领导者积极情绪对下属建言行为的影响

宋文琤，吴东儒

（1．福建江夏学院工商管理学院，福建福州，350108；2．哈尔滨工业大学经济与管理学院，黑龙江哈尔滨，150001）

一、问题的提出

在中国经济的转型时期，企业面临严峻的竞争环境，如何充分调动员工积极建言关系到组织的发展进步。员工建言行为是为改变组织现状，对组织的政策、实践、过程、工作方式和目标等方面发表意见和建议的行为。[1]但建言行为是角色外行为，很难纳入企业绩效考核。在中国企业的管理实践中，员工在被征询意见时往往沉默不言、隐瞒真实想法或者简单附和。[2]如何鼓励员工积极表达、进行高质量的建言成为管理研究和实践的热点。

目前对建言影响机制的研究主要集中在个体层面、组织层面和领导行为及风格等方面。[3]但也有研究认为以上这些前因变量的分析，无法解释所有的方差。[4]在管理实践中，领导者通过表达积极的情绪，如表扬、赞赏等以鼓励员工积极建言献策，这种情绪策略是否有效呢？如果有效，这一过程是怎样实现的，又受到什么条件的影响呢？

“情绪作为社会信息”模型（Emotion as Social Information，EASI模型）由Van Kleef在2009年提出，旨在研究社会交往中个人行为与他人情绪的关系。该理论认为情绪影响感知者的两种途径是情感反应路径和推理途径。[5]此外，该模型还提出了影响情绪作用过程的条件因素，其中之一是感知者对于情绪信息加工的动机和能力。本研究拟基于EASI模型，通过对上下级配对样本的分析，探讨在中国的管理实践中领导者的积极情绪对下属建言行为的影响过程和边界条件，以期对管理理论和实践的发展做出贡献。

二、文献回顾与理论假设

（一）领导者积极情绪与下属建言行为的关系

关于领导者情绪的研究发现，领导者的情绪提供了重要的社会信息，在上下级互动过程中影响下属的行为。[6]领导者的积极情绪有利于促进下属建言，这一影响可能来源于以下两个方面：

一方面是领导者表现出的情绪状态给员工带来的影响。由于建言行为旨在改善组织现状或者表达不满而对领导者的权威带来挑战，因此具有一定的风险。[7]领导者可能视建言为威胁，对向上建言的员工报以负面反馈。[8]因此，在建言环境中，为避免领导者的误解或疑惑，员工更加关注领导者的情感状态以评估建言的时机。领导者表达出消极情绪，如攻击性幽默（戏弄、讽刺和嘲笑）时，会导致员工沉默[9]；领导者呈现出积极的情感，员工有可能推测领导者是高兴的、满意的[5]，这会增加员工的心理安全感[4]，进而可能自由分享自己的观点和建议[1]。另外，积极情感使领导者面对新想法的时候更灵活更开放，更能接受建议。[10]可见，当领导表达出积极的情绪时，可能使员工觉得环境是安全的，是适合建言的。

另一方面是情绪传染的作用。根据EASI模型，情感反应途径会通过情绪传染方式发挥作用。情绪传染指人们在互动过程中，会自发和无意识地捕捉周围人的情绪变化，模仿他人的表情、声音、姿势和动作。[11]特别在传统中国文化的背景下，权力差距指数较高[12]，对于需要在组织生存中依赖高权力者（领导者）的下属来说，领导者的情绪具有高显著性，对下属也具有高传染性[13]。当领导者以积极的情绪面对下属时，员工会受其影响，产生积极的情绪，使个体更加倾向于冒险[14]，即员工的积极情绪有利于帮助其面对建言行为所可能带来的风险[7]，可能对建言行为有促进作用。

综上所述，提出以下假设：

H1：领导者的积极情绪正向影响下属的建言行为。

（二）下属对领导者好感的中介作用

根据EASI理论，情感反应途径是通过情感表达改变感知者对表达者的人际印象和好感实现的。[5]好感意味人际之间相互吸引的程度[15]，显著影响工作结果的相关变量很多，例如绩效评估、组织承诺、工作满意度和领导部属交换[16]。因此，领导者的积极情绪可能通过增加下属的好感促进建言。

首先，领导者的积极情绪可能对下属好感有正向影响。快乐的领导者引发团队成员的快乐情绪并给员工留下好印象。[17]当领导者以积极的情绪面对下属的时候，可能增加下属对上级的好感。其次，下属对领导者的好感有可能正向影响下属的建言行为。研究发现领导者和下属之间的好感能够促进双方的交换关系，并增加员工的工作满意度[16]，而领导部属交换[18]、工作满意度[19]又会促进下属建言。领导部属交换关系越好，员工对工作越满意，根据社会交换理论的互惠原则，员工为了回报领导、回报组织，可能做出超越职责的努力，比如更加积极地建言。[20]因此，下属对领导者的好感可能促进下属的建言。

依据EASI模型的情感反应路径和上文的讨论，可以推导出领导者的积极情绪会影响下属的建言行为，并且这种影响可能是通过下属对上级的好感带来的。

据此，提出如下假设：

H2：下属对领导的好感在领导者积极情绪和下属建言行为之间起中介作用。

（三）互动公平的中介作用

EASI模型认为情绪表达在组织中引发个体行为的另一种作用方式是激发情绪接受者的推理过程。[5]互动公平可能是实现这一推理过程的中介因素。互动公平是指在工作过程中员工感受到的领导对待其态度、方式的公平知觉。[21]相较于程序公平和分配公平，高权力距离环境下具有集体主义价值观的中国人更加重视互动公平。[22]因此，在中国文化背景下，领导者的积极情绪对员工建言的影响可能通过互动公平起作用。

一方面，领导者的积极情绪对互动公平有正向影响。研究发现呈现积极情绪的个体被认为更具有亲社会倾向[23]，而展现消极情感则往往被理解为具有威胁、固执或疏远他人的倾向[24]。领导者的积极情绪能够提升下属对其信任[25]，而表达消极情绪则会导致下属对领导者意图的负向判断，并且损害领导有效性[26]。如果领导者能尽量以积极的情绪对待下属，例如和颜悦色地解释工作、及时给予下属表扬、以鼓励代替批评等，更可能使下属感受到尊重，从而增加下属的互动公平感知。因此，在上下级互动中，以积极情绪对待下属，更能让下属推导出领导者在互动中是公平的。另一方面，互动公平可能有利于增加员工建言。由于建言可能被领导者视为对个人的反对和批评，对员工来说具有风险性。[27]研究表明，互动公平能够让员工感受到组织的支持、对领导者产生信任[28]，而员工越信任领导者，越乐意承担风险，越能增加他们的建言意愿[27][29]。可见互动公平可能促进建言行为。

依据EASI模型的推理路径和上文的讨论，可以发现领导者积极情绪可能通过影响互动公平而影响员工建言。基于上述分析，提出假设：

H3：互动公平在领导者积极情绪和下属建言行为之间起中介作用。

（四）情绪智力的调节作用和被调节的中介作用

EASI模型提出影响情绪表达作用的条件因素，其中之一是情绪感知者加工情绪信息的动机和能力。[5]这就涉及个体的情绪智力，也就是个体处理情绪的能力。情绪智力包括个体评价和表达自己的情绪、识别和评价他人的情绪、调节自己的情绪和使用情绪等方面的能力。[30]个体越有效地识别和理解情绪，就能够进行越彻底的情绪信息加工。

情绪智力高的人，情绪管理的能力较强，能够敏锐觉察他人的情绪，并且识别和理解情绪信息的含义，再通过合理调整自己的情绪表达和行为来解决问题。相反，情绪智力较低的人在人际互动中，由于无法及时察觉和理解他人的情绪，也不擅长识别和调整自己的情绪，可能在沟通中出现问题。由于个体的情绪智力存在差异性，在大量组织环境的研究中发现拥有优秀情绪智力的个体往往表现出积极的态度和行为，获得较高的绩效。[31]此外，情绪智力在工作场合的人际互动中具有重要的调节作用，能够调节组织领域中的许多关键变量之间的关系，包括调节顾客导向和销售业绩、情绪劳动和倦怠、压力和倦怠之间的关系等等。[32]

研究发现，低情绪信息加工动机的下属，在领导者表现出开心等积极情绪的时候，更会受到其情绪感染，感受到快乐情绪，在心中形成正向的领导印象，并且取得更好的绩效。[5]说明情绪智力在领导者的情绪对下属的影响中起到调节作用，情绪智力低的员工更容易受到领导者积极情绪的传染，而对其产生好感可能强化领导者积极表达作用的效果，从而表现出建言行为。而情绪智力高的员工具有更强的情绪识别、理解的能力，能够正确解读情绪中的信息，较为理性，不易受到领导者情绪的影响。因此，提出假设：

H4：下属情绪智力在领导者积极情绪对下属对领导者好感的正向影响之间起着调节作用。下属情绪智力越低，这种正向影响的效果越强。

同样，领导者表现出积极情绪，情绪智力高的员工能够识别领导者情绪中的信息并理性分析情绪背后的动机，而不是简单地受到对方情绪的传染[30]；而情绪智力低的员工更容易从领导对员工体现出的礼貌和尊重中体会领导对待下属的公平[33]，从而进一步强化领导者积极情绪表达作用的效果，促进建言行为。因此，本研究假设：

H6：下属情绪智力在领导者积极情绪对互动公平的正向影响之间起着调节作用。下属情绪智力越低，这种正向影响的效果越强。

H7：领导者的积极情绪通过互动公平对下属建言行为的正向作用受到下属情绪智力的影响。下属的情绪智力越低，这种正向的间接效应越强。

综上所述，本研究的假设模型见图1。

图1 研究假设模型

三、数据与变量测量

（一）样本与数据收集

本研究采用问卷调查法，为避免共同方法变异（CMV），在问卷设计与编排时隐匿题项意义并从企业领导者和员工2个来源收集数据。在调查过程中，采取以下步骤收集样本：首先，调查人员征得企业管理者同意和配合。其次，由企业的领导者挑选1～3名直属下级，根据与不同下属的互动情况填写“领导者问卷”，包括其对该名下属的积极情绪表达和对该下属的建言行为的评价。最后，研究者将“下属问卷”交由领导者选出的员工进行填写，内容为评价其对上级的好感、互动公平和情绪智力。为了增加问卷填写的真实性、减少被试者的顾虑、避免社会期许现象的发生，所有的问卷都是不记名填写，并且在被试填写完成后直接由研究者收回。

研究所涉及的主题在各类组织中具有普遍性，因此样本选取了金融行业、广告行业、环保行业、教育培训行业、咨询行业、互联网科技行业、机械制造业、零售业、房地产建筑业、电器行业、服装行业和酒店餐饮业等不同产业和行业的企业领导者和员工作为研究对象，以增加研究的代表性。本研究总共向115家企业发放了485份配套问卷，经过筛选、清理和去除无效问卷，共回收403份配对问卷，包括139位领导和403位下属，有效问卷回收率为83．1%。在有效被试者中，领导者的平均年龄为33．2岁，男性占50．9%，72．2%的人有本科及以上学历；下属的平均年龄为27．8岁，女性占62．3%，74．5%的员工拥有本科及以上学历；50．2%以上的员工有10年以上工作经验，上下级搭档的平均时间为2．43年。

（二）测量量表

本研究所使用的量表均来自广泛应用的成熟量表，由领导者填写“领导者积极情绪表达量表”和“员工建言行为量表”，员工填写“对上级的好感量表”“互动公平量表”和“情绪智力量表”。

领导者积极情绪表达量表来源于Glomb和Tews在2004年提出的DEELS量表（the Discrete Emotions Emotional Labor Scale离散情绪的情绪劳动量表）。本研究选用了真实表达分量表的积极情绪部分，量表中列出常见的5种积极情绪，请领导者仔细回想过去6个月的工作经历中对某名下属表达的情绪，包括肢体语言、面部表情和声调，并请被试选择其表达频率。[34]该量表的Cronbach's α值为0．88。

此次诊断应用到的仪器为螺旋CT机，（飞利浦Brilliance64排），层厚及层间距均为0.5 mm的，1:1的螺距及120 kV的电管压，450 mA的管电流。取平卧位，按照从主动脉弓到颅顶的顺序进行扫描，以5.5 ml/s的速度肘静脉注射非离子对比剂，将40 mL的对比剂团注，再团注70～80 mL的生理盐水，进行动态化跟踪扫描，得到的图像由工作站处理，采用MIP、VR及血管探针等方法重建。

员工建言行为量表来源于Liang，Farh和Farh在中国情景下开发的量表，共10题，有促进性建言5题、抑制性建言5题，包括如“他/她积极发展和提出影响工作的建议”“他/她积极提出使工作受益的新项目”等条目；问卷采用Likert 5级量表进行测量（1表示完全不符合，5表示完全符合）。[1]该量表的Cronbach's α值为0．88。

对上级好感量表选取了Wayne和Ferris研发的量表。[35]这一量表是组织上下级二元研究中最常使用的好感量表。[16]该量表由单一维度的4个题项组成，包括“我和领导共事很愉快”等题项，问卷采用5点Likert量表打分。该量表的Cronbach's α值为0．84。

情绪智力量表来源于Wong和Law设计的量表，该量表测量的是中国文化背景的工作情境下的情绪智力，属于混合类情绪智力量表，共16个项目。[30]该量表的Cronbach's α值为0．93。

互动公平量表选用了Moorman的量表，共6个题项，包括“我的领导待我很真诚”等题项。[36]该量表的Cronbach's α值为0．87。

本文在选取控制变量时，控制了一些可能对建言行为产生潜在影响的变量，包括员工的年龄、性别、工作年限和学历。另外，由于有研究发现相处时间的增加可能影响对对方情绪的理解和识别[4]，因此还控制了上下级搭档的任期。

四、研究结果

（一）验证性因子分析

首先对研究中的5个变量（领导者的积极情绪、对上级的好感、建言行为、情绪智力和互动公平）进行验证性因子分析。经过检验，五因子模型比单因子模型、二因子模型、三因子模型和四因子模型能更好地拟合数据（x2/df=2．071，RMSEA=0．032，GFI=0．907，CFI=0．0．917TLI=0．915），5个变量具有较好的区分效度，可以进行下一步研究。

（二）相关性分析

本研究对各变量的相关系数进行了分析。检验结果显示，领导者积极情绪与员工对上级好感（r=0．126，p＜0．05）、互动公平（r=0．130，p＜0．01）、建言（r=0．124，p＜0．05）显著正相关，建言与情绪智力（r=0．458，p＜0．001)、互动公平（r=0．436，p＜0．01）、员工对上级好感（r=0．349，p＜0．01）显著正相关。这些结果为进一步进行假设检验提供了依据。

（三）假设检验

1．主效应和中介效应检验

采用SPSS层级回归分析对主效应和中介效应假设进行检验，主效应和好感中介效应回归分析结果，见表1；互动公平中介效应的回归分析结果，见表2。

表1 主效应和好感中介效应回归分析结果

表2 互动公平中介效应回归分析结果

模型4中，领导的积极情绪对员工建言有显著正向影响（β=0．127，p＜0．01），假设1得到验证。模型2中，领导的积极情绪正向影响员工对上级好感（β=0．117，p＜0．01）；模型5中，员工对上级好感显著正向影响建言（β=0．351，p＜0．001）。模型6中，当加入了员工对上级好感后，领导积极情绪对员工建言的影响系数下降（β=0．095，p＜0．05），而好感依然显著正向影响员工建言（β=0．343，p＜0．001），说明好感在积极情绪与建言之间起部分中介作用，假设2得到验证。

由表2可知，模型2中，领导者的积极情绪正向影响互动公平（β=0．110，p＜0．01）；模型5中，互动公平显著正向影响建言（β=0．442，p＜0．001）。模型6中，当加入了员工对上级好感后，领导积极情绪对建言的影响不再显著（β=0．079，n．s．），而互动公平依然显著正向影响员工建言（β=0．433，p＜0．001），说明互动公平在积极情绪与建言之间起完全中介作用，假设3得到验证。

2．调节效应检验

采用SPPS进行层级回归分析对调节效应进行了验证，结果见表3。

从表3的结果可以看出，根据模型4，领导的积极情绪与员工的情绪智力的交互项对好感有显著的负向影响（β=-0．156，p＜0．01）。说明情绪智力在领导者积极情绪对好感的正向影响之间起调节作用，假设4得到验证。根据模型8，积极情绪与情绪智力的交互项对互动公平有显著的负向影响（β=-0．144，p＜0．01）。说明下属情绪智力在领导者积极情绪对互动公平的正向影响之间起调节作用，假设6得到验证。

表3 调节效应验证结果

为了更加直观地展示员工情绪智力的调节效应，采用简单斜率测试，并绘制了调节效应图，以分别高于均值1个标准差和低于均值1个标准差为基准描绘了员工情绪智力不同时调节作用的影响差异，见图2、图3。

图2 情绪智力在积极情绪和好感之间的调节效应图

图3 情绪智力在积极情绪和互动公平之间的调节效应图

通过图2交互效应图和简单斜率测试的结果可以发现，当员工情绪智力较低时，领导者积极情绪对好感有显著的正向影响（β=0．186，p＜0．001）；当员工智力较高的时候，积极情绪对好感的影响不显著（β=-0．0332，n．s．）。也就是说，下属情绪智力在领导者积极情绪对下属好感的正向影响之间起调节作用。下属的情绪智力越低，这种正向影响效果越强。假设4进一步得到验证。

通过图3交互效应图和简单斜率测试的结果可以看到，当员工情绪智力较低时，领导者积极情绪对互动公平有显著的正向影响（β=0．194，p＜0．001）；当员工智力较高时，领导积极情绪对互动公平的影响不显著（β=-0．003，n．s．）。也就是说，下属情绪智力在领导者积极情绪表达对互动公平的正向影响之间起调节作用。下属的情绪智力越低，这种正向影响效果越强。假设6进一步得到验证。

3．被调节的中介效应

被情绪智力调节的中介效应采用SPPS软件的Process插件进行Bootstrap分析。选择模型8，设定样本量为5000，Bootstrap取样方法选择偏差校正的非参数百分法（Bias Corrected），置信区间的置信度选95%，选择分组调节为均值和均值加减1个标准差，数据分析结果见表4、表5。

表4 情绪智力对积极情绪-好感-建言中介机制的调节作用的验证结果

表5 情绪智力对积极情绪-互动公平-建言中介机制的调节作用的验证结果

根据表4的分析结果可以发现，在领导积极情绪通过下属对上级的好感对员工建言行为的影响中，员工情绪智力的置信区间是[-0．0849，-0．0092]，不包含0，被调节的中介效应显著，假设H5得到支持。

根据表5的分析结果可以发现，在领导积极情绪通过互动公平对员工建言行为的影响中，员工情绪智力的置信区间是[-0．0993，-0．0052]，不包含0，被调节的中介效应显著，假设7得到支持。

五、结论与展望

（一）结论与启示

首先，验证了领导者的积极情绪对员工建言的正向作用。这一研究结果从领导者情绪的新角度丰富了建言的影响机制，也证明了情绪在组织内部互动中的重要作用，为激励员工建言提供了新的思路。企业可以对领导者进行有针对性的情绪管理方面的培训，让领导者学习在上下级之间的互动中采取积极的情绪表达方式，以增加下属对建言的环境的感知，有利于增加建言的频率和质量。

其次，证实好感和互动公平的中介作用。领导者的积极情绪表达能够增加员工的好感和互动公平，从而促进员工建言。这一结果证明了EASI模型的情感反应路径和推理路径在领导者情绪对下属建言行为的影响中起作用，拓展了领导者情绪劳动的研究。同时也提醒领导者在工作互动过程中应注重提升员工的好感和互动公平的感知，多采用积极情绪面对员工，及时给予鼓励、表扬、支持等正向的反馈，使下属感受到尊重、礼貌，以增加下属的建言行为。

再次，证实情绪智力的调节作用和被调节的中介作用。这一研究结果体现了情绪智力在人际互动中的重要性，证明了情绪信息加工的动机和能力对情绪表达效果的影响。在上下级沟通中，面对情绪智力低的员工，领导者更应该重视积极情绪的表达，减少使用消极情绪，避免情绪传染抑制员工建言。

最后，深化对组织内领导者情绪劳动的研究。组织内部上下级之间有频繁的互动，如果领导者经常给予下属消极的情绪反馈，会导致下属的回避行为[37]，下属会减少与领导的接触，也降低了建言的机会和频率，以避免沟通中的消极情绪反馈。所以，为了增加员工建言的频率，领导应多采用积极情绪与员工沟通，增加下属的好感和互动公平，以促进建言行为的发生。

（二）局限与展望

首先，后续的研究可以区分情绪的形式和强度。Van Kleef等学者强调独立情绪在社会交往中有更精确的含义。[38]在未来的研究中，可以探索如喜欢、快乐、满意等具体情绪的影响。此外，本研究的量表所涉及的主要是高强度的积极情绪（如热情、快乐等），而有研究发现低强度情绪具有独特的社会意义[38]，因此，后续可以使用更复杂的测量方法来评估领导者不同情绪强度对员工建言行为的影响。

其次，区分领导者积极情绪对不同形式建言行为的影响。Chamberlin等学者在元分析中发现促进型建言和抑制型建言有多达1/3的前因变量显著不同[3]，在后续研究中可以详细区分不同建言形式的领导情绪影响因素。

再次，可基于EASI理论继续探索新的影响路径和调节因素。后续研究可以进一步探讨除好感和互动公平外其他可能的中介因素，也可对推理路径和情感反应路径之间的差异或相互作用进行研究。此外，EASI模型认为除了信息加工外，个体感知情绪表达和社会环境的合适与否也是重要的调节因素。[5]后续的研究可以探讨包括组织文化、行业规范、组织氛围等可能的调节因素。

最后，后续可采用纵向研究。本研究是在同一时间点收集数据的横断面研究，无法完全体现组织内部情绪劳动的特点。组织内部的互动是不间断地每天发生，前面的互动效果会影响后面的互动。因此在后续的研究中，可以采用纵向研究，在多个时间点采集数据，更加准确地解释因果关系。