民营企业全面预算管理存在的问题及对策

杨祥高 浙江衣拿智能科技股份有限公司

引言

“凡事预则立，不预则废”。全面预算作为企业战略的承接工具，在企业经营管理中起到承上启下的作用。企业的战略、经营计划、全面预算、绩效管理之间环环相扣、层层推进。全面预算是战略规划的具体化，是经营计划的数字化，是优化资源配置、控制经营活动和财务活动的重要手段，为民营企业持续健康的发展提供了合理保障。

一、民营企业全面预算管理的重要意义

（一）落实战略规划

全面预算目标要体现战略意图，在对战略规划进行层层分解的基础上形成企业具体的经营计划，全面预算将经营计划数字化，并结合规划、决策、控制、评价等活动，引导各预算组织聚焦战略、专注执行、达成绩效，合理保证企业战略目标的实现。

（二）优化资源配置

资源配置是全面预算的核心功能，是实现全面预算目标的重要保障。预算目标确立、分解后，需要从时间、空间、数量不同维度对企业资源进行合理配置，以合理保证全面预算目标的实现。

资源的有限性和稀缺性，决定了企业在资源配置过程中要有所取舍，各级预算组织须加强沟通、协调，将资源投入产出最大的地方，追求经济效益，是市场经济和资本的内在要求。

（三）提高营运绩效

首先，企业通过全面预算，将战略目标、经营目标，转换为数字化的预算指标，并作为控制经营和财务活动的重要依据。

其次，企业在日常运营中，要确保预算执行的刚性，严格按照预算管理的规定、程序办事，对实际运营中偏离预算目标的现象，及时分析原因，制定对策，确保企业朝着预算目标持续健康的发展。

最后，企业应建立绩效考评体系，发挥绩效考核的目标导向作用。在预算考核期结束，及时对预算执行情况进行分析、反馈，撰写业绩评价、考核报告，为企业奖惩的提供依据，激励各级预算主体向预算目标努力奋进。

（四）强化风险控制

企业面临的最大风险，往往不是来自已知的风险，而是来自未知的风险。“应变”是预算管理的重要功能，通过对预算期的宏观环境、行业环境、竞争对手等外部环境进行分析、预测，评估企业内外部环境、企业资源、能力与预算目标的匹配度，对可能影响预算目标实现的关键因素、事件，合理地配置资源，并采取必要的应对策略和防控手段，做到防患未然，合理保证预算目标的实现。

二、民营企业全面预算存在的主要问题

（一）对全面预算管理认识不足

1.预算管理无用论

大部分民营企业战略定力不够，缺乏长远规划，在预算编制时对内外部环境未进行充分的分析、预测、评估，可能导致制定的预算目标与实际脱节，等预算执行时再进行预算调整，又牵一发而动全身，程序复杂，耗时费力，往往导致全面预算工作半途而废，而最终归咎为“计划跟不上变化”，认为预算管理无用，而且降低了企业绩效。

2.预算目标确定逻辑错误

制定科学、合理的预算目标体系是做好全面预算的关键，企业通过战略目标分解，确定预算总目标，再进行层层分解，形成各级预算组织的子目标。但在实践中，很多民营企业常存在以下三个方面问题。

首先，在确定预算目标时“量入为出”，即根据预算期内现有的资源，确定预算目标。预算目标要体现战略意图，要根据战略规划和经营计划具体确定，并合理配置相应的资源。

其次，企业预算总目标与子目标脱节。预算总目标和子目标之间是总体与具体的关系，预算总目标为子目标提供了方向、指引，同时只有达成预算子目标，才能保障预算总目标的实现。

最后，各级预算组织的子目标之间存在利益冲突。各级预算组织在制定子目标时，必须协调一致，共同支撑预算总目标的实现。但在实践中，各级预算组织往往从自身利益出发，编制出最有利于本组织的预算子目标，而忽视其他子目标。如生产部门根据最大产能编制出的生产预算，而销售部门可能无法销售出去；财务部门根据银行最高授信敞口，进行超前超额融资，而不考虑实际资金需求，导致资金闲置。

3.预算管理组织错位

建立科学、合理的全面预算管理组织是成功实施全面预算的基础保障，全面预算管理作为战略承接工具，需解决战略落地的问题，要将企业的预算目标进行层层分解，并对企业资源进行合理配置，既要高瞻远瞩，又要落在实处，属“一把手”工程，并且需要全体员工共同参与。然而大部分民营企业预算组织不健全，预算管理的职责权限不清晰、授权审批程序混乱、工作协调机制不健全，往往导致预算编制、执行、考核流于形式，预算管理难以发挥实效。

（二）预算管理与战略管理脱节

预算管理要承接企业战略，但战略具有“全局性”“长远性”特征，难以直接作为短期经营活动的具体标准，需要通过战略规划、经营计划、全面预算层层分解、落实。但在实践中，很多民营企业实施全面预算时不考虑战略意图，不按战略规划、经营计划确定预算目标，往往导致预算管理与战略管理脱节，经营活动背离企业的战略目标。

（三）预算编制方法不科学，预算编制质量不高

首先，大部分民营企业治理结构不健全，一般采取集权式管理，通过“自上而下”的预算编制方式，由企业的高层直接下达预算目标，要求各级预算组织进行编制，并遵照执行，而事前未与各级预算组织进行充分的沟通、协调，势必导致各级预算组织对预算目标缺乏认同感，对预算的执行消极应付甚至产生抵抗情绪。

其次，很多民营企业在编制预算时，未对预算期的内外部环境进行充分的分析、研判，也不考虑采取预算基数数据是否合理、可持续，直接在基期数据的基础上上浮（或下浮）固定比率来确定预算目标，这种简单、粗放的编制方式，难以编制出科学、合理的全面预算，对企业的经营管理活动也难以发挥有效的管控和指导意义。

（四）重编制、轻执行

“重编制、轻执行”是当前民营企业预算管理中普遍存在的问题。编制一份科学、全面的高质量全面预算，是成功实施全面预算的前提，但是如果预算执行缺乏刚性、考核不严，预算管理流于形式，势必难以达成企业的预算目标，甚至导致企业经营失败；反之，一份质量一般的全面预算，如果在实际执行过程中，能够抓住重点，做到因地制宜、因时制宜，在坚守原则的同时又不失灵活性，确保不偏离大方向、不违反大原则，往往能够取得较好效果。

（五）预算考核、激励机制不健全

做好预算考评工作，对于全面预算管理至关重要，通过对预算执行结果的检查、考核与评价，为企业实施奖惩和激励提供依据，是企业进行有效激励与约束、提高企业绩效的重要内容。然而，从目前民营企业的现状来看，预算考核、激励的应用效果并不理想。究其原因，首先，预算考核缺乏刚性，人为调节预算考核数据、预算考核走过场甚至是有预算没考核，造成考核的不公平、不公正。其次，预算考核统计口径偏差，有的企业照搬财务数据，不能真实地反映各级预算组织的绩效，使预算考核缺乏有效的激励性。再次，考核指标设置不合理，考核指标过细，容易顾此失彼，或者过于注重财务指标，缺少非财务指标的考核，容易造成短期行为，而损害企业的长远发展。

三、完善民营企业全面预算应对策略

（一）全面预算管理应承接战略目标

首先，民营企业保持持续健康发展，必须把长期的战略规划和短期行动计划有机结合起来，既要有明确的长期战略目标，也要有短期的经营计划和年度预算目标。长期战略目标为经营计划和年度预算目标指明了方向，提供了指引，经营计划和年度预算又反过来促进、落实战略目标的实现。没有三年、五年、十年的中、长期战略目标、规划，年度经营计划、全面预算就无从谈起。

其次，战略目标往往是抽象、概括的，需要通过战略规划、经营计划、全面预算进行层层分解、细化、落实。如果把企业的战略目标定义为“企业价值最大化”，那企业战略规划目标可能要关注增长率、营利性、风险等核心指标，具体到全面预算管理可能要围绕销售增长率、销售净利率、资金周转率、资产负债率等具体关键预算指标。

（二）正确处理好预算目标和资源配置之间的关系

处理好预算目标和资源配置之间的关系，是全面预算管理的难点。首先，在预算目标确立和分解阶段，要“量出为入”，以确保预算目标不偏离战略目标，并合理配置资源，追求投入产出最大化；其次，在预算的执行阶段，要“量入为出”，统筹做好资金收支计划、安排，在坚持收支平衡的同时，要厉行节约，保障重要、紧急资金支付。

（三）加强预算的执行力

维护预算的刚性是实施全面预算管理的重要保障。首先，在预算编制过程中，需要对预算目标进行层层分解，并对企业资源进行合理配置，同时要加强各级预算组织之间的沟通、协调，更需要企业高层强势推动。其次，在预算执行过程中，全面预算一经批准生效，企业应立即组织分解、落实，并严格执行，层层签订目标责任书，围绕全面预算开展经济活动。最后，民营企业严格执行绩效考评制度，确保考核过程公开透明，考核结果客观公正，奖罚公平合理。

（四）强化预算监督和预算预警机制

民营企业应建立预算监督机制，明确预算监督的组织、标准、程序和方法，检查、督促各级预算组织的预算执行、调整情况，并为预算考评提供依据，合理保证预算目标的达成。

民营企业应强化风险防范意识，建立预算预警机制。通过将预算指标嵌入企业的信息系统，当实际经营活动偏离预算目标时，系统适时进行风险预警；通过定期对预算执行情况分析，及时发现经营管理中存在的问题，并采取具体对策，做到早发现、早预防、早处置。

（五）完善预算绩效考核机制

为提高各级预算组织完成预算目标的积极性和主动性，民营企业应制定绩效考评制度，以明确预算考评的组织、标准、程序和方法，同时可采用平衡计分卡等管理工具，建立预算绩效指标体系，对全面预算实际执行的效果进行考评，并作为各级预算组织绩效评价的依据，合理保证预算目标的实现。

（六）全面构建预算管理应用环境

1.建立科学、合理的全面预算管理组织架构

全面预算管理最终要靠组织去承接、落实，民营企业应建立科学、合理的预算管理组织架构，同时明确各级预算组织的职责权限、授权审批程序和工作协调机制，确保各级预算组织各司其职、各负其责，又能相互制衡，确保全面预算工作顺利推行。

全面预算管理组织架构，具体由决策层、管理层和执行层构成。其中预算决策层主要负责审议、批准预算管理制度、目标、原则等纲领性文件，解决预算管理重大争议，批准全面预算执行及调整，审议各级预算组织的预算执行情况、审查和批准预算考核方案、奖惩措施的落实等。预算管理层主要负责指导、协助各级预算组织的预算编制，同时对预算进行审查、沟通、平衡、汇总，监督各级预算执行情况，对预算整体差异进行分析并提交预算管理委员会，定期落实预算考核等工作。预算执行层作为预算的具体执行单位，主要在预算管理层的统一组织安排下，负责本组织的预算编制，并对预算差异进行分析，发现问题、提出改进措施。

2.建立健全的全面预算管理制度体系

民营企业应建立并完善全面预算编制制度、执行制度、控制与调整制度、分析与报告制度、考评制度等，确立预算编制的重点、方向、目标，明确预算编制内容、程序、方法，确保预算编制目标合理、内容全面、程序合规、方法科学，夯实预算管理的制度基础，不断提高全面预算管理水平。

3.搭建高效、适用的全面预算管理信息系统

民营企业应充分利用现代信息技术，以规范预算管理流程，提高预算管理效率。通过预算编制系统，对预算报表模板和报表版本进行管理，完成动态收集、汇总预算数据，实现从预算编制、变更、到多级审核、多级审批的全流程管控；通过预算执行系统和控制系统，将预算指标嵌入企业ERP系统、费控系统等，实现对经营活动和资金收支活动的事前预警和事中管控；通过预算分析系统，打通ERP系统、会计核算系统，实现预算执行数据与预算目标值的无缝连接，通过数据建模，适时反馈预算的执行情况。

结语

全面预算管理，对上需要承接企业战略，分解战略规划和经营目标，对下需要着眼细节，结合民营企业具体业务和所处的内外部环境，将企业资源在各级预算主体之间进行合理配置，并通过规划、决策、控制、评价等一系列活动进行全流程管控，推动民营企业持续健康发展。