精细化管理在农商银行降本增效中的应用

孔巧英

（浙江磐安农村商业银行股份有限公司，浙江 磐安 322300）

当前，各地农商银行面临“增量少增收，增收不增利”情况。在寻找差异化贷款市场创造更多收入的同时，持续不断优化降低成本，对成本不断实行精细化管理，将降本增效作为重要战略，具有重大而现实的意义。因此需要农商银行在日常运营与管理过程中对自身资金管理存在的问题进行全面的分析、思考和总结，提升资金使用的效率和水平。同时随着目前我国市场竞争环境不断开放，在为农商银行提供发展机遇的同时，也加剧了其所面临的挑战，因此更加需要农商银行改良资金管理的相关工作，积极采取行之有效的措施加强资金的精细化管理，以此来实现将本增效的目的，从而在竞争日益激烈的市场环境下提升自身的综合实力，为自身的长远发展打下坚实的资金基础。

一、开展精细化管理以实现降本增效的重要性

随着现代社会和经济的快速发展，各个行业和领域的竞争日益激烈，对农商银行而言也是如此，加剧了其所面临的挑战，因此必须要不断优化和完善成本领先战略，积极采取行之有效的措施和办法，落实成本精细化管理的相关要求，只有这样才能帮助农商银行在最大程度上压缩成本，实现降本增效的目的，因此精细化管理对农商银行的长远发展而言具有十分重要的作用，其重要性主要体现在以下几个方面：

1.有助于提升综合实力，保持竞争优势

从市场发展的大环境来看，愈加复杂多变，所以更加需要对成本管理予以高度重视，因为这与其战略发展息息相关，在农商银行的日常运营和发展过程中，成本问题是必须面对和亟待解决的重要问题，所以开展成本的精细化管理，对于农商银行提升成本优势和竞争优势而言具有十分积极的现实意义，有助于实现农商银行的战略目标。我们知道，成本精细化管理是农商银行实现战略目标的重要手段，科学高效的成本精细化管理体系，有助于把农商银行的战略规划和经营目标以预算的方式细化分解为各部门的具体工作目标和行动计划，提高资源配置效率，以此来促使其战略目标实现；另一方面通过战略目标的正确指引，保障成本精细化管理具有目标性和方向性，可以促进农商银行成本精细化管理取得良好效果。

2.全员参与是降本增效战略的基础

现代社会日益激烈的竞争本质上是人才的竞争，人力资源成本也是成本管理中的重要组成部分，所以成本精细化管理离不开银行全体人员的高度重视和共同参与，全员参与是实现降本增效的重要基础和前提保障。

3.全过程控制是降本增效战略的保障

农商银行的日常运营和管理所涉及的内容比较多，涉及吸收各类存款、运营管理、不良贷款控制、资产统筹规划等，在此过程中都或多或少的面临着各种潜在风险，也就加大了运营成本管理的难度。运营成本包括人工费用、营销费用、折旧摊销费用、日常营运费用、场地费用、业务相关费用等。所以成本的精细化管理是一个系统性的复杂工作，它包含了银行运营和管理的各个流程和环节，需要对此予以足够重视，全过程参与成本管理，只有这样才能切实有效的落实成本管理的相关要求，为农商银行的可持续发展打下坚实的成本基础。

4.有助于增强决策的科学性，提升运营和管理能力

农商银行在实施成本精细化管理过程中，借助信息化手段实现对成本动态化的监督和管控，有助于及时根据需要调整经营策略，从而将成本控制在合理范围内，这有助于提升其经营决策的科学化水平，保障农商银行成本精细化管理目标的顺利实现。此外，成本精细化管理要求农商银行树立全方位、多角度的成本管理思维，采用先进的成本精细化管理理念解决自身在经营发展中存在的问题。通过科学有效的成本精细化管理，有助于提升农商银行整体的运营和管理能力，增强竞争力，从而在竞争日益激烈的市场环境下实现长远健康发展。

二、农商银行精细化管理过程中所存在的问题

1.缺乏强烈的精细化管理意识

尽管随着我国社会和经济的快速发展，农商银行对财务和成本管理予以了足够重视，但是由于长期受到传统思想的影响和束缚，在其财务管理模式方面依然表现的比较传统和滞后，按部就班的管理理念和风格已经深入人心，因此也就没有切实有效的推动财务与业务的深度融合，也就难以为精细化管理打下坚实基础。尽管一些农商银行开始对成本管理理念进行了转变，也推动着财务管理工作的不断进步，但依旧存在一些不足的地方。一方面，从传统的财务管理模式向业财融合以及精细化管理转变的过程中，相关操作流程缺乏一定的科学性和合理性，没有对精细化管理进行全面的系统的规划，相关流程也得不到有效的梳理和优化，从而导致成本精细化管理的相关制度和办法流于形式，难以发挥实际价值。另一方面，一些领导与管理者的内部控制与管理意识不够强烈，依然采取事后监督的方法，这就难以切实有效发挥精细化管理对财务和成本管理的促进作用，因此精细化管理的实际价值也就得不到凸显。

2.组织架构不够科学和完善

现阶段对农商银行而言，在财务成本精细化管理过程中，依然缺乏健全和完善的组织架构，财务管理体系也不够科学、合理并且普及程度不高。一些决策者和中层管理者对精细化财务成本管理理念和体系缺乏必要的了解和认知，因此对其存在着不重视不熟悉的情况，进一步加大了组织架构优化和完善过程中所面临的阻碍。另外在信息时代背景下，农商银行在日常运营和管理过程中会存在大量的信息和数据，导致信息的传递以及在汇总过程中的难度加大，加之缺乏对现代信息技术和手段的灵活有效运用，导致信息传递的时效性大打折扣，难以对存在的问题进行快速反应，也难以及时找出有针对性的解决措施，如此一来就难以切实有效的落实财务成本精细化管理的相关要求，也就难以发挥精细化管理对农商银行创新发展的促进作用。

3.人才队伍建设不到位

在新的发展环境下，对农商银行而言要想切实有效的发挥精细化管理对企业财务和成本管理的促进作用，就必须要对财务管理流程加以全面的梳理和优化，并且需要财务管理人员对精细化管理模式予以全面的认可和接纳，并对其形成正确清晰和全面的认识，在具体过程中对其加以灵活运用。但是由于长期受到传统思想的影响和束缚，一些财务人员依然是采用传统滞后的方式办公，没有对业财融合予以有效落实，也难以有效推动精细化管理的相关要求。一些财务工作者自身的综合能力和综合素质也难以满足精细化管理的相关要求，导致人才队伍的整体水平不达标，难以切实有效的推动精细化管理，难以实现预期效果。

图书馆事业的发展脱离不了信息环境的影响。 如 Lorcan Dempsey、Constance Malpas在题为Evolving Collection Directions的演讲中提出，图书馆馆员应该作为读者社交网络中的一员来发布资源，图书馆的职能应该从收藏拓展为创造，成为社区生活的参与者［2］。IFLA趋势报告指出，新技术改变全球信息经济，并将对图书馆未来发展趋势产生重要影响［3］。互联网、物联网、云计算、大数据、人工智能等技术的飞速发展，为图书馆带来了各类应用需求，要求图书馆以新的形态和行为方式来适应巨变形式下的信息环境。

4.缺乏科学先进的精细化管理手段和方法

在一些农商银行目前的财务管理体系中，依然缺乏科学先进的精细化管理手段和方法，难以对现存的管理问题予以有针对性的解决，并且在财务管理和数据分析方面依然存在一些明显缺陷，主要就是由于传统的财务管理手段更倾向于笼统化管理，这就和精细化财务管理理念相违背，没有紧随时代发展的潮流对其予以突破和革新。尽管对会计账目进行了不断的分解和细化，但依然得不到精准高效的处理，这也就影响了财务信息的获取和整合效率。再加上一些农商银行并没有对财务成本精细化管理模式形成全面认知，甚至存在抵触情绪，所以依然沿用传统滞后的财务管理手段和方法来处理工作，没有对现代化的科学技术和手段加以灵活有效运用，导致财务与业务之间的数据和信息衔接不通畅，难以推动财务与业务实现深度融合，也不能为精细化管理打下坚实基础，因此需要管理者对此予以足够重视，积极采取有效对策加以妥善解决。

三、降本增效精细化管理措施

在竞争日益激烈，愈加复杂多变的市场环境下，农商银行要想有效增强自身的综合实力与竞争力，进一步提升经营效益，就必须要向管理要效益，因此积极开展成本的精细化管理，实现降本增效是时代发展的必然趋势，所以必须要对成本管理的各个要素逐步开展分析，以便更好的落实成本管理的相关要求。

1.采取考核引导方式降低存款营销成本

降低负债成本应当主要是从农商银行的内部运营和管理入手，对自身的发展潜力加以深度的挖掘，对各类产品的品种以及期限进行合理的调整以及重新的优化组合。对降低存款成本予以高度的重视，尤其是需要积极采取行之有效的措施和办法全面降低高成本存款的比重，主要涉及期限（长换短）、产品（存款换成同业负债）等的灵活调整。各行通过优化绩效考核，加强存款结构引导，增加活期存款占比增幅考核，引导网点营销低成本存款；通过设置FTP 利润、百元贷款收息率、存款付息率等指标，引导网点从“规模为王”向“利润为王”转变；在营销奖励设置中，对高成本高付息的大额存单存款不计酬，进一步在精细化管理上引导员工做深做实基础客群，实行精准差异化营销，拓宽低成本存款来源。

2.多措并举节约运营成本

（1）树立全员节支增效意识

可以开展节支增效的金点子征集活动，全面提升所有员工的成本管理意识，积极拓宽建言献策的渠道，向全体员工征集降本增效、成本精细化管理的“金点子”，一旦被采纳，就给予通报表扬和物质奖励，营造全行上下勤俭节约的良好氛围。

（2）加强财产物资管理降低采购成本

一是对全行财产物资进行整体梳理，特别是总部机关财产物资。根据物资的全生命周期，划分为立项、采购、使用、调拨、报废、处置六大环节，规范全流程生命周期管理。二是排摸闲置资产。对全行闲置物资梳理工作，对房产等闲置资产实行清单制管理，提出闲置房产预警、租金到期未收预警；新增规定重复采购闲置物资情况将追究部门责任。三是开展采购攻擂。定期公示采购项目，鼓励全行干部员工挖掘自身渠道资源，积极参与物资采购攻擂活动，推动物资采购减项目、降成本。

对全行费用支出按照“基本性支出只增不减、重点业务支出切实保障、一般性支出坚决压缩”三类划分管理，督促全行要学会过紧日子，各项支出精打细算，把每一笔钱都用在刀刃上，尤其是要对重点费用加大管理和监督力度，以避免出现不必要的成本支出，杜绝浪费。

（4）以预算先行加强费用管理

从费用管理的源头进行严格管控，所有经营活动费用支出年初有立项、年中有跟踪、年末有考核。对每个细微预算项目的编制做到有据可循，一事一立项、一项一立卡，年内各项支出均要求与预算计划有效衔接。划分责任部门，按月监控使用。年末考核预算偏离度，与部室绩效、薪酬挂钩考核，约束部门无序开支的冲动。

（5）采取智慧运营降低人力成本

统一规划部署，合理规划布局，明确网点的功能定位，制定智慧网点转型方案，整合低效网点；在确保正常运行的前提下，优化网点柜组、人员、自助机具配置，实现“机器换人”，减少营业面积的租赁，释放人力资源，提高服务质量，降低人力成本与物理网点成本。通过人力资源战略转型，使“后台往前台走”“低效往高效配”，实现人力资源合理配置，提升人均创收创利水平。

3.提升贷款质量减少风险成本

信贷资产质量直接影响利润，核销贷款直接减少利润总额，各行需严格落实规章制度，做好贷款三查，严把审核关卡，做好控新收旧，切实提升贷款质量，减少风险成本。

4.统筹业务发展降低资本成本

重视资产业务与负债业务联动发展，合理布局资产负债结构，引导信贷资源的高效应用，加大轻资本高收益的金融资产，减少经济资本的占用，做大经济增加值。

四、农商银行开展精细化管理的要求

1.全面认知成本精细化管理

要充分意识到成本管理在提升效益方面的重要意义，要实现杜绝浪费、节约办行的目标， 需要全体员工理解“降本”与“增效”的重要性，并将降本增效内化于心、践之于行。管理层高度重视，积极构建并不断完善成本精细化管理平台，为实现降本增效打下坚实基础。

2.不断优化成本管理制度，加大精细化管理力度

通过制度确定各类费用的责任人，并确定奖惩机制。管理成本费用的开支，要有详细、明细的制度规范。通过不断建设和完善成本管理内部控制程序，制定严格制度，并落地实施，实现对经营成本的管控。

3.加大对各项经费支出的评估力度

农商银行要想实现成本精细化管理的相关要求，有效实现降本增效的目的，就必须要加大对营销项目、网点建设及重大经费支出的评估力度。财务部门要充分发挥作用，与业务部门加大沟通交流的力度，通力合作对上述项目的可行性进行前期效益的分析和评估，同时严格贯彻落实预算管理的相关要求，以此来保证预算管理的严肃性和严谨性，防止出现盲目和无序的扩张，充分发挥评估机制的实际作用，对项目收益和成本支出进行全面评估，对具体的投入产出比加以全面的综合的客观的衡量，并将具体的评估结果全面纳入到绩效考核的范畴，从而在银行内部营造良好的成本管理和绩效考核氛围。

4.加大对成本的分析和管控力度

尤其是需要对重点费用项目进行全面的分析和深入的研究，对成本项目费用的变动情况及其原因加以剖析，认真贯彻执行成本精细化管理的相关要求，遵循效益优先这一原则，对各项费用开支加以合理安排，从而切实有效的提升成本费用管理的效率和水平。

五、结语

农商银行要想在市场中长期生存且不断壮大发展，必须狠抓其重要管理的项目即成本管理，建立精细化的成本管理模式，同时保证资金充足和技术支持。成本控制不力、效益低下的“粗放型”管理模式，必将加大其生存危机。有鉴于此，开展精细化管理，实现降本增效是农商银行的可行之路，对于建立、强化其优势地位具有重要意义。