地方性国有企业财务管理体系建设路径思考——基于世界一流财务管理体系建设视角

商文娜

（聊城市财信投资控股集团）

一、对《指导意见》财务管理体系内涵的理解

笔者认为，要思考财务管理体系建设的路径，就必须要先理解财务管理体系的内涵，而理解财务管理体系内涵的前置条件就是要弄明白财务管理在企业管理中的定位和作用。《指导意见》恰好完整地回答了这个问题，“财务管理是企业管理的中心环节，是企业实现基业长青的重要基础和保障”[1]。我们在《指导意见》中第一次清楚地看到了官方机构对财务管理的定位，并且明确提出“树立‘大财务’观，坚持不缺位、不越位、不错位”[2]。“中心环节”观点的提出，给了我们探索分析财务管理体系建设的思考方向和政策依据。

明确了财务管理在企业管理中的定位和作用，再探讨财务管理体系建设“怎么干”和“干到什么程度”等具体内容的时候就有了抓手和切口。

在财务管理体系建设“怎么干”的问题上，《指导意见》指出，要持续完善全面预算、合规风控、财务数字化、财务管理能力评价、财务人才队伍建设等五大体系，这是支撑财务管理职能落地、实现财务管理体系有效运行的根本保障，也是推进财务管理转型升级的主线和重点[1]。对此，财务管理体系建设的范围和边界有了明确的规定。

在财务管理体系建设“干到什么程度”的问题上，《指导意见》指出，要完善纵横贯通的全面预算管理体系、完善全面有效的合规风控体系、完善智能前瞻的财务数智体系、完善系统科学的财务管理能力评价体系、完善面向未来的财务人才队伍建设体系。对此，财务管理体系各组成部分的建设目标和标准也有了明确的要求。

二、地方性国有企业财务管理体系建设中存在的问题分析

（一）全面预算的纵横管控能力尚显不足

全面预算管理是为数不多的能将企业资源进行高效协调配置的管理工具之一，它需要企业的全员、全业务、全过程共同参与，在横向上覆盖面要广、在纵向上触及度要深。当前，M公司全面预算管理的组织机制、测算模型、绩效激励还存在进一步提升的空间。一是组织机制有待优化，预算的编制主要还是靠财务部门，业务部门尚存在等靠要的思想，全员参与的程度不足，预算编制质量的优劣取决于财务管理人员专业素养的高低和对业务理解把控程度的深浅。二是预算建模能力尚需强化，一套预算报表模板“走天下”的情况还没有完全消除，不加以业务板块区别的预测模型难以将企业战略目标真正转化为财务指标和业务指标，导致业务预算和投资预算的边界和红线相对模糊，出现难以搭建匹配企业中长期战略规划目标的情况。三是绩效激励跟进不及时，绩效管理“戒尺”的作用发挥不出来，绩效管理作为预算执行的管理闭环，如果不能对预算执行偏差及时进行奖惩兑现，全面预算的约束、纠偏功能就难以充分发挥。

（二）合规风控的有效监管能力稍显不强

财务管理监督职能主要是靠风控体系建设推动经济业务合规运行，它需要细化关键业务环节的管控措施，需要深度参与重点项目实施的可行性分析，需要提升财会监督站位，多措并举收紧业务运营的风险敞口。目前，M公司全面有效合规风控的精细化管理水平、重点项目可行性决策参与程度、财会协同监督能力等方面尚存在些许不足。首先是财务内部控制管理的标准化、流程化、智能化水平不够，导致管控的颗粒度粗，对存量资金效能发挥、“两金”占用压降等关键业务环节的管控存在不深、不细的情况。其次重点项目实施的前置可行性分析不到位，对新商业模式下的运营设计，新营销业态下的项目评估缺乏风险量化和风险揭示能力。最后是财务监督站位不高，与审计监督、纪检监察监督、财政监督等内外部监督形式没有建立起协调联动体系，监督合力难以充分发挥。

（三）财务数智的前瞻引导作用发挥欠缺

随着“大、智、移、云、物”信息技术的快速发展，依托财务数智化建设驱动财务管理价值创造能力提升成为了行业领域的新趋势。当下，M公司的财务数智化转型建设还没有实质性完成，导致财务管理借助信息化载体实现业务前瞻引导的作用无法充分发挥，掣肘企业高质量发展。从系统应用的形式上看，财务部门和业务部门都上线了契合各自管理环境的信息系统，但是这些信息系统之间并没有完全实现对接，数据孤岛的现象仍然存在，数据的共建、共享还处于设想阶段，这既不利于信息数据的集成，也不利于信息数据质量的提升，导致企业管理层的经营决策始终无法实现由经验主导向数据和模型驱动转变。从数据应用的作用上看，海量的业务数据和财务数据因为缺乏相同的统计口径，导致数据的生产、采集、清洗没有统一的规则可供遵循，信息数据的可利用价值就会显著削弱，由此数据基础测算出的预期业务运营的财务结果也会说服力不足，财务管理基于数据测算的前瞻引导作用将大打折扣。

（四）财务管理能力评价的系统科学性偏弱

财务管理能力评价体系的系统性和科学性对驱动财务管理职能发挥具有重要的引导作用，系统科学的财务管理能力评价体系能充分释放财务管理价值创造的效能。然而，M公司财务管理能力评价体系的搭建在系统性和科学性方面还存在偏弱的情况，一是能力评价的框架较为粗放，评价指标多为定性评价，定量评价指标相对较少，且指标间缺乏严密的逻辑关系，与企业战略的适应性不足，现行财务管理能力评价指标不能完全覆盖全部财务管理职能要素，在评价方向上突出对成效结果的评价，忽视对基本规范及过程表现的评价。二是评价指标的赋分权重没有体现出下属公司的行业差异，与业务特点的适配性不强，通用性有余、个性化不足，间接导致评价结果不能准确衡量财务管理能力，评价结果的反馈缺乏有效应用场景，对财务管理能力提升的反向激励效用有限，没有真正发挥出评价体系应有的考核导向和激励作用。

（五）财务人才队伍的综合专业素养不高

复合型财务人才队伍建设是推动财务管理效能发挥的关键，也是经济新常态下企业高质量发展的时代要求。当前M公司的财务人才队伍建设还存在一些短板，一是人才结构不合理，呈金字塔型，中高级财务人才占比低，绝大多数财务人员从事的是核算财务，具备业务财务和战略财务处理能力的财务人员相对较少，财务管理渗透至业务运营的能力有限，对管理层经营决策的支撑力度不足。二是人员流动性不大，轮岗力度不强，晋升渠道较为狭窄，难以调动和激发财务人员主动提升专业技能的积极性，导致专业履职能力跟不上企业发展的实际需求。三是业财融合的深度不够，财务与业务自说自话，“两张皮”的现象还不同程度的存在，导致财务对业务问题的分析不深、不透，对业务运营发展难以给出财务视角的经营预测和预判，抓不住制约业务发展的痛点，业务伙伴关系尚未真正建立起来。

三、财务管理体系建设的路径思考

（一）积极构建纵横贯通的全面预算管理体系

全员预算管理纲举目张作用的充分发挥离不开纵横贯通的全面预算管理体系。M公司在全面预算管理体系的构建上，要以纵横贯通为目标，向广度和深度延展。一是建立强劲有力的组织机制保障，在管理架构上组建由总经理挂帅、总会计师靠前指挥的全面预算管理领导小组，将各职能部门和各实体单位主要负责人纳入领导小组，深度开展跨部门协同、跨部门联动的业财融合全面预算管理模式，将全面预算管理的触角延伸到全员、全业务、全过程，群策群力、建言献智，充分发挥各自专业技能优势，将全面预算管理做实做细。二是搭建科学稳健的测算模型，摒弃一套预算报表模板“走天下”的粗放模式，因企施策、因业施策，充分考虑各业务板块的行业差异，归纳各经营单元的业务规律，有的放矢地开发更精准、更妥帖的全面预算管理报表模板，真正将战略目标拆解为可执行、可落地、可量化的业务指标和财务指标。三是建立健全奖惩有度的绩效激励考核机制，对预算执行跟踪、监测和差异分析、措施提报、实施效果进行多维度量化赋分，考核分数与绩效奖励、资源配置、职务晋升等强关联，完成全面预算管理的闭环管理。

（二）建立健全全面有效的合规风险管控体系

抓紧抓牢财务管理监督职能，建立健全全面有效的合规风险管控体系，是收紧业务运营风险敞口、筑牢业务运营风险底线的关键。在具体的实践应用上，M公司一是要建立分类、分级风险评估和应对机制，对企业运营中的重点业务和关键环节分门别类地进行风险点的全面梳理，就识别出的潜在风险及时给予预警预案，并按照标准化解决路径利用智能化的财务管理信息系统嵌入至业务运营流程，实现风险管理的精细化。二是要前置重大项目的风险评估环节，积极参与重大项目的决策，开展财务视角的可行性分析，从源头进行业务的合规把控，对过程进行实时监控，对结果进行合规效验，对重大项目投建从专业角度给出可行性分析建议，不仅要有说“不”的勇气，更要有说“行”的能力，实现重大投建项目的有保有压。三是要进一步提升财会监督站位，将财会监督放置于党和国家监督体系大局，全面强化财会监督与审计监督、纪检监察监督、财政监督等的密切联系，形成监督合力，助力业务运营稳健有序开展。

（三）升级迭代智能前瞻的现代财务数智体系

财务数智化建设在信息化时代背景下成为了财务管理价值创造的利器。由此，M公司的财务数智化转型迫在眉睫。在财务数智化转型规划上，可本着成本效益原则，以现有财务管理信息系统为蓝本，对其进行升级迭代，开发信息系统数据接口，打通财务信息系统与各业务信息系统之间的数据接口，畅通“数据烟筒”、消除“数据孤岛”，实现各个信息系统数据间的融会贯通，构建因果数据结构新模式，能从财务结果对业务数据进行追本溯源，有的放矢找准问题成因。同时，提升大数据的信息处理和使用效率，维护好数据资产、激活出数据价值，推动企业财务管理从账务集中处理中心向企业数据中心演进，借助升级迭代后的信息系统，依托业务运营全生命周期的信息数据，协同业务部门一道，适时运用财务数智信息系统产生的大数据，对不同运营方式应用场景下的经营活动成果进行前瞻性、预测性的财务测算，为管理层最优决策模式的选择提供科学依据。

（四）健全完善系统科学的财务管理能力评价体系

系统科学的财务管理能力评价体系是确保企业财务管理职能始终朝着预期航向稳健发展的保障。M公司财务管理能力评价体系的建设要遵循适配性和适用性原则，一是评价体系内容要充分适配企业运营管理环境和企业战略发展规划，将财务管理发展目标嵌入业务运营目标，实现两者的高度契合，围绕企业全级次、业务全板块，制定切实可行的能覆盖财务管理职能全要素的评价指标，统筹考量基本规范性指标、过程表现性指标及成效结果性指标之间的联动关系，避免顾此失彼的情况发生。二是评价指标权重要充分考虑适用性，找准指标适用的应用场景，根据下属公司的行业特性、经营规模差异化设置分值或权重，突出重点公司的重点业务和重点流程，确保评价结果能真实反映出财务管理的能力和水平，能真正对企业价值创造起到积极助推作用。

（五）着力建设面向未来的财务人才队伍体系

世界一流财务管理体系的建设离不开优秀的财务人才队伍保障。M公司应着眼于未来，着力构建一支政治过硬、作风优良、履职尽责、专业高效、充满活力的财务人才队伍。一是科学构建与企业高质量发展目标相匹配的复合型人才能力提升框架，通过学历提升、职称晋升、高端会计人才培训等方式打造既懂会计规则和管理方法，又懂技术工具和数据科学的复合型财务团队，着力将传统的金字塔式人才结构建设成为纺锤型的新型人才结构，引导更多的财务人员高效链接业务，发挥决策支撑和价值创造作用。二是拓宽财务人员进出渠道，打破只进不出怪圈，全面实施子公司总会计师委派制，明确关键岗位任职资格，建立财务人员履职能力科学评价体系，对专业素养高、综合能力强的财务人员优先选派，畅通职业发展通道。三是深入开展业财融合，当好业务伙伴，常态化开展经营分析，多视角、多维度深挖业务经营数据，对标对表找出差距和短板，认真剖析经营结果指标的联动过程，明晰差距的原因，提供有价值的经营思路参考，辅助领导科学决策，最大限度地发挥出财务价值创造的作用。