煤炭项目成本管理的探索与实践

鄂尔多斯市天地华泰采矿工程技术有限公司 赵斌，宋永丰

在市场竞争激烈的环境下，煤炭行业的项目经济效益逐渐下降，企业所获利润不断降低。企业需要在确保项目质量及工期、安全性等基础上，加强成本管理工作力度，完善管理体系，来实现煤炭项目成本的控制管理，实现成本投入的节约，创造出符合理想的经济利润。在煤炭项目成本管理中，项目质量、进度、资源及安全管理与成本管理的密切相关，是项目施工经济增长，促进企业长远发展的关键。

一、煤炭项目成本管理的问题及成因探索

项目成本管理是承包人为达到项目成本控制目标所做出的预测、计划、控制及调整等多项管理工作。项目成本管理的目标在于确保在批准的额度预算内完成项目实施。项目成本管理作用在整体项目中，为了保证项目在批准的成本预算内完成，需要经过多个过程管理。例如，在实际项目建设中，要依据企业所制定的成本管理计划、预算、估算、控制四个过程来完成成本管理，才能发挥成本管理的有效性[1]。

随着企业面临的挑战逐渐增加，影响企业发展环境稳定性的因素不断增多，以往的成本管理工作已经无法满足企业的经济管理需求，成本管理模式过于老旧、管理水平低就会导致企业成本控制效果下降，不能帮助企业实现降低成本开销，提升经济效益的目标。面对不稳定的环境因素，经常会因为施工成本缺乏管理不能达到理想的效果。同时，成本管理效果的下降，还会为煤炭项目带来经济风险，从而导致企业面临着不同程度的财务风险。想要改善这一问题，就需要充分探索煤炭项目成本管理的问题和成因，从而为煤炭项目成本管理的完善提供优化方向。

（一）成本管理水平低，缺乏市场竞争观念

以往的成本管理大部分是依靠管理人员根据相应的计划下达指定的任务命令来进行管理的，所以人员在开展成本管理期间行为被动，缺乏对管理行为的思考和反思，所以导致工作水平无法满足煤炭项目的成本管理需求。在激烈的市场环境下，人员工作处于被动就会在工作中较为消极，从而影响人员的自我提升和学习等，导致煤炭项目缺乏新颖的成本管理观念，从而影响企业发展[2]。同时，在国家的政策引导及市场环境不稳定的环境下，很多企业盲目包揽任务，出现垫款以及垫资施工的现象，但是却忽略了对市场环境的调查，在采购材料、设备采买等方面忽略了设备及材料的性能，或过于注重经济效益，不仅增加了大量的无效成本，且为企业带来了巨大的经济隐患，让企业陷入风险极大的困境。还有部分企业，片面认为新颖的成本管理观念及模式将会为企业带来巨大的变动，对于新颖成本管理为企业带来的经济价值认识度不高，忽略了企业的长久发展，盲目追求经济效益，加大了企业的项目投资成本，并为企业埋下了风险隐患[3]。

（二）缺乏完善的管理制度，执行力度不足

煤炭项目具有牵涉范围广、建设规模大、投入经济成本高的特点，所以其中的成本管理工作较为复杂，对成本管理工作的要求较高，需要充分围绕企业的各项活动开展核算成本，才能帮助企业达到经济效益最大化。虽然当下煤炭项目的规模都较大，在自动化方面的建设也获得了一定的进展，但是针对成本管理的规章制度并不健全，主要表现在责任分工不明确，导致各部门不了解具体的职责，在出现问题时无从追究。以及奖惩制度不完善，无法充分调动员工对项目成本管理的积极性。部分企业甚至并未认识到成本管理的重要性，所以在开展成本管理核算时过于“形式化”，认为成本管理工作的最终目的在于应付检查，所以无法发挥成本管理的真正作用，也就造成了煤炭项目成本管理的失效。

同时，成本管理制度执行力度不足也是当前煤炭项目存在的巨大问题，主要表现在项目成本考核与干部任用以及奖金发放等毫无关联，成本管理无法有效地将“责权利”三个重要因素融合起来。部分项目的成本控制没有结合煤炭项目的特点，以及具体情况，更缺乏对相关市场的调查了解，所以出现成本控制缺乏真实度的问题，很多施工企业在项目实施完毕后才能制定出真实、有效的成本管理。而无法及时发现成本管理存在的问题，就难以实现对症下药，为企业提供有效的成本核算工作，让企业在开展煤炭项目时加大了成本投入和经济风险[4]。

（三）过于注重施工控制，缺乏整体管理规划

成本管理是贯穿于整体项目的一项重要的工作，与企业的经济效益相互挂钩，但是当前仍然有许多企业缺乏宏观思想，导致在开展项目成本核算时，缺乏整体性的规划意识，定位对成本的发生与形成进行思考，往往只采取成本核算，以及周期和施工质量的控制，而忽略了控制成本的思想，尤其在项目的筹备期间，以及项目策划和竣工之后阶段中，极易发生潜在的成本风险，但是核算人员忽略了对这些阶段的成本控制，缺乏整体管理的规划，从而降低了成本管理的有效性。

同时，煤炭项目在施工期间进行成本管理活动过程中，过于注重对材料费用以及人工费用等方面的成本核算，虽然加大了成本控制力度，但是忽略了项目的工期成本以及质量成本，还有安全成本等，所以无法做到科学系统地开展成本管理，也不能按照项目的具体变动完善成本管理。甚至许多企业在开展煤炭项目中，部分成本管理工作仅停留在表面，并不去深入研究导致成本增加的因素，缺乏整体规划，未能及时挖掘潜在的成本风险，所以造成了公司项目开展存在极大的隐性成本，从而难以真正降低成本投入。

（四）缺乏科学管理方法，信息化程度不足

成本管理是一项较为灵活的管理活动，能够根据项目的特点、要求等基础，以相关标准为核心开展成本核算及控制。良好的成本管理可以围绕不同项目开展成本工作，但是部分项目并没有依据自身的特点，制定符合实际需求的成本管理方法。不仅如此，还有部分项目依旧采用过时的成本管理手段，在成本管理中只注重事后核算和成本的简单分析，缺乏为煤炭项目开展提供参考的实用性，以及为项目开展提供的预测性，还缺少相应的事后成本考核机制等。这不仅会带来成本管理的失效，还将影响项目的正常实施。部分施工项目的成本管理研究采用传统人工操作为主，缺乏信息化的革新。在信息时代下，煤炭行业成本管理的信息化关系着企业整体的现代化变革，利用信息技术可以帮助企业提升成本管理效率，提高成本核算的精准度，并加强成本控制力度。而传统人工操作在成本管理过程中会出现难以避免的人工失误、误差、工作效率低等问题，严重影响各部门对基础资料的收集和分析，导致资料传递不及时、缺乏准确性等，从而带来多种问题，难以实现项目经济效益最大化的目标[5]。

（五）领导缺乏成本意识，无法维护合同严肃性

良好的激励机制是推动煤炭项目稳定发展、提升经济效益，促进企业长久发展的关键因素。目前煤炭项目中普遍存在着项目经理负责制，所以项目工作人员、材料设备采买，以及分包等由一人全权负责，出现一人身兼多职的现象。在这种环境下，缺少相应的激励机制，项目经理对于自身的要求过低，没有认识到成本管理的重要性。如果项目经理缺乏成本控制意识，以及站在企业发展角度思考的全局眼光，那么就会为项目带来成本风险，难以开展有效的成本控制工作。

同时，很多企业在项目开展前都会签订成本承包合同，但是实施完毕后却并不能全部兑现，拉低了承包合同的严肃性，还会为煤炭企业带来巨大的社会风险，不利于企业长久发展。

二、煤炭项目成本管理的实践措施

（一）增强成本管理意识，转变成本管理观念

在市场经济不断发展的背景下，煤炭项目所面临的外部环境在不断向着深度与广度拓展，树立新颖的成本管理观念是加强成本管理力度的基础条件。

首先，要树立新颖的成本战略理念，煤炭项目的落实首要考虑的是站在企业的战略角度上思考并开展成本管理。从企业战略的角度上认识并分析项目成本管理的价值链及成本动因，在项目允许的范围内，制定项目成本的战略，并在此期间引导项目达到成本最小化[6]。

其次，要在成本管理中渗透“以人为本”思想，充分做足人员意识工作，在成本管理工作中指导全员参与。利用项目经理的领头作用，制定并实施相关的奖惩机制，动员员工的成本管理积极性。在具体措施中，可以为人才成长创造环境，构建科学的人才培养机制，建立相关体系，来挖掘员工的潜在成本管理能力。

再次，要树立系统化理念，将成本管理视作系统化的全程管理工作，以项目成本管理作为工作核心由内向外开展经营决策管理。同时，要将企业新时期发展方向、战略融合在成本管理工作中，树立科学的成本管理理念。在科技时代下，要将成本管理和企业的生产、技术工艺及企业信誉等关联在一起，要求企业在改进技术、提升工艺，降低成本投入的同时，发挥成本控制作用，为企业的良好发展提供前提，帮助企业获得最大的社会、经济效益。

（二）加强全程成本管理，树立事前预防原则

站在时间层面上来讲，全面成本管理就是对影响煤炭全生命周期成本的过程进行管理，包含了事前、事中及事后管理。

首先，要加强定额和预算的计算，健全原始的工作记录和统计工作，并完善相应制度，加强招投标环节的控制，不包揽不能为企业带来经济效益的项目，或涉及风险因素较大的项目，从而有效控制项目的成本风险。同时，要加强标后预算，明确项目成本管理的目标，加强与项目管理的交流，在确定项目的整体目标后与项目经理加强交流，确定施工责任的预算，完善事前项目成本管理，严格把控源头管理。

其次，要加强材料、设备的采购管理，根据煤炭项目开展的具体需求来采购材料和机械设备，全面了解市场价格，加强与采购人员的沟通，从而降低成本投入，提高事中管理力度。同时，要做好成本分析和考核，在项目实施完毕后，要做好成本的总结和资料归档，完善事后成本管理。在项目实施的保质期内，管理者要依据项目实际的质量来分析汇总所需的维修费用，给出保修计划，从而为后期项目的保修提供保障。

（三）结合先进管理方法，明确成本管理目标

先进的成本管理是加强成本控制、提升煤炭项目经济效益的前提。企业要应用先进的成本管理控制方法，来完善成本管理目标。

例如采用“作业成本法”，确定并计算企业开展项目所需的所有成本，把耗用的资源成本有效地计算在总成本管理中，并分析其中因素，将所有作业成本分配给成本计算对象的成本计算方法。在煤炭施工项目的成本管理中使用作业成本法，可以有效符合企业的战略目标，提升成本管理的系统化、动态化以及全面性。

同时，也可以在项目成本管理中采用“目标管理法”，目标管理法是科学管理的方法之一，把目标管理应用在成本管理中，指的是将目标从企业整体目标的体系中脱离出来，并为企业的成本管理作出指导、规划，控制成本的支出费用，从而达到降低成本耗费、提升项目经济效益。煤炭施工项目的目标成本管理需要从项目的中标环节开始，所有的活动目标都以目标为核心，以达到目标标准作为评价依据，从而达到挖掘企业内部员工潜力、节约成本资金资源，提升经济效益的目标。

（四）结合信息技术手段，提升成本管理效率

煤炭项目的成本管理包含了成本预测、计划及控制、核算全部的科学管理工作，在复杂多变的企业环境下，必须要进行动态控制管理，而想要做好动态管理，就要确保信息的运行效率和运行流通性。仅仅凭借人工来完成巨大的煤炭项目数据收集、整理和计算是不切实际的，不仅不能提升成本控制的有效性，还会造成各部门之间的信息运行障碍。所以，为了保证成本控制的有效性，就需要加强各部门之间信息的联系，实现网络资源的共享，让各部门之间可以及时处理信息，由根本上转变业务运作之间的存在的信息不对称和滞后性问题，实现动态化的成本控制管理，促进成本管理的改革优化[7]。

煤炭施工企业的成本管理应当积极融合互联网手段，以网络为基础，实现多方协同，建立信息化应用体系。在企业的管理部门中采用信息化系统，可以显著提升成本管理的效率，并在项目的全过程贯穿成本管理思想，依据项目的要求、特点，来设置灵活的成本控制工作，整合项目的分包商、材料及设备供应商，为企业提供一个不受到地域、时间限制的全面管理平台。

（五）构建全程监管制度，完善成本项目约束管理

结合煤炭施工企业的相关特点来看，构建煤炭项目施工所需的全程监管制度，才能保证煤炭项目的经济效益扩大。在具体措施中，要由企业的审计、纪检以及项目等所有部门组成监察大队，并由企业的管理人员带头，按照季度制度来检查审核，将建设、竣工以及分包项目等方面的审计作为工作重点，针对规模较大、工期较长的项目开展年度及半年度的终极审计，完善项目责任制，提高项目经济活动的合法性，从而加强项目成本管理力度。在确定项目成本管理不存在问题时，如果发现各环节存在问题，需要及时审查并采取相应措施改进。同时，还要加强项目管理期间的组织监督和民主监督责任制，制定“重大问题”相关的报告、讨论和请示文件，以企业策略为核心开展项目，从而提升经营管理力度，完善成本项目约束管理。

三、结束语

综上所述，煤炭项目施工企业要想在激烈的竞争环境中获得长久的发展，就要明确成本管理的作用。煤炭施工企业的成本管理属于全面性、全过程的管理活动，需要整体人员的积极参与，构建部门信息联合、全面配合成本管理工作开展的良好环境。在新时期下，煤炭项目开展想要实现经济效益提升、长久稳定发展，就需要建立健全成本管理体系，以企业发展战略为核心，制定成本管理目标，在人员意识、人员观念、管理方法方面健全管理制度，才能提升企业经济效益，降低成本投入。同时，要融合新时期的信息技术手段，提升成本管理的力度，提高人员工作效率，从而让成本管理贯穿于项目的全过程，帮助企业在激烈的经济市场下获得核心竞争资本。