岗位职级在国有企业人才管理中的探索与实践

申能(集团)有限公司 瞿 佳

人才资源是“第一资源”，是战略资源。2021年9月，习近平总书记在中央人才工作会议上强调，要深入实施新时代人才强国战略，加快建设世界重要人才中心和创新高地。这一重要论述，把人才的重要地位提高到战略高度，为做好新时代人才工作提供了根本指引。S集团(以下简称集团)作为上海这座特大城市的国有企业，肩负国有资产保值增值的重要历史使命，必须深入学习领会这一重大战略的精神实质，坚持人才引领发展的战略地位，自觉用以指导人才工作实践，更好地发挥人才对发展的引领作用。

十三五期间，基于集团“专业化、市场化、国际化”战略发展目标，为加强集团管控、管理颗粒度精细化、增加人才交流、激发人才进取心，按照“一个集团、一根标尺、一张图谱”工作要求，开始在集团全系统探索建立“集中统一、全面覆盖”的岗位职级体系。随着集团十四五发展规划的进一步推进，要求建立与岗位职级体系相适应的员工职级体系，为人力资源开发配置、继任者计划制订、人才横向交流、员工纵向晋升等提供标准化管理依据。目前，岗位职级体系建设工作取得了阶段性建设成果，在部分企业先试先行，并进一步创新运用于人才盘点、干部人才交流、组织机构优化、考核激励等人才管理工作。

1 岗位职级体系概述

岗位是企业战略分解并有效落地的载体。岗位职级体系是指通过岗位价值的评估，构建岗位管理和员工晋升发展的关系。良好的岗位职级体系，能够有效激励企业人力资源，高效配置企业各类资源，对企业政策产生和战略发展目标的达成有着重要的现实意义。岗位职级体系建设一般分为战略解析、部门梳理、岗位设置、定编定岗、岗位评估和职级体系等6个步骤。

评估岗位价值常用的方法有排序法、分类法、因素比较法和评分法等。海氏岗位评估法是由美国薪酬设计专家(Edward Hay)开发的一种量化评分法，在世界500强企业中广泛使用[1]。它基于“投入-过程-产出”的逻辑，映射知识技能、解决问题和责任性3个维度，构建出3维度8因素的评估体系，如图1所示。海氏岗位评估法不仅提供了判断岗位价值的方法，还使优化组织架构、澄清组织内部管理关系、管理人才队伍、设计基于价值的薪资政策等重要的应用成为可能。

图1 海氏岗位评估法

2 岗位职级体系建设阶段性成果

集团使用海氏岗位评估法，经过战略解析、组织架构梳理、定岗定编、岗位评估等多个阶段，构建岗位职级图谱，建立人才发展的一体化框架。

一是横向搭建职级序列。根据集团多元化业务特点和组织架构设置，以及职能条线和业务条线的工作性质、任职条件等差异，所有职级横向划分为管理、业务、专业三个序列。二是纵向切分职级层级。根据知识技能、解决问题、责任性的差异，综合考虑国有企业党纪工作的重要性、企业安全生产对社会的影响，设置10个职级、36个职等的纵向职业发展通道。

随着集团业务的不断拓展，岗位职级体系建设工作的不断深入，通过横向拉宽、纵向延伸，最终形成横向覆盖全集团、纵向深入全岗位的岗位职级图谱。

3 岗位职级体系运用成效

3.1 人岗匹配盘点

员工和岗位是企业岗位管理的两大基本要素，两者相辅相成[2]。员工与岗位的科学合理匹配既是企业岗位管理的起点，也是终点。实现了人岗合理匹配，使得人尽其才，各个岗位的工作都能顺利开展，就能实现企业高效管理，最终实现企业的战略目标。

海氏岗位评估法不仅提供了对不同岗位相对价值的评判尺度，同时通过八个要素的界定，对每一个岗位勾勒出一幅图画，并由此描绘了适合相关岗位的人才画像。海氏岗位评估法建立在韦伯定律(Weber’s Law)基础之上，引入“极差”概念，除了帮助判断岗位价值，还为岗位特性的分类提供了依据，为岗位评估与人员管理的结合打开了通道。

立足集团战略发展目标要求，对全系统干部岗位特性进行了分类。通过对解决问题和责任性两个维度得分进行比较，将集团管理序列岗位分为善于研究规划的顾问型(以解决问题为主)、善于沟通协调的协调型和善于攻城略地的经营型(以承担责任为主)。

根据三类岗位特质要求，借助Hay与之匹配的量表，开展了系统干部领导力发展测评，测算与现任岗位的匹配度，并与光辉国际全球数据库分层对标，实现人才管理的可视化和量化。经与集团发展战略所需特质人才比对，及时发现人才短缺方向，为集团后续紧缺人才培养工作奠定扎实基础。近期，集团制定见习助理管理办法，要求见习助理考察对象必须参加统一的领导力评估，对行为能力、核心特质以及驱动力等维度的评估结果作为人岗匹配与潜力评价的参考。

3.2 干部人才交流风险管理

促进干部人才交流是组织部门的基本职能，是积极培养干部人才的有效措施。“跨岗位、跨部门、跨专业”的轮岗锻炼、“跨单位、跨系统、跨条线”的干部任职和挂职交流，有利于各级企业领导班子的合理搭配，有利于干部人才的培养锻炼和才能发挥。但是如何加强干部人才交流的精度和准度，挑选适合的人才精准匹配，减少人才浪费的概率和成本，一直是组织部门人才工作的难题。

作为岗位职级体系在集团人才管理中的重要应用，干部人才交流风险模型应运而生，详见表1。该模型分为经验、角色和职级等3个维度，每个维度均考虑两个因素，通过3维度6因素的风险因子取值变化，得出风险等级，并给予综合判断。

表1 干部人才交流风险模型

为了培养具有战略眼光、市场开拓精神、管理创新能力和社会责任感的高水平企业经营管理复合型人才，加快年轻干部人才培养锻炼，可加大一级、二级风险的交流频次。三级风险的交流应谨慎进行，以降低交流风险，减少人才浪费。

3.3 优化部门和岗位职责设置

为应对一系列新形势、新任务、新要求，在不同的发展阶段，集团的发展目标会及时相应调整。人力资源部应当根据集团战略和总部定位的调整，定期优化岗位设置，更新岗位职责，确保后续岗位评估常态化称重的目标含金量。岗位优化应当遵循聚焦战略、精简优化、分工明确、适当前瞻的原则。

集团总部组织架构历来较为精简，除集团领导外的正式职工不超过 70人，各职能部门既要完成大量的常规工作，还需承担难度更高、承接战略转型和改革发展的重点工作。顺应上海全力推动城市数字化转型的大趋势，集团计划于十四五期间加快数字化转型，分步建设一批重要信息系统，构建集团层面统一的共享“大中台”。集团推进数字化转型，提升了总部战略管控能级，压缩事务性工作所占资源与耗时，进一步提高了集团管理效率，更加精准地赋能了业务发展。因此，数字化能力的建设，也对总部部门及岗位设置提出了转型优化的要求。

根据转型发展要求，人力资源部应定期优化调整集团总部岗位设置，降低常规事务性工作占比，提升战略实施和运营优化工作的比重，聚焦战略支撑，提升职能部门管理水平和效率。岗位重心调整示例见表2。

表2 岗位重心调整示例 %

3.4 明确绩效考核激励方向

部门职责和岗位说明书是岗位职级体系建立的基础。定期调整优化部门职责和岗位说明书有利于清晰明确部门和岗位的关键职责，也为部门考核和员工个人考核指标和目标的确定指明了方向。

集团总部修订考核方案，调整往年粗放式的考核方法。根据部门、岗位的关键职责和集团年度重点工作，下达考核指标，强制量化指标的占比，使绩效考核向管理颗粒度精细化、量化转变，与公司发展战略和年度重点工作更紧密地结合。新考核方案极大提升员工工作目标性，使员工清晰区分关键职责、重点工作和常规工作，将更多的精力和才能倾注到价值更高的工作上，更加关注集团的战略发展和转型，从而提升公司整体业绩，发挥出绩效考核的导向作用。同时，为进一步突出岗位价值和工作绩效对员工的影响，集团总部对原有薪酬制度进行改革，根据员工的岗级和职级来确定年薪收入，并进一步增加绩效薪酬的比重，体现了与绩效的强相关，有利于激发员工的工作积极性[3]。

4 结语

集团岗位职级体系建设与运用取得了一定的成果，经过认真复盘与分析，成果的取得主要得益于“两个坚持”[4]。一是坚持领导层推动。集团领导层的决心和意志，是整个体系建设项目进展至今、并不断深入推进的关键。集团领导层高度关心，重点关注，全过程深入参与，始终保持项目的既定方向，有力推动了项目的执行和落地。二是坚持系统性思考。人才管理是一项系统性工程，各模块之间内在联系密切。在岗位职级体系建设与运用中，加强顶层设计和系统性思考，有利于与集团发展战略衔接，做好目标分解和过程管控，层层落实，从而保证项目达到“集中统一、全面覆盖”的目标。

岗位职级体系建设和运用是一项动态优化、持续改进的系统工作。随着岗位职级体系建设工作在集团系统的不断深入，覆盖的企业和员工不断增加，将加大工作的复杂性和难度。只有坚定不移完成项目建设，加大加深运用力度，在实践中不断完善，才能持续提升集团人力资源工作的战略匹配能力，紧密服务于集团的主业发展和战略目标实现。