激励相结合原则和公平公正原则。

1.物质激励与精神激励相结合

当前大部分建筑企业在工作实践中使用物质激励形式与精神激励形式相结合的人员激励手段，但是仍然存在着“重物质激励，轻精神激励”的现象，建筑企业针对一线职工的精神激励方式较为单一，难以发挥出应有的激励效果，一线职工群体对建筑企业的认同感与归属感偏低。因此，建筑企业在优化人员激励机制的过程中要进一步贯彻落实物质激励与精神激励相结合的原则，提升对精神激励的重视程度，在精神激励方面加强创新，更加有效地激发建筑企业一线职工群体的工作积极性，强化其对本职工作和建筑企业的归属感与认同感。

2.公平公正原则

人员激励有失公允是当前我国大部分建筑企业人员激励机制存在的主要问题之一，因此建筑企业在对现行人员激励机制进行调整优化时必须贯彻落实公平公正原则。企业管理层要深刻意识到激励机制公平是相对公平，而不是绝对平均化。建筑企业应当针对一线职工群体具体需求制定差异化的考核方式，对工作贡献更高的一线职工给予更多的奖励，同时也要尽可能全面照顾到一线职工的多方需求，充分满足其生理需求、安全需求、尊重需求、人际交往需求和自我实现需求，通过多元化的激励形式，切实提升建筑企业一线职工的技术水平和工作效率，增强一线职工对本职工作和建筑企业的认同感与归属感，助力企业长远健康发展[2]。

（二）明确人员激励机制的设计目标

建筑企业人员激励机制的设计目标在于使该机制能够有效解决目前人员激励工作中存在的诸多问题，全面调动一线员工的工作积极性，其最终目的在于更好地实现建筑企业的经营目标，谋求组织利益和个人利益的一致，因此建筑企业人员激励机制的目标主要包括以下三方面：

1.建立良好的工作环境

根据美国心理学家、管理学家赫兹伯格提出的双因素理论，企业的管理活动存在两种因子对企业员工起着不同的激励作用。第一种因子被称为保健因子，其主要包括办公环境和基本福利，保健因子并不会大幅度提高企业员工的工作积极性，但如果缺失保健因子，则会大幅度磋商企业员工的工作积极性，降低企业组织士气，保健因子侧重于体现其稳定性。另一种因子为激励因子，主要包括绩效奖金、自我价值实现等，与保健因子相反，激励因子的缺失并不会影响企业组织士气和员工工作积极性，但是如果企业的管理活动中存在激励因子会大幅度提升上述特质，激励因子侧重于体现其主动性。因此，ZT公司在设计建设人员激励机制时采取了访谈、问卷调查等多种方式，明确人员激励机制需要达成的目标，营造良好的工作环境，充分满足一线职工的生理需求、安全需求和尊重需求。公司应当针对一线职工的实际工作情况持续性地从物力、财力着手，改善职工工作和生活环境，如重新装饰办公区域、兴办了员工食堂、为员工宿舍加装热水器等，并在此基础上，加强企业文化建设，让员工实实在在感受到“美好生活”的理念无处不在，同时在企业内部营造出“尊重职业，能力至上”的工作氛围，让公司员工充分享受平等的工作环境，上述举措能够极大地提升员工对公司、工作的认可度和满意度，充分满足一线职工群体的尊重需求。

2.提高一线员工工作技能

在充分满足生理需求、安全需求和尊重需求的基础上，及时回应员工更高层次的自我发展需求也是ZT公司人员激励机制所要达成的另一重要目标。为此，ZT公司尽力为本企业一线员工提供丰富的技能培训、学习提升机会和清晰的职业路径规划，组织员工参加各类证书考试、为员工开展注册类证书考试相关培训、积极组织员工开展职称评比工作、开展学历提升教育工作，切实提高了全员的工作技能和生产经营效率，累计增加建造师类证书15本、中高级职称增加10人、本科及以上学历占比85%。

3.减少人员流失

建筑企业实施人员激励机制的根本目的在于减少一线职工流失率，始终保持人才队伍健康发展。但是目前大部分建筑企业所实施的人员激励机制存在诸多问题，在一定程度上反而加大了企业人才流失速度，因此建筑企业在优化人员激励机制时要重新评估这一设计目标并做出相应调整。减少一线员工流失率的关键在于建筑企业要在思想层面提高对一线职工群体的重视程度，树立以人为本的人力资源管理理念，从战略角度重新评估一线职工对实现企业战略目标的重要性。

（三）采取多元化的激励方式

1.丰富物质激励

当前ZT公司的物质激励主要由薪酬待遇和基本福利组成，故需要进一步丰富物质激励，主要做好以下两方面工作：

一方面，ZT公司调整优化了现行的薪酬体系，着重在薪资分配上下功夫。对于基本工资，根据员工的岗位、工作专业化程度和工作强度等多个维度开展了岗位价值评估，制定差异化的发放形式，总体上形成了“多劳多得、少劳少得、不劳不得”的分配原则。

另一方面，针对假期、礼品等职工基本福利，利用问卷调查、实地走访等多种形式深入到一线部门、各地区项目部当中去，听取和收集一线员工的主要诉求，针对这些诉求，公司建立了合理、公平、又相对弹性化的福利制度，如采取积分换礼品更换原来的统一采购礼品，尽量满足一线员工的个性化需求。通过以上两个方面的动作，公司一线员工的工作热情和积极性得到了高涨，一定程度上提升了工作质量与效率。

2.精神激励

当前我国建筑企业精神激励手段较为单一，因此企业必须加强政策引导和制度创新，针对一线职工群体出台系统化、制度化、流程化的职业生涯规划方案，建筑企业具体应当做好以下几项工作：首先，建筑企业在招聘环节要结合企业发展需求制定合理的用人计划。在招聘新员工之前，建筑企业人事管理部门要与企业各部门之间做好沟通，制定好用人计划的同时，制定好新员工个人职业生涯引导规划。总而言之，国有建筑企业在招聘新员工加入时，需结合企业发展需要，明确企业需要哪方面的人才，并确保每位新入职的员工具备专业素质与专业技术，尽量聘用综合素质优秀，符合工作岗位需求的人员[3]。总的来说，建筑企业的招聘工作要做到有的放矢，供需匹配。其次，建筑企业要为在职员工做好教育培训工作，针对新老员工做好职业道德教育和工作技能培训，使新职工能够尽快适应工作内容，老职工实现职业可持续化发展，提升一线职工与各自工作岗位的匹配程度，增强其对本职工作的归属感与认同感，能够有效减缓建筑企业人才流失。最后，建筑企业要做好人力资源管理配套制度创设，针对全体职工要建立完备的人才选拔制度和职级晋升机制。人力资源管理部门需要借助信息技术手段为企业一线职工创建专属人才档案，根据职工综合表现与业务实际需求灵活选任一线职工升任领导岗位，解决建筑企业一线职工晋升渠道单一的问题，帮助一线职工实现职业道路多元化发展，增强其对建筑企业的认同感与归属感。

（四）完善员工绩效考核机制

绩效考核机制是建筑企业人员激励机制的最后一道保险，也是建筑企业开展人员激励工作的最终依据。对于绩效工资，ZT公司要严格遵循按劳分配原则，将公司战略目标，层层分解，压实到个人，制定了绩效考核标准，划定薪资奖励系数和额外奖金额度，结合公司当年效益情况如实发放。因此，建筑企业应当从以下三方面着手构建完备的绩效考核机制：第一，坚持全员参与、全员考核。建筑企业要将其发展目标层层分解到各单位、各部门、各项目及每一位员工，企业通过为全体职工设定工作目标与要求，让职工的工作目标与企业战略规划与经营目标保持高度一致，让建筑企业发展压力转化为职工工作的动力。第二，建筑企业的绩效考核指标设置要科学、量化。建筑企业要对承接合同额、产值、营收、利润等可量化的指标进行一一量化，对于项目生产工作进度要根据合同考核进度节点要求，对于一些事务性的工作要设置工作达成标准及评价标准，每个绩效指标的设置和考核必须是可测量、可评价且具有操作性的，并且是员工通过努力可以达到的，能真实客观地评价员工的工作表现和业绩成果[4]。第三，建筑企业要建立绩效奖励和惩罚机制。对于完成绩效指标的职工要进行奖励，达到目标就要兑现奖励，对于超过目标的还可以提高绩效奖金，企业职工在连续多个考核周期绩效超额完成的，可以进一步提供晋升发展机会；对于未能按要求完成指标的要扣减绩效奖金或降职降级。

三、结语

综上所述，ZT公司当前的人员激励机制主要存在着激励形式单一、公平性不足、激励的长期性缺失等三个较显著的问题。为此，公司管理层通过评估优化激励机制设计目标和设计原则，完善改进激励方式方法与绩效考核指标体系，分别从公司、部门、员工三个层面对现行的人员激励机制做出调整，保证企业切实回应一线职工的基本诉求，提升一线职工的工作积极性和对企业的认同感和归属感，助力公司健康可持续发展。