洞察之眼

埃德加·沙因（企业文化理论之父）：提问既是一门科学，也是一门艺术

很少有人会思考：在日常生活中、平常的对话中，尤其是在某项任务中，我们到底该如何提问？当我们把文化和层级界限这些因素考虑进来后，事情就变得更加模糊了。

提问时问什么，怎么问，在哪里问，以及什么时候问，固然都是重要的，但是谦逊的问讯不是为提问而提问。这种问讯的基础是对他人充满好奇和兴趣的态度，它意味着一个人愿意把自己放在弱势的位置上，从而激发他人提供积极的帮助的行为。这种谦逊的态度往往不是通过特定的问题表达的，更多是通过行为展示出来的。

大多数情况下，好奇心和兴趣是建立在谦逊的基础上的。如果我感到要向你学习什么，或者由于我很在意你，进而想了解发生了什么以及你的感受，抑或需要你帮助我完成一个任务，这些都会让我对你产生暂时性的依赖感，从而变成弱势一方。恰恰是我暂时的降级，让你产生了心理上的安全感，因此愿意告诉我我想了解的真相，或者帮助我完成任务。但如果你利用这个时机对我说谎，或者趁机兜售我不需要的东西，或者误导我，那么将来我就会疏远你；假如我是你的老板，便会找机会惩罚你。反之，如果你提供的帮助解了我的燃眉之急，那么我们就会建立起良好的关系。

问讯即问出问题。我先分析案例以阐明谦逊的问讯的真正含义：一家能源公司的例行管理会议，公司的15位高管总是分别坐在大会议桌的固定位置。昨天只有5人出席会议，可是他们依然坐在原来的位置上，稀稀落落分散在会议室里。这令首席执行官非常难堪。我由衷地好奇，便自然地问道：“当时您做了什么？”（谦逊的问讯）。他答道：“我什么也没做。” 就在那一刻，这位首席执行官恍然大悟，我无意间问出的问题令他认识到，正是他的无所作为支持并强化了这些僵化的行为。他当时能做什么呢？谦逊的问讯对于他而言应该是不含责难而又满怀好奇地问道：“你们为什么坐得这么分散呢？”

有时候，把复杂的问题简单化，其实只需要一个恰当的、开放的问题。

冯国华（原IBM咨询高级合伙人）：一对一会议应定期重复并形成规范

借鉴英特尔公司的定义：一对一会议通常是由经理人召集部属召开的，这也是维系双方从属关系最主要的方法；一对一会议主要的目的在于互通信息以及彼此学习；经过对特定事项的讨论，上司可以将其技能以及经验传授给下属，并同时就他切入问题的方式给出建议；而下属也能对工作中遇到的问题进行汇报。

那么，如何开展一个高质量的一对一会议？

一对一会议的参与者有两个：上司和下属。我们针对这两个对象较为详细地陈述一下关键的要点：一对一会议要有针对性和计划，与有些下属的沟通可能三个月一次就够了，有些却必须要一个月一次，甚至更频繁；在一对一会议中，要有适当的寒暄，以促进开放、坦诚、信任的气氛，但是不建议过于缓慢进入正题，我主张迅速地进入正题；问题的质量和数量是帮助下属提升觉察力的关键，而管理者需要提升的是倾听能力，在倾听中带着好奇和同理心。

做好一对一会议没有一个统一的模式，但确实存在许多低效的一对一会议。根据我的观察，主要有以下5个挑战：

第一个挑战，领导者经常搞错问题，比如，下属还没开口，上司就以为下属知道，然后就开始指示、分享、命令，并没有真正让下属提升觉察力，而是让他以一种防御或者不得不的姿态与你进行沟通，个人没有得到成长。

第二个挑战是“建议怪兽”，领导者会有一个惯性——喜欢给建议和指示。

第三个挑战是做了下属该做的事。很多领导者经常自动扮演拯救者的角色，导致下属产生依赖感，没有责任感；领导者被反向规划，陷入各种具体的救火事务之中。

第四个挑战是谈事情谈得多，不太关心下属的成长，不注重让员工自己动脑筋、承担责任并解决问题。

最后一个挑战是难以坚持。能将一对一会议坚持下来并形成管理规范的不多，主要的原因是这种会议安排的计划性和每次的時间管理与控制很难，使得老板们在繁忙的日程里难以找到理由继续坚持。

在一对一会议中，倾听和有效帮助极其关键。