零售企业预算管理与控制问题分析

文/杨康（卡游(上海)文化传播有限公司）

新零售环境下，要求零售企业必须加速技术升级，完善系统建设，打造关键客户团队，打通线上和线下全渠道运营。对于零售企业来说，为维系运行持久性，提升经济效益，最关键的就是财务工作的有效开展。由于财务管理是辅助企业其余部门工作的重点内容，所以，企业员工必须意识到零售企业预算管理的重要意义。但是零售企业实际预算管理工作开展中，预算管理控制力度不足，预算编制能力欠缺，严重影响企业发展，所以本文就零售企业预算管理与控制问题展开论述分析。

一、预算管理相关概述

（一）预算管理的内容

预算管理包括经营预算、财务预算、专门决策预算、预算管理、战略管理能力提升、监控考核及企业资源利用[1]。

（二）预算管理的实施作用

从企业角度分析，全面预算管理属于内部控制的有效方法，可规划战略目标、优化资源配置、规避运营风险、控制工作活动、评估运营效率。从经营者和投资者角度分析，当前，经济体制变革日益深入，企业产权结构不断改变，投资群体趋于多元化和分散化。预算管理措施的实施，可从企业控制、企业规划及企业经营结果出发，结合资金和业务预算，促进经营质量的提升，实现产权制度改革。

二、零售企业预算管理与控制问题分析

（一）预算管理与战略目标脱节

对于企业而言，要想长远的生存和发展，制定清晰的发展战略规划十分关键。企业战略管理与全面预算管理的关系应该是相互促进的。零售企业内部管理人员制定预算与控制目标后，依据目标开展后续工作，但是，由于内部管理层之间缺少对预算的科学认知，零售企业内部希望获取更高的经济利润，但是公司预测却十分保守，没有预算支撑的企业战略是空洞的战略，没有战略引导作为基础的企业预算是没有目标的预算，难以提升企业的竞争能力和价值，直接影响实际管理目标的执行，影响企业的长远发展。

（二）预算分工不明确

在零售行业之中，基层人员是获得终端消费者第一手资料的重要人员，从分工角度分析，基层部门预算需求更大，预算权责和编制流程上均需要体现预算分工的灵活性。当前，零售行业编制流程主要应用自上而下的形式开展，由管理层负责制定预算目标，品牌层和不同部门、销售业务小组等人员仅被动参与，基层与管理层无法从根本上双向交流沟通，无法达成共识，预算执行效果欠缺。虽然董事会会对公司的预算进行审核，董事长可以利用重要预算决策权，然而实际预算编制中，不同部门、品牌和业务小组等均为预算目标的分解提供着重要指标依据，应综合财务以及非财务数据进行研究。但实际上开展预算分工中，企业其余部门由于缺乏对全面预算的认识，也未设置明确的管理制度，实际执行中并未有效参与其中，从而降低预算编制真实性。

（三）预算编制未兼顾全渠道管理

全渠道流程之中，零售企业作为中间端，其经过线上和线下等多渠道对消费者需求进行了解，将其向供应商传达，以定制化地生产产品。所以，必须制定详细的预算编制存货采购方案，精细化商品分类，合理采购和销售。但实践中销售企业并未制定明确的采购预算编制，在销售预算中，以商品销售和售前预算工作为主，并未编制售中和售后的方案，且缺少与终端消费者互动交流，企业存货和采购工作开展困难度提升。而且销售企业销售渠道主要包括两种，分别为线上交易平台和线下店，但是由于并未区分不同渠道的预算内容，也就无法整合全渠道流程[2]。

（四）预算执行与控制效果差

预算执行与控制效果差主要体现在：一方面，经营预算随意，讨价还价问题严重。由于自上而下预算编制制度的实行，使得领导层认为，零售业的经营模式主要以销售为主，所以过度追求商品毛利额及净利润数据，注重企业短期内的盈利水平，导致公司虽然具有较高的毛利率预算指标，超过其余同行业的平均指标，但是净利润收入值却偏低。而且销售的费用达成率、成本及收入之间差异性显著，管理费用及总成本偏差率在20%以上，预算制定与实际情况不吻合。另一方面，预算执行开展中，财务部门的会计处理工作以财务报表为主要内容，涉及账务和资金收付的问题，财务部门并未保持与基层人员之间的有效沟通，并未实时跟进企业经营项目的开展，缺少对业务活动真实情况的掌握，因而也会发生预算追加或者预算克扣问题[3]。

（五）预算分析和考核流于形式

零售企业预算分析工作开展中，仅从预算执行角度对比分析了预算执行结果，且预算分析开展的工作全部由财务部门开展，难以有效追溯到具体经济行为，未深入分析预算差异问题形成原因，也并未制定严格的绩效考评机制和员工奖惩制度，导致激励制度和考核工作与企业预算脱节，考核流于形式，无法形成闭环管理。

三、零售企业加强预算管理与控制的措施

（一）资源倾斜信息化建设，促进“商业4.0”战略落地

零售企业预算资源配置主要以有形资产为主，更加重视线下实体店的经营，但是在商业4.0的背景下，从企业微观角度分析，预算资源必须倾向于信息化建设，依靠构建零售企业大数据库，开发企业自主网络平台，深度优化APP内容等形式，建立物流一体化的企业发展模式，将线上销售与线下经营整合，在企业大数据平台中链接智能化设备，实现动态化管理终端消费者群体的效应。所以，为达成企业销售战略目标，必须持续性地编制资本预算，构建清晰化的网络预算建设，为强化网络建设预算，还需要从构建ERP系统、APP的投资及大数据的建设投资等角度开展。

（二）明确预算分工，建立预算管理组织机构

1.设置预算机构

销售企业已经建立了预算编审小组完成企业全面预算管理工作，但是财务部作为预算管理工作的主导部门，需要进行预算报表编制、预算编制内容实施及汇总分析，企业其余部门的参与度较低，且参与积极性严重不足。所以，需要建立专业的预算管理机制，这一管理机制不仅是零售企业生产经营中各个部门沟通交流的中心，还需要协调不同部门预算工作和预算机制，强化预算管理，以此调动部门预算管理积极性，增强企业全体员工预算管理责任意识。预算机构设立中，主要负责传达预算政策，介绍预算制度，对不同部门所提交的预算管理方案汇集整合，开展预算修正与调整，编制考核指标，落实考核指标的执行，后期调整评估考核指标，员工奖惩机制方案的制定，开展预算复核审查以后的预算，上交至公司董事会审批，并将审批后的预算下达，分析预算执行实际情况，针对性地提出改进措施等工作[4]。此外，领导者和管理人员必须适度授权，依据零售企业经营情况，将风险承受范围以内的经营自主权和预算决策权向不同业务核算部门分权，以提升市场机动性，便于及时作出适合市场变动的反应。

2.制定预算流程

管理层在明确预算目标以后，由于预算流程层级繁杂，不仅影响了预算编制效率，还影响了不同层级之间的交流，从而影响信息的传达，与全员参与的需求不相适应。为此，企业需落实上下结合的编制流程。实践中，企业可以利用去中心化方案，扁平化管理流程，分解组织框架，精简组织人员，维系信息的有效性和准确传递，促进企业员工参与度的提升，提升上层领导和基层人员的沟通效率，将下层反馈的合理的预算编制要求融入预算管理方案中，保证所制定的预算目标不会偏离实际，且能被大部分员工所接受。

（三）基于预算编制原则分渠道编制预算方案

1.确定预算编制的基本原则

为维系零售企业健康稳定发展，促进经营效益的提升，优化组织效能，合理资源分配，开展预算编制中需要遵循以下原则进行：第一，收入指标需考虑市场情况，结合行业增长率，以不低于行业增长率的标准拟定，差异化设定各渠道目标，保障利润增长率必须高于收入增长率；第二，费用从紧，按照费用性质区分费用属性，不能简单按照传统的销售费用、管理费用、研发费用设定编制基础，可以根据费用与销售的关系重新分类为变动费用、半变动费用、人力成本、部门运营费用等，根据不同的费用性质，设定不同类型费用的编制原则；第三，品牌投入和研发投入要考虑公司的长远发展，可以设置最低投入额，以提升公司的长期竞争力；第四，销售由商品维度和渠道维度开展，渠道和商品互锁，以校验销售预算的可靠度。预算编制基本原则落实中，成本编制原则由不同事业部依据标准成本核算成本，事业部利润不包含实际成本与标准成本的差异，更改标准成本必须依据财务中心所下发的标准成本管理制度开展，事业部毛利额的计算形式以重估以后的标准成本计算，由零售企业集团承担重估中的成本差异[5]。费用编制原则落实中，需要依据零基预算原则开展，提供具体的费用支出依据。涵盖变动费用和半变动费用。变动费用中，主要是与收入变动正相关属性的费用，以税金及附加、运输费用和劳务费用为主；半变动费用中，以与收入变动呈一定关系属性的费用为主，一般情况下为项目支出，主要为宣传费、广告费和导购人员薪酬。此外，商品编制原则落实中，需要由商品部门填报分SKU和分月的商品预算，由供应链财务统一负责商品成本填报，并由系统自动校验分渠道成本。

2.分渠道制定预算指标

不同子公司、职能部门和业务部门，需依据战略所明确的品牌和渠道业务归属开展编制预算工作，结合职能归属开展编制预算。预算编制中，不仅需要考量常规财务指标，还需要结合业务特征，拟定结构性增长的非财务指标，这些指标主要包括加盟商零售收入、加盟店铺面积、数量、加盟商库存、直营店铺面积和性质、销售数量、成交单量、客源流量、客单价、零售收入、折扣率和吊牌价销售额。分渠道制定上述预算指标，主要涵盖以下两种渠道：第一，加盟、团购及电商渠道，以销售收入依据税后结算金额进行计算，以总销售扣减对加盟商不同形式的支持、奖励和返利后处理。第二，直营渠道，专卖店需要编制销售折率与吊牌销售价格，商场专柜需要编制吊牌销售折率、实际销售额和商场扣率。

3.采取更灵活的预算编制方法

零售企业开展全面预算管理工作中，必须提升工作灵活性，以便于针对内部和外部变化，及时调整战略。从预算形式上，可以将滚动预算与弹性预算整合，这两种形式均属于高度灵活的两种形式，弹性预算主要针对变动费用和固定费用开展编制，适合在生产型的零售企业之中应用，所以可以采取季度或者月度滚动预算编制形式，这一形式可减免复杂的审批程序，工作的实质就是预测企业未来经营活动，分析在一定周期内，预测数据与实际数据的差异性，以此辅助企业管理人员发现预算编制中的缺陷问题，及时采取针对性措施处理调整。

（四）强调利用信息化对预算执行过程的控制

全面预算管理开展中，要求零售企业基于长远发展目标，制定宽松型的预算计划，辅助企业适应外部环境变化，需要柔性化地开展预算管理，实现可调整性的预算编制。现阶段，零售企业的经营发展与云计算技术及大数据等技术之间关联密切，所以，零售企业必须构建自己的大数据库，实现企业内部信息的有效传递，辅助预算编制数据信息及执行情况的有效监控，智能化剖析编制及执行情况，多角度追踪分析消费者需求，依靠大数据，整合消费者的爱好和习惯，奠定企业经营决策的重要依据，辅助企业经营活动顺利开展。目前，零售企业所面对的市场竞争环境激烈程度不断提升，对全面预算管理的精细化水平需求也不断提升，信息系统ERP可针对全面预算管理有效执行，大量零售企业管理中均应用了ERP模块，涵盖进销存和供应链等，但是却并未对外开放信息系统的使用权限，为促进全面预算管理工作科学化程度的提升，可以设置ERP预算系统模块，借助信息化手段，实现资源数据的整合与共享，将预算分析与对比功能整合，协助零售企业优化预算控制与规划工作。为彰显ERP系统的应用功能，促进全面预算控制和执行力度的提升，零售企业还须整合应用CRM系统、财务系统和OA系统等，搭建财务共享平台、预算一体化系统，在预算控制与执行阶段，准确分析业务信息，实行动态监控，及时预警异常违规信息，采取有效的应对，辅助预算控制与执行工作的顺利推进。

（五）引入标杆评价法开展预算绩效评价工作

预算管理属于战略联结及战略执行的有效措施，其应用的关键为辅助预算指标的评估，标杆管理可引入预算指标分析管理的理论基础。零售企业收集并分析内部核心数据属于内部管理的主要需求，不同层级管理人员需要充分了解内部变动状况，激发工作人员工作主观能动性，促进工作人员职业素养的增长。对外，内部管理需要借助网络信息平台，了解商业竞争对手动向，分析商业合作伙伴发展战略，把控业内水平高度，以优秀企业作为标杆对象，将其管理架构、经验等作为企业预算管理参考的主要依据，借此优化和完善预算绩效评价指标，健全预算绩效评价体系。例如：以上市的服装零售企业为研究对象，其在本区域内共计建设了26家连锁实体经营店，主要以租赁和联营为经营业态，虽然企业并未迎合市场调整主营业态，但是应用滚动预算形式开展全面预算管理，预算期间为月，结合实际情况及预算数据，可促进全面预算管理执行控制力度的提升。该服装零售企业达成率稳定，实际数据与预算数据之间的差异较小，促进全面预算管理有效性增长。零售企业可以借鉴该服装零售业作为行业标杆企业，明确预算分析指标设定，由于二者经营业态存在差异性，所以并不能单一地结合营业利润和毛利率指标，可以综合利润增长率和销售增长率开展标杆对比，并且从一定程度上，衡量销售企业的经营状态，分析经营优劣，明确经营目标，指引零售企业发展。

四、结语

零售企业由原来的增量市场向存量市场转变的过程中，受疫情影响面临着较大的竞争压力，大量相同模式的零售企业层出不穷，为促进零售企业竞争力的提升，维持企业市场地位，必须促进企业内部管理质量的提升，所以分析预算管理中的缺陷，及时制定针对性解决措施，可推动企业长远稳定发展，使得零售企业在市场竞争中立足于不败之地。