名酒下沉，区域酒企如何突出重围？

文|刘春雄

白酒行业这几年变化很大，近五年销量下降了将近一半。但是价格的增长带动了销售额增长，价格增长主要是全国性名酒带动起来的，所以名酒全国化的复苏非常厉害。那么带来的结果是什么呢？区域白酒的生存空间被压缩，而且现在还找不到区域白酒生存的基本模式。这几年我刚好在为一些区域白酒企业提供服务，总结出来两条成长路径。

两条成长路径

我把区域白酒企业分为两类：第一类，我们称为“两缺”区域白酒企业。“两缺”分别是指缺基本队伍、缺经销体系。这样的企业做市场难度比较大，虽然有一定销量，但没有市场基础。大部分是以老板为主的直销模式，通常情况下市场在一个县，销售额不超过1亿元。

这类企业可能有好酒和酿酒能力，但是做营销找不到抓手，就是因为“两缺”。这类企业经过几十年时间沉淀下来了十几个做直销的业务员，因为有这十几个业务员，它们活得不错，但是也因为只有这十几个业务员，它们很难发展壮大，所以这类企业在扩大队伍上有很大的难度。

第二类，我们称为“四有”白酒企业。一是有酿酒能力。这一点非常重要，没有酿酒能力是很难持续的。二是有基础队伍。这个队伍也许不大，但是对接渠道而不是做直销，可以短期快速复制。三是有经销体系。有了经销体系就是一个做分销的企业，这类企业的价格体系是有助于扩张的，而“两缺”白酒企业的直销价格体系是没法扩张的。四是有基础市场。有基础市场就有一定的影响力。

从销量上讲，“四有”企业不一定比“两缺”企业的销量大，但从营销角度讲，两者基础差很大，主要是对后续的成长有没有奠定基础。

围绕“四有”白酒企业，我们提出了两条成长路径。

路径1：围绕基础市场，摊大饼式滚动发展。它是指在做了一个或多个县之后，尝试做更多的周边县，向周边摊大饼式滚动发展模式。该路径能够为大多数区域白酒企业所使用。

路径2：“轻模式”全国化。它是指在不用很大的资金投入做品牌，也不用很大的人力投入做渠道的情况下，区域白酒企业如何走向全国。

摊大饼式滚动发展

在区域白酒企业围绕基础市场摊大饼式滚动发展的路径中，有两个关键点：一是拓展战术，围绕基础市场的边缘摊大饼，滚动发展，拓展新市场；二是操作战术，采用“三三制”的市场推动节奏。

1.拓展战术：围绕核心边缘滚动，拓展新市场

为什么要像摊大饼式滚动发展？因为对于白酒来说，品牌很重要。但是品牌建设是一个长期的投入过程，如果在一个空白市场做品牌，要么需要很大的资金投入，要么需要长时间坚持，或者两个都要做。

当围绕基础市场摊大饼式发展的时候，我们就会发现：一个基础市场经过长期沉淀后，它一定会向周边渗透。例如，如果一个白酒企业在一个县有5000万元或1亿元规模，那么围绕这个县周边的乡镇就会形成渗透，渗透就意味着它有一定的影响力，但是销量还不够大。我们可以围绕这个县向周边摊大饼式发展，周边县做好以后，再向周边县的周边县摊大饼式发展。这种滚动式的发展借助了基础市场销量所产生的品牌影响力，因而避免了投入过多资金去做品牌。

2.操作战术：“三三制”的市场推动节奏

一个白酒市场要做起来，核心点是要找到最小操作单元——门店。如果一个门店能活下来，几十个门店就形成了一条线，三四条这样的线就形成了一个片区。这就是“三三制”的基本思想体系：先活店，次活线，再活片。

单店：三轮回单——激活一个店。

白酒单店能够存活吗？能。因为白酒的销售很大程度上是做圈层营销的。白酒销售针对两组客人：一组是送礼的和收礼的，如果送礼的和收礼的都认同这个白酒品牌，就形成了一个闭环；另一组是请客的和被请客的，只要这一组人认同，那么也形成了一个闭环。

这种闭环可以在哪里形成呢？单店。白酒销售特别是盒装酒、中档酒的销售，很大程度上在小圈层活下来就行。小圈层单店活下来，往往需要三次激活。第一次叫铺货，第二次叫回单，第三次也叫回单。一个门店只要做好了三轮回单，就活下来了。这一点不仅适用于白酒，也适用于其他产品，但是白酒企业尤其适合这么操作。

那么，怎样才能做到在短期内三轮回单从而激活这个门店？这要有配套的战术动作，特别是围绕白酒的消费圈层做战术动作。这个战术动作根据不同的企业、不同的地区可能有差别。需要提醒大家的是，操作体系不难找到，但是战术动作大多数企业都没有。

在名酒全国复苏的情况下，白酒企业如何从守住区域，到扩大发展，甚至走向全国化，成为一个很重要的课题。

片区：三波门店推进——激活一个区域。

它是指经过三轮的市场推动，激活100家以上门店，从而形成区域动销。假如每一批激活20个门店，做三轮，那么在一个县就可以扎根了，这就叫三波推进激活一片市场。这一片市场可能是几个乡镇连在一起，也可能是一个县。

举个例子，假设一次激活30个店，每个店3轮回单，则一共要做90次回单动作。3轮下来大约激活100个店，需要做300次回单动作。其实这个时候我们就把战术动作简化为我们能否在一段时间内完成300次回单动作。

销量：三级阶梯上量——老板圈→宴席圈→流行。

对于白酒来说，第一轮的回单可能是成件或成瓶销售，此时量很少。特别是中档盒装酒，最大的销量在于宴席，我们称为“三宴三会”。对于中低档的盒装酒，一般来说是“三宴”，即结婚宴、升学宴、寿宴。对于中高端的盒装酒，一般来说是“三会”，即政务会、商务会、政商会。

此时上量的动作也分为三步。

第一步：个体圈层的动销动作。此时配套的战术动作是不一样的。

第二步：“三宴三会”的动销动作。

第三步：“流行”的千万级销售。当“三宴三会”做到足够数量的时候，就能做到“流行”。“流行”意味着不用主动推，消费者会主动去找。

例如，在一个县里一年做几千场宴席，此时量级就是千万级的，这个过程中我们的市场从几十万级的销量到百万级的销量再到千万级的销量，就形成了三阶段的销量递进。

“三三制”操作战术体系如何落实下去？

要做到“三三制”操作战术体系不折不扣地落地，就要在组织管理体系上坚持四个方面的内容。

一是组织体系。新市场经常犯一个错误，因为销量小，所以派人少；而老市场因为销量大，所以人员也比较多。因此，因为人多，好市场永远是好市场；因为人少，差市场永远是差市场。新市场做不大，往往是因为没有投入足够的人。

如果能够在短期内迅速完成“三三制”的拓展，那么企业是不介意在3个月内做比较大的投入的，特别是人员的投入。

此时，无论是区域白酒企业，还是区域内其他行业的企业，都可以采取两支队伍模式。第一支队伍是高密度的人员进行新市场开发，这支队伍也叫作“突击队”。第二支队伍是正常运营的其他队伍。开发有方、守土有责，构成两支队伍的渠道组织体系。

二是定向激活。一个县懂得卖酒的门店可能有上千家，我们把能够做新品牌、新市场的门店筛选出来，就叫定向。“三三制”操作战术体系讲究定向爆破、定向激活。有了定向动作，企业就好进行检查、考核了。如果通过定向动作三轮回单能激活一个门店，那么100个店通过300次的回单动作就能激活一个片区，定向管理就是检查这300次动作完成了没有。

三是短时间形成反差。部分区域白酒市场是用二三十年时间熬出来的，这类市场无法复制。能够复制的模式必须满足4个字：短期爆破。“短期”就是短时间内迅速完成；“爆破”就是能够形成反差。这个反差很重要，一定要让客户想象不到。只有短期爆破形成反差，经销商才愿意投入，经销商的投入加上厂家的投入就形成了合力。

四是形成模式。什么称得上模式？就是短期内可以复制。这个模式其实是模式体系，不是我们简单总结出的几句话。形成模式通常的做法是带队伍。只要带着人到市场上学习3天，就什么都会了。通常情况下3天可以带会1个人，如果3天还没带会，那这个人基本就废了。特别是我们提到的两支队伍，一定是存在模式的。

如果能够做到以上四点，“三三制”就能够迅速复制了。

“轻模式”全国化

区域白酒企业营销的第二条路径，叫作“轻模式”全国化。这种模式适合白酒、精酿啤酒、茶等高附加值的品类，比如精酿啤酒企业中的优布劳、泰山原浆，白酒企业中的李渡，就是“轻模式”全国化的典范。

关于“轻模式”全国化的做法，我和营销专家方刚做过仔细复盘，梳理出来以下几条路径。

第一，产品要有特色、高附加值。这是前提条件。低端的光瓶酒全国化有可能，盒装酒中低端区域白酒全国化则难度非常大。

第二，B端IP。许多白酒企业打造IP一般指的是C端IP，这类IP传播量通常非常大。B端IP中的B具有特殊的身份，它在生活中的身份是C，但在工作中的身份是B。如果能够在B端形成一个人们认同的IP，其就会成为“轻模式”全国化的“发动机”。

这一点我非常认同，但是难度也很大。因为消费者对产品感兴趣，B端对营销模式感兴趣。从某种程度来说，需要把它操盘成一种营销模式后才可以让B端感兴趣。

第三，终端体验。与其他白酒全国化不一样，区域白酒全国化的渠道是体验渠道。比如优布劳、李渡、泰山原浆，它们都不是在做卖酒的店，而是在做体验店。体验产生认知，而后产生交易。对于区域白酒企业“轻模式”全国化而言，通过简单的口碑或者媒体传播都不足以让人们形成认同，所以体验就成为最复杂的认同模式。

终端体验做圈层营销能够在部分人中间形成一个小闭环，而且还会形成一个鄙视链：我在喝你们喝不到的好酒。小范围认同形成高端的鄙视链。

第四，圈层密度。小闭环太小起不了量，就要形成圈层密度。圈层密度就是将终端与少量的渠道结合起来，特别是有圈层的渠道。几百个体验店能够在小范围内活下来，就是因为形成了小闭环的密度。没有密度，无法谈量。

第五，破圈，走向流行。IP跨界的核心环节是IP在小范围内先流行，然后破圈进入大范围的大流行。但是“轻模式”既想量大又怕量大，在控制规模上也比较困难。

在名酒全国复苏的情况下，白酒企业如何从守住区域，到扩大发展，甚至走向全国化，成为一个很重要的课题。摊大饼式滚动发展和“轻模式”全国化这两条路径走通以后，白酒企业无论是围绕区域做大还是走向全国，都可以找到一套方法体系和组织体系。有了方法体系，我们就知道怎么干；有了组织体系，我们就知道怎么组织人去干。