国有企业财务共享中心建设面临的困境及对策

石学影

摘要：随着我国科学技术的不断发展，大数据、云计算等技术不断被许多企业运用，目前我国许多大型国有企业，积极进行财务管理模式的创新。财务共享中心是近年来新型的管理手段，通过建立一体化的财务管理平台可以实现对日常业务的集中处理，实现了财务信息资源在企业各部门的实时共享，降低了企业财务管理風险，促使经济效益的提升。目前国有企业在财务共享中心的建设过程中出现了较多的问题，企业内部业务量的增加，财务管理的成本较高，财务共享中心的建设中存在流程再造问题，同时财务人员为适应企业发展还需要实现职能的转型。因此国有企业应当积极采取有效策略加强财务共享中心的建设，管理者要及时转变管理理念，优化财务共享中心的流程建设，提升财务共享在国有企业中的运行效率。文章以国有企业的财务共享中心建设为主，分析了目前企业在财务共享建设中面临的问题。针对这些问题，为加强国企财务共享中心建设提出有效策略，推进国有企业财务管理质量的提升。

关键词：国有企业；财务共享中心；困境对策

在经济发展的新常态背景下，信息技术的发展推进了我国经济结构变革，推进企业财务组织结构的优化。在这样的环境下，国有企业的财务管理转型是大趋势。近年来财务共享中心逐渐被许多企业所运用，国有企业可以利用财务共享中心实现对财务数据的核算分析，有效防范企业的财务风险，不断优化财务管理流程，提高企业的经济效益。

一、国有企业财务共享中心概述

财务共享中心建设是一项新型的财务管理模式，它是以信息技术为基础，为了提高企业的流程效率、优化组织结构，实现企业价值的最大化，实现企业标准化、智能化以及生产服务的集中化的新型财务管理模式。财务共享中心一方面可以为企业管理层提供有效的资源，另一方面可以实现对财务数据的分析以及预算管理控制，提高财务人员的管理能力。财务共享中心具有规模性、专业性、服务性以及技术性等特点。

国有企业的财务共享中心不仅具有财务核算管理的职能，而且还可以建立企业资源数据库，实现企业的统筹发展。在国有企业的财务共享中心建设中应当以企业的战略目标为导向，实现企业内部各个组织之间的信息共享，同时将企业内部分散的财务职能有机统一，实现内部资源的优化配置和组合。财务共享中心在企业战略管理中融入了目标管理，使得战略规划更加细化，提高了企业的运营效率以及内控质量。

二、国有企业财务共享中心建设的意义

（一）有利于国有企业的财务管理转型发展

国有企业传统的财务管理重点在于会计的核算以及监督管理方面，财务管理的工作比较基础，企业通过建立财务共享中心模式，一方面促进了财务人员的职能转型，将工作重点转向对财务数据的分析方面以及对企业经营管理的决策方面，推进了企业的财务人员向高端财务管理角色转变，提高了财务人员的综合素质；另一方面企业的财务工作的内容发生转变，通过信息系统的集成化管理以及业务流程再造，国有企业财务工作不再是简单的财务核算管理，而是利用财务信息化实现有效分析，各部门之间相互联系，打破了信息孤岛的局面，推进了企业财务的转型升级。

（二）有利于降低企业的经营风险

国有企业的运营管理会受到内外部环境的影响，如外部的政策风险、市场风险以及企业内部生产经营风险，通过建立财务信息共享平台企业可以实现内部管理流程以及制度的统一，可以及时对经营中的潜在风险进行防控，保证财务数据的真实性，同时由于国有企业的业务规模的不断扩大，各个系统之间需要建立衔接，促进财务数据的有效传输，财务共享中心实现了企业的数据集成，增强了企业财务风险的管控能力。

（三）有利于提高企业的经济效益

企业建设财务共享体系主要目的是实现企业价值最大化，保证企业战略目标的实现。随着国有企业业务的增加会出现较多的重复性工作，企业通过建立财务共享中心系统，可以将企业内部许多重复性工作进行集中处理，减少了对员工岗位的设置以及办公场地的开支，使得企业的办公成本降低，同时企业的财务人员可以有更多的精力进行高水平的财务管理，提高了企业经济效益，促进企业战略目标的实现。

三、国有企业财务共享中心建设面临的问题

（一）财务人员面临转型问题

在国有企业建立财务共享中心后对财务人员的转型有一定要求，目前企业通过各种信息化技术实现战略目标，在这一过程中需要大量的人才支撑。但是现阶段国有企业财务管理人员综合素质水平较低，需要及时进行转型。一方面国有企业财务人员在财务管理理念上较为落后，对新型的财务管理理念认识不足，对财务共享中心的理解以及操控方式掌握不足。另一方面在财务人员的专业能力以及工作内容方面，难以满足企业的财务管理需求。同时管理者对员工的专业培训也有所不足，在对员工的管理上，未根据财务共享新模式进行新制度规章的制定，对员工的业务考核不足，不利于员工的职业发展以及职能转型。

（二）财务共享中心存在流程再造问题

国有企业的财务共享中心的建设存在较多流程管理问题，由于企业业务规模的壮大，业务的复杂性使得财务共享实施难度增强，同时业务流程标准的变化、不统一使得财务共享的整合难度加大。

一是企业的流程标准化需要统一。流程的标准化是财务共享中心建立的基本，不同业务流程的不同管理标准影响管理的效率，企业在系统流程的建设以及业务风险的管控等方面存在较大的差异，如果企业强制进行流程标准的统一可能会使企业的资金成本加大，带来管理上的冲突。同时企业内部的管理制度以及管理理念也不相同，在财务共享系统中难以实现信息的有效传输。

二是企业的财务组织面临较大的改革挑战。对国有企业来说，企业的财务组织的挑战主要表现在财务与业务的对接难度较大，企业数据信息的真实性以及质量难以得到保障。在企业的财务管理模式中，财务人员对业务的管理职责不明确，从资金的审批、付款、制单以及报告的制定各个环节未实现有效地衔接，财务信息传输不及时，影响企业资产管理的真实性。

三是对于企业内部的人员再造问题。在国有企业传统的财务管理中，财务人员基本进行简单的财务管理工作，在企业的财务管理模式转变之后，很多财务管理人员由于能力的不足以及思想观念的落后不适应财务共享中心的工作，导致大量的人员闲置，因此企业需要对人员进行重新的优化组织。

（三）财务共享中心信息化建设不足

财务共享中心的建设是以信息技术为依托，如果企业的信息化建設较为落后，就难以支撑财务共享系统的建设。目前大部分国有企业随着发展的壮大会在信息系统建设中投入大量的人力以及财力，但是企业的需求不同会导致信息系统的建设目标不同，导致出现信息脱节问题。一方面由于企业对业务的发展不了解，信息系统的建设标准不统一，使得财务共享中心系统与企业的各个业务管理系统难以实现有效对接，系统的衔接较为复杂，信息化建设有待提升。

另一方面，企业内部的财务系统中会出现不同的财务业务模块，财务系统与软件难以形成统一的平台，同时财务软件的更新也较为复杂，各个系统之间的财务数据信息难以实现共享。

（四）财务信息化风险管控不完善

信息技术的应用一方面给企业管理带来了更大的便捷，同时也会产生风险，国有企业财务共享中心的建设由于受到传统财务管理的影响，在风险防控的方面不够完善。一是由于企业系统的建设不完善，对财务信息的安全性管理方面较为缺失，如企业的业务发展较复杂，在对各种财务报表以及财务对账处理中，由于时间上的延后，各个系统之间的沟通不畅，出现财务数据的错报等现象。二是企业财务共享中心中风险预警系统建设不完善。目前国有企业在财务信息的处理或加工方式上较为单一，财务共享中心的建设还不够完善，存在衔接性不强、业务流程僵化等问题，同时由于信息系统自身的不稳定性较强，业务数据的庞大可能会对系统造成一定的冲击，产生潜在的数据冗杂、丢失等风险。同时企业的信息系统软件等不断进行更新迭代，管理者应当及时了解技术的变化对系统进行升级，不断适应企业的管理需求。但是在国有企业内部缺乏专业的系统维护更新管理人员，在财务共享中心的维护方面不到位，导致风险产生。

四、国有企业财务共享中心建设的有效对策

（一）转变传统财务管理理念，加快人员转型

随着我国经济向高质量方向发展，财务管理不断向数字化、智能化转型，国有企业财务共享中心的建立要求财务人员以及企业的财务工作都应当加快转型。

一方面，财务人员在思想理念上要及时更新，转变传统的财务管理理念，不断提升自身的专业水平，充分了解财务共享中心的管理理念以及管理流程，加强自身在财务预测以及财务风险管控方面的能力，同时不断了解企业的战略规划，熟悉业务的发展推进自身职能转型。

另一方面，国有企业管理者要加强对员工的技能培训，提高员工的专业素养，加快人员的转型。在员工的工作内容方面，应当推进员工向管理会计或业务型进行转变；在岗位的设置上，要建立适合财务共享中心的岗位需求，有针对性地对员工进行岗前培训；在具体的培训内容方面，可以分为行业知识培训、技能培训以及素质类培训，使得员工全面了解财务共享中心技术的应用、运营管理、发展趋势以及流程的优化，打造高质量的信息技术管理团队。

（二）优化企业的财务共享中心流程

财务共享中心建立最基本的要求是要实现业务流程的再造，实现财务工作流程的不断改进优化，才能将财务共享中心的质量以及效率实现最优化，企业应当对管理流程进行分类，总结归纳形成规范化的业务流程管理，提高财务工作效率。

一是优化企业的资金管理业务流程。当企业产生经营业务时，业务运营人员要按照系统规定的要求进行单据的填写，将数据进行扫描后进行业务的审批，将审批后的单据应及时转到中心的会计稽核人员进行全面审核。财务共享中心可以实现对电子凭证进行审核形成相应的票据凭证。

二是优化企业的中心组织架构流程。组织流程的梳理可在企业面临较复杂的业务时实现人员的分工明确，及时对工作的完成时间、成效等进行整体把握，提高工作的质量。例如A企业在管理中建立PCF流程分类框架，将企业的内部管理划分为运营性流程以及管理支撑性流程，企业的流程由高到低可以分为类别-流程组-流程-活动-任务。最高级别的流程代表企业的供应链、人力资源管理以及客户服务等；流程组代表企业下一层级的任务，如应付账款、售后服务、采购等业务；流程是对任务的进一步分解，以此类推，这种扁平化组织实现了企业组织目标的统一，有利于风险的控制。

三是优化企业的会计核算管理流程，实现企业数据的统一、标准化。国有企业在管理中由于规模的壮大会出现跨区域管理，因此需要建立财务共享中心实现企业会计科目编码体系等的规范化，保证数据信息能畅通无阻进行传输，降低了会计人员财务数据处理的难度，有利于实现对财务数据的分析。

（三）加强企业财务信息化系统建设

国有企业管理者应当根据环境变化完善信息化管理的统一标准，加强企业的财务信息化建设，不断进行技术革新，优化企业的财务共享中心建设。

财务信息系统平台的建设是企业业务流程运行的重要载体，企业可以根据自身的业务管理特点进行系统优化，在核心管理系统中主要加强企业的资金预算管理系统、财务核算系统、财务共享系统以及会计档案管理系统等，同时也要根据企业业务流程的再造进行系统的差异化，对一些不适用企业的流程的业务进行区分，及时进行系统的改进。

此外，财务共享中心的业务处理需要依托先进的数据信息技术进行完善，因此，企业要与时俱进不断吸收新型的技术应用，完善企业信息技术平台功能。在管理平台方面，可以开发财务数据的分析功能、影像管控功能实现对票据以及财务合同的调取，同时加强企业财务共享运营管理，推进企业财务管理的透明化，提高对工作的质量把控。

（四）加强企业财务风险的监管

财务共享中心的建设需要管理者不断进行系统的维护，避免财务风险的出现。目前大多数国有企业管理者由于在财务共享相关领域的专业性不足，对其应用停留在简单层面，对系统建设中存在的信息风险较为忽略，企业的信息系统容易受到威胁，出现系统崩溃或者数据丢失风险问题，因此企业要加强信息安全系统的完善，保障数据安全。

企业可以建立财务系统的风险防范机制，在系统中建立监控模块，及时发现运行中的潜在风险，并定期进行风险检查，发现问题的源头并采取解决方案，保证系统的正常运行。同时管理人员可以对风险进行评估，制定风险的等级表格，对不同的风险提前做好预案进行管控。

五、结语

综上所述，在大数据信息化时代，为了促进国有企业财务管理质量的提升、保证资源的利用效率、加强财务风险的管控，实现企业的财务管理转型升级，国有企业通过建设财务共享中心实现企业经营效率的提升。对于企业在建设过程中出现的信息系统集成问题以及财务人员的转型问题，企业管理者应当加以重视建立标准化的信息系统，建立完善的财务共享中心组织体系，同时要加强财务人员的转型升级，全面提升国有企业内部经营管理水平。

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【作者单位：北京首汽（集团）股份有限公司】