全面预算管理模式在建筑行业中的应用现状分析

文／崔建霞 潍坊市三建集团有限公司 山东潍坊 261000

引言：

全面预算管理是企业基于战略目标进行管理的重要手段，是由公司最高层管理者组织并指导的一种管理行为，是优化内控制度的一种重要的管理办法，它一般由经营预算、专门决策预算、财务预算三部分构成，通过预算编制、执行、调控和分析等过程，对财务及非财务资源进行有效配置、指导并控制，优化企业管理流程，并帮助企业管理层进行科学有效的计划、协调和控制[1]。但目前建筑行业处于转型升级的关键阶段，实施全面预算管理不具有普遍性，并且在实施过程中也存在一些问题，尤其该行业管理系统庞杂，投资成本较大，建设工期较长，企业的良性发展必须要有计划性的预算体系，因此，建筑行业实施全面预算管理模式有助于加强企业内部控制，优化资源配置，并促进企业战略目标的实现。

1、建筑企业实施全面预算管理的必要性

1.1 强调风险预算，平衡建筑企业风险与收益

风险是企业管理中客观存在的因素，因此企业在经营管理中要平衡风险和收益的关系，使得企业在可承受的风险范围之内获得企业价值最大化，尤其是建筑行业，工程建设地域分布比较广，可调配资源规模较大，并且管理流程复杂，部分建筑企业为了追求高额利润往往低估风险甚至忽略风险的存在，最终导致企业内部控制中存在诸多风险，风险一旦发生，将导致企业难以维持稳定的经营状况并可能引起经济危机。相反，过于强调风险也会使企业在管理过程中偏于保守，企业规模很难得到大规模的扩张。而全面预算管理是一种综合性管理模式，强调财务预算和非财务预算的结合，非财务预算则主要强调风险预算，风险预算能有效识别风险和评估风险，并制定出专业的应对方案，从而降低甚至消除风险，风险预算能让企业对经营风险建立正确的认知，有效平衡建筑企业的风险和收益。

1.2 注重成本管理，提升建筑企业成本管控水平

建筑企业目前管理方式多偏粗放，工程项目地域流动性特征明显，技术管理、安全管理要求较高、管理机构复杂，成本费用开支较大且随意性比较大，尤其工程建设存在垫资情况，因此建筑企业成本管理的水平对经济效益影响较大，另外，由于建筑行业发包方压价严重，钢材、混凝土等原材料价格波动较大，造成传统工程预算与实际成本数据差异较大，成本管控效果较差。与传统预算模式相比，全面预算管理对建筑企业各项目的收入、成本、费用等数据进行整合，并将数据整合的结果结合企业的资金状况、战略规划制定出全面预算管理的方案，所以其制定的预算方案会更加精准，对成本的管控也会更加高效[2]。其次，全面预算执行过程中，财务人员可以对资金、资产、负债等数据进行统计，如资金周转率、资金收益率、资产采购金额、资产处置费用等，这些数据信息可以为施工企业决策层提供依据，财务信息更加有质量，企业决策更加科学合理，成本管控更有水平。

1.3 协同内控制度，优化建筑企业整体资源配置

首先，全面预算与内控制度在企业目标上具有一致性：内控制度是在战略目标指引下建立的使各项业务活动互相联系、互相制约的措施、方法和规程，而全面预算通过监督制约各部门的经营状况，使各部门在保证预算指标的前提下最终实现预算目标，全面预算是企业内部控制、考核的标准，也是促进管理规范化、标准化的工具，是能够有效结合企业经营活动、方针政策、企业目标的一种整体性的管理控制方法。其次，两者在实施原理上具有相关性，两者均体现在企业日常经营中，例如，全面预算管理要求对资金进行统筹管理，以保证企业正常现金流，而内部控制制度要求监管集团资金流，保证资金安全性。最后，全面预算管理与内部控制制度在工作机制上具有互补性，全面预算根据预算目标来考评各部门业绩，通过设置客观公正的考核体系，对预算结果进行定量评价，能有效监管企业目前的运营状况以及目标完成情况，并及时发现管理中存在的问题，提出改进措施，不断完善企业内控制度建设。内控作为内部整合系统，可保证预算管理实行过程中获得可靠信息，促进管理者高质量决策，同时客观考核管理者和下属工作人员的执行效果，杜绝或预防企业员工的行为违背法令规章，保证预算的顺利执行[3]。同时，内控能有效减少全面预算在编制、执行和和考核阶段的管理风险，例如，预算编制环节数据不准确、编制不合理的风险，预算执行过程中越级审批、预算执行率不高的风险，考核环节指标不合理，考核流于形式的风险等。因此，需要借助于内部控制中组织结构控制、职务分离控制、授权审批控制等方法，以提高预算执行力度，减少预算风险。预算和内控作为公司治理手段，预算把控总体目标并将其细化，内控保证预算的执行效果，二者协同作业[3]。全面预算通过经营指标预算、资金预算、资本预算和财务预算的编制和执行，对各项经营活动从不同纬度进行全方位的监控，从而确保企业内部资源能够统筹规划、协调行动，通过有效地聚集各项经济资源，使之形成一种强有力的、有序地合力，由此避免出现资源浪费同时又保证了资源分配到位[4]，有效提高建筑企业资源配置水平。

2、建筑企业实施全面预算面临的问题

2.1 不重视企业文化建设，文化缺少预算指引

当前建筑企业的管理模式多偏于传统的、集权式的、自上而下的管理，各部门之间横向沟通缺乏，高度集权化的管理导致员工灵活度较低，员工潜力难以挖掘；而以全面预算管理为指引的企业文化在实施预算过程中起到关键的作用，较传统的管理模式能更好的调动员工主动性和积极性，充分发挥员工的潜在能动性；另外，当前建筑企业重视生产管理、安全管理，为了追求企业价值最大化，单纯的把控企业的资金成本，在编制预算过程中，意识不到精准预算的重要性，最终导致预算编制不科学详细，例如：在施工预算阶段，如果没有详细周全的预算数据，实际结果与预算偏差较大，导致项目结束时无法准确考评分析，全面预算不能发挥最大的作用。最后，当前建筑企业重视专业技术的培训学习，缺少对全面预算的培训，企业文化中缺少全面预算，最终导致企业员工缺乏对预算管理实施的理论和实践认知，因此在实施预算管理的过程中遇到问题和盲区。

2.2 全面预算与战略管理不衔接，预算缺乏战略指引

当前建筑企业中，战略管理与全面预算基本是没有关联的，预算编制大部分以目标利润为出发点，且预算目标的制定多比例由高层管理者决定，下级主导占比较小，管理和执行过于注重短期利益，缺少战略层面的考虑，预算管理与企业战略脱节，不能发挥其战略执行的作用，不能明确的反映企业战略，难以满足企业实现健康可持续发展的需求。

2.3 预算工作缺乏整合思想

鉴于行业特性，建筑企业项目建设地理位置分散，横向管理和纵向管理都比较繁杂，信息传递效率偏低，集团公司对项目部的约束力较弱，而全面预算实行收支两条线的管理方法，能有效解决建筑企业面临的问题；其次，建筑行业中很少企业能设立由企业最高层管理者主导的全面预算管理委员会，大多数企业领导者认为全面预算是财务部门的主要工作，预算编制的工作主要由财务部门负责，而预算单纯靠财务部门推动是非常困难的，全面预算最后也演变为“财务预算”，实际操作中，预算的重点也仅在控制成本费用方面，全面预算的规划职能无法得到体现；最后，当前建筑企业在预算过程控制中，不能与经营管理相结合，管理者的关注点集中在当前财务数据的分析，如净利润率、应收账款回收率等，缺乏对历史数据和当期数据的对比以及深入的预算控制和管理等，导致预算方案缺乏有效的指导，无法做到有效管理；以上表现导致全面预算单纯成为财务计划，在宏观上缺乏整合思想，全面预算对企业经营管理的促进作用减弱。

2.4 内控制度缺失，治理结构不合理

全面预算管理作为企业管理的重要职能，其推行有赖于内部控制制度的建立，内控制度能对建筑企业生产经营活动起到制约的作用，如；不相容职务相分离机制等，内部控制是对企业运营的宏观把控，贯穿企业各个职能部门、各机构员工及各生产经营流程。内控制度与全面预算之间具有相互促进的作用，但当前建筑企业内控制度不健全，高管责任意识薄弱，不能充分履行相应职责，内控体系对高管的约束力不足，由于信息不对称导致的经理人“逆向选择”和道德风险等，内部控制不能形成有效的监控机制，缺乏合理的治理结构，使企业内部责权不清晰，尤其是财务内控风险把控较弱，企业会计信息不真实，不完整，会计核算是全面预算的基础，会计信息缺乏客观性，最终导致预算执行无法获得可靠信息，预算考评混乱无序。

3、建筑行业实施全面预算管理的建议

3.1 重视构建企业预算文化，秉承企业文化引导全面预算

企业预算文化是将预算管理的理念植入到企业文化之中,或者说预算管理借助企业文化的力量来实现其功能[5]。全面预算的编制者与执行者,能否高度认可全面预算这一管理工具，决定了预算能否最终发挥其重要工具作用。因此，全面预算管理作为强化企业内部控制的重要基础，其推行过程中要求企业有一定的文化积淀才能呈现出较好的结果。作为企业员工，在充分了解全面预算的作用和意义后，会激发其内生动力，企业内部沟通更有效率，但鉴于目前建筑行业现状，企业文化构建方面缺少经验，因此全面预算实施过程阻力重重，最终，全面预算呈现出的结果也会有偏差，因此作为关系到国计民生的建筑类企业，应重视构建企业文化，结合企业实际状况，将全面预算管理理念融入企业文化构建中，秉承全面预算的目标和企业经营活动、筹资活动以及投资活动等，开展相应的培训工作，让全体职工认识到全面预算管理推行的重要意义，提升管理意识，并最终引导全面预算呈现最佳效果。

3.2 科学制定企业战略，建立基于战略导向的全面预算管理体系

企业战略是结合国家经济政策与形式，综合企业内部因素与外部环境变化后执行的长期性战略规划，而全面预算管理旨在优化配置企业资源，是对战略目标进行分解、实施、控制并实现长期战略的一种管理过程，战略管理对全面预算具有导向作用。全面预算管理是通过对战略目标进行逐级分解，将预算的编制方案下达至企业各个部门，并借助预算控制、预算协调、预算考核等管理流程，建立一套科学全面的数据处理系统，在这整个过程中，全面预算要求各部门的经营目标要与企业战略目标保持一致，并对各部门管理活动进行监督和控制，对部门业绩目标进行考核和评价。因此，全面预算管理是与企业战略目标相匹配的一种管理机制，预算是为战略管理提供服务的，只有基于战略导向的全面预算管理方案才能为战略实施提供保障。企业战略是全面预算的基础，全面预算保证企业战略的实施。在预算实施过程中，全面预算管理对企业战略具有反向调节作用，两者相辅相成，通过对预算的监督和反馈，企业对存在的问题与偏差进行及时分析与调整，必要时也可重新执行战略目标，以确保战略规划的准确性和可行性。因此建筑企业建立基于战略导向的全面预算管理体系不仅顺应了社会发展的需要，增加了实践应用的可行性，也有助于推动建筑施工企业由粗放式管理过渡到战略管理水平。

3.3 加强企业内部控制，完善预算考评机制

全面预算的实施效果，受到内控制度的约束，在全面预算实施过程中，会出现预算松弛、组织机构设置不合理的问题，究其原因是内部控制制度失效甚至缺失，导致无法合理划分与制衡权限，因此，建筑企业应建立现代化的内控制度，补充完善公司治理结构，保证良好的内部控制环境，为全面预算提供制度保障。其次，为了保证全面预算管理的顺利实施，应加强企业目标考核，进一步规范预算行为，以便于企业管理者根据预算的结果进行合理决策，因此，企业的一切行为均围绕绩效目标开展，通过预算考评关联业绩目标，建立科学合理的预算考评体系，强化预算管理的执行监督，提高全面预算的有效性、严肃性。

3.4 提高信息化管理水平，进一步促进企业信息共享

当前建筑企业承接的主要是大型工程项目，项目周期一般为1-3年，周期较长，项目现场可能会发生较多意外情况，因此，为保证工程项目建设进度，全面预算数据也会进行调整，建筑企业需要通过收集和整理大量的数据来推行预算工作，比如：财务数据、业务数据、预算数据、历史数据、历史执行数据，同行业企业数据、经济环境数据等。另外，建筑企业信息化管理的水平也决定了预算数据分析的深度以及广度等，数据收集和分析对于全面预算是非常重要的，同时鉴于建筑行业特殊性，内部管理需要多个信息系统。因此，建筑企业要加大资金和技术的投资力度，提供信息化系统建设所需要的条件，比如云计算等先进技术，并且加大企业内各系统之间信息化共享，技术人员要同时使用多个系统，才能保证预算数据的准确性，全方位的信息化管理系统对于数据有较高的敏感度，同时也加强了监督管理职能。

结语：

在过去的几十年，建筑企业作为国民经济的五大支柱产业之一，为改善国计民生做出了很大贡献，但目前，建筑企业面临可持续发展能力不足，外部市场竞争激烈、科技创新尚未形成良好机制等挑战，同时智能建筑、绿色建筑等全新的发展理念不断浮现，竞争环境加码，建筑施工企业的未来发展要求企业有较高的综合管理水平。而全面预算管理不同于传统的计划，预算管理也不仅仅是企业管理的一种方法，而是集战略管理、目标管理、系统管理、人本管理，内部控制系统管理、价值管理等特征于一体的一种综合管理，是一种有效的管理机制，因而在企业管理中具有特别重要的地位[6]。因此，建筑企业应提高全面预算管理意识，提高综合管理水平，为建筑企业逆境中快速成长提供保障。