“721职业发展模型”的最佳实践（上）

何欣

摩根、罗伯特和麦克三人在合著的《构筑生涯发展规划》一书中正式提出了“721学习法则”，也叫“721职业发展模型”。他们认为，成人的学习70%来自生活与工作实践中经历的工作任务与问题解决过程，20%来自与其他角色榜样一起工作并观察和学习经验，10%来自正式的培训。

这个法则很多人耳熟能详，但真正到了需要学习的时候，大多数人却又习惯性地一头扎进课堂里去了。所谓知易行难，“实践”“经验”“理论”这三个关键词大家都知道，但在具体操作时应该如何布局呢？

人才培养的“721职业发展模型”

2016年的一天，皮克斯动画的设计师艾伦·巴里拉罗在离工作室不到一英里的海岸边跑步，跑步过程中他注意到了成千上万的鸟在每次潮涨潮落之间快速地折返奔跑，为的是躲避海浪，寻找被海浪席卷到沙滩上的贝壳等。

灵感就在这样一个瞬间产生了。2016年6月10日，由艾伦·巴里拉罗编剧和导演的动画短片《鹬》在影院上映。这个6分钟的短片虽然只是《海底总动员2》的前贴片，但却获得了第44届安妮奖最佳动画短片、第89届奥斯卡金像奖最佳动画短片，同时又是第3届豆瓣电影年度榜单评分最高的短片。

短片的主角是一只饥饿的小鹬鸟，它刚开始是一个害怕海浪、不敢独自觅食的“菜鸟”，后来它勇敢地走出舒适圈，从老鸟身上学到了觅食的标准化流程，从偶遇的寄居蟹身上学到了埋身进海浪里观察捕食的技巧，最终把鸟类强大的移动速度与寄居蟹的捕食技巧相融合，成为整片海滩上捕食“业绩”最高的“员工”。

我曾在不同的课堂上问过学员一个问题：对于新人来说，成长的关键是什么？是导师、环境，还是自身，抑或标准化培训？答案毋庸置疑：一个人如果自己不愿意主动走出舒适圈的话，他永远得不到成长，永远无缘遇到生命中的贵人。只有不断地参与实践，才会获得更多的成长、遇到更多的贵人，从而走向一个成长的正循环。亲身实践是成长的最大动力，而师父带来的经验指导、课堂学习带来的理论框架则是成长的重要辅助。实践、经验、理论三者组合，才是培养人才的最佳策略。

遗憾的是，大部分企业管理者习惯性地认为人才培养就是从外面请老师来讲课，将培养与课堂培训画等号。这样的认知会让管理者一步一步掉进理论的深坑，不断强化课堂培训，却忽略了关键的“经验”和“实践”。

通过大量的人才培养实践，我建构了一套“员工能力提升的铁三角”，作为对“721法则”在实践角度的操作布局，其基本框架如下：

●实践（70%）

有两个关键的操作策略：轮岗、挑战性任务。轮岗有三种类型，包括轮项目、轮部门、轮工作，这需要人同岗位之间产生轮换；挑战性任务指的是“重要但不紧急”的工作，以“时间管理原则”来对任务进行合理分配，达到人与任务之间的匹配。

●经验（20%）

有三个重要的操作策略：师带徒、复盘、标杆交流。师带徒是管理者或老师傅在工作场景中带教，属于“场景学习法”，重点是带教的策略与动力建设；复盘是指定期对重要事项，如项目全盘、关键节点等进行“立足现在、放眼未来”的经验、教训分析，以指导下一步的完善与创新工作，形式可以是会议、培训、团建等，达到“避免组织重复发明”的目的；标杆交流中的标杆可以有两类，“内部标杆”是指组织内部绩优员工或榜样，“外部标杆”是指行业优秀企业、组织、个人。让大家看到更好的，才能激发变得更强的动力。

●理論（10%）

有三个基础的操作策略：阅读、课堂培训、标准化。阅读时间长、见效慢，但一旦形成思维引导——一种“润物细无声”的价值观植入力量，就可以代表“管理者意志”；课堂培训的价值在于启发思维，在于“少而精”，定期安排优质的内外部培训，拓宽员工视野、启发思维，再通过内部研讨、转化的形式推动行动；标准化是企业内部的工作流程、方法，以线上或固化学习、考试为主，它能让员工避免犯错，但不能让一个人变得更加优秀。

接下来，我会对操盘“铁三角”的细节逐一加以分析。

轮岗的三种形式

职业经理人成长最好的方式就是挑战与实践。在主流的人才培养方式中，轮岗是企业内部通过岗位轮换锻炼人才的方式，属于实践培养最好的方法之一。

有一次我去学校接大女儿放学，体育老师正在教孩子们排队投篮球。一个小男孩投篮结束后站在球场另一边练球，一不留神手肘怼到后面男孩的头上，对方瞬间鼻子出血。受伤的男孩一拳挥回去，结果两个小男孩就这样厮打在一起。体育场很喧闹，老师没看到，站在校门外的家长没办法进去。我正在想这出闹剧该如何收场的时候，从角落里冲出来一个身体较为强壮的男孩，他既没有动手帮任何一方，也没有出手拉架，只是用他的身体隔开了打架的两个人，面前那个孩子移动脚步想要突破他的防线，他就随之移动步伐，成功完成拆挡。这个男孩介入了“战争”，而又不为“战争”所伤害，家长平时是怎么培养他的呢？

一次家长会，我遇到了这个孩子的父亲。我好奇于他是否特意学习过管理，结果并不是。他是一家奶茶品牌的加盟商，投资开了5家奶茶店，平时忙得脚打后脑勺，店里人工贵，他和家人经常到各个店里帮忙。我问他：“忙的时候孩子谁管？”他说：“放学就到店里写作业、帮忙，如果有题目不会，我们也没时间教，但我告诉他，题目不会一定要在学校找老师问清楚，如果不当面从老师那里搞定难题，那么回家是没人帮他的。店里人手不够，我会让他写完作业后帮我接待一下客人，有的客人脾气不好，等久了有意见，我就让他出马，小孩子安抚一下客人通常很有效，他经常处理这样的事情。”

要知道，大部分的父母会帮孩子搞定问题，或让孩子专心学习，不要接触其他的人和事。而这个父亲的教育方式则是非常规的，他制定规则，让孩子在学习和生活场景中接受实打实的锻炼。在这个过程中，他告诉了孩子两项规则：作业不会要在学校搞定，客人有意见你要学着去安抚。剩下的行为部分，都属于实践环节。实际上，这个孩子分别轮换了两个“岗位”：一是帮孩子找老师解决问题的父母，二是安抚客户的客服。这些实践使这个孩子很早就具有了比较强的资源掠夺意识，知道必须要想尽办法从老师那里搞定问题，不然没人帮他；很早就处理过一些人际纠纷，面对争执见怪不惊、冷静地处理且不伤害自己。

大女儿告诉我，这个男孩是班长。显然，老师也很认可他。

无论是生活还是工作，人的成长永远不能脱离实践。而轮岗，尤其是在一定规则引导下的合理化轮岗，是人才实践的极佳形式。企业内的轮岗要如何操盘？我以轮项目、轮部门、轮工作三种形式详加说明。

●轮项目

这是最大范围的轮岗。将公司不同业务形态、不同业务单元、不同业务区域作为轮岗范围，以达到“锻炼能力、强弱帮助、预防贪腐”的目的。举例来说，华润集团旗下的很多战略事业部，如零售、金融、地产、电力、燃气、水泥等，都有跨业态的管理干部轮岗锻炼。管理干部经过几次在不同业态的实践锤炼，最终到集团公司担任高管。碧桂园的“营销战训计划”，让处在项目营销后期（已开盘）的管培生以项目开盘倒数15天为起点，前往新项目协助进行开盘前期的筹备工作，这样以后自己担任营销总时，最起码打过项目开盘这场硬仗，会积累一些经验。而万达规定，招标采购类岗位必须每两年左右轮岗一次，原采购人员需调离原城市或所在项目去其他项目任职，这样操作可以减少资源掌控型岗位滋生贪腐的可能性。

●轮部门

这主要是在一个业态或项目之内的不同岗位轮换，以达到“锻炼能力、前后协同”的目的。宝洁、中海、华为等企业安排管培生到研发、制造、营销、客服等不同岗位轮岗，锻炼其基于业务价值链的全流程管理能力；一些综合管理岗人员甚至需要到人力资源、财务、信息化等后台岗位轮岗，确保其既理解业务，也理解人、财、物；某些人力资源岗位人员甚至要求从业务一线选拔，或具有业务一线轮岗经历，确保职能人员理解业务。在这类轮岗环节中，可以安排部门负责人、老师傅带教，设定一定轮岗时间及实践任务，在轮岗结束前，由对应部门出题考试或模拟操作，以推动轮岗者更好地理解新岗位的工作。

●轮工作

这是最小范围的轮岗，主要在部门之内或单一工种范围内进行工作事项的轮换，以达到“锻炼能力、工作協同”的目的。比如，人力资源部的新人小李本月协助老刘进行财务人员的招聘工作，下个月协助老张做培训的组织工作，通过尝试不同类型的工作，在协助老员工的同时综合锻炼其能力。如果管理者权限不够，或公司没有实施整体的轮岗活动，那么可以在部门内通过这种形式实施小范围的轮岗锻炼。

挑战性任务及任务分配的四种类型

我是《碟中谍》的忠实粉丝，从1996年第一部上映追到2019年的第六部，主角在每一部中都面临一个难度极大的挑战性任务，无愧于电影的英文名称“Mission Impossible”——不可能完成的任务。

不过，电影中的主角是一名熟练的特工，如果是个新手，组织要锻炼他，是断不敢给他安排这种“不可能完成的任务”的。

那么，组织在锻炼新人的时候，怎样设置合理的“挑战性任务”呢？我的观点是，设置挑战性任务，应该把重要与紧急程度综合起来思考。

●重要且紧急的工作

比如公司安排人力资源部组织总经理大会，这件事很重要，且为了配合老板的行程，时间仅剩不足一周。那么，人力资源部负责人必须带着熟手亲自上，力求用最短的时间无偏差地完成任务，而不能把这件事交给新人。如果要锻炼新人，至多让他们打打辅助，决不能负主责，因为任务紧急，没时间让新人练手和试错。

●重要不紧急的工作

同样是组织总经理大会，如果距离大会时间还有一个月，那么这时我们就可以把各项任务分给不同的人，尤其是新人，让他们有机会练练手。需要注意，将任务分配给新人之后，要让他们列出工作计划，每隔一个小的时间节点向部门领导反馈一次，领导来指导进程、纠正过程中出现的一些小问题，这样才能让他们在实践中得到提升。下次到他们独立操作的时候就会熟练很多。从人才培养角度看，这类任务就是“挑战性任务”。

●紧急但不重要的工作

比如，交易过程中要为客户办理一下贷款流程。这是每天都会遇到的事情，属于事务性工作，公司负责人没必要全程跟进。但万一客户就在门口等着，需要把单据马上打印出来签字，这类问题能不能交给新人？一家公司的营销总就遇到过同样的问题，他把事情交给一个新员工，结果过了半个小时贷款流程还没走完。他回来一问，才知道新员工不熟悉贷款流程，对单据填写模板也不熟，所以打印出来几遍都没填对，导致客户对公司的专业性产生了怀疑。其实在这种场景下，虽然事情很普通，但客户着急，最好还是交给熟手直接完成，新人可以从旁观摩，下次再由他来操刀，这样安排更好。

●不重要不紧急的工作

这样的事例很多。比如我的部门开一个例会，结束后我想安排人写个会议记录，供我自己参考一下。这件事情既不重要也不紧急，就算不去做也出不了大问题。此类事务被称作“打杂性工作”，一定要交给新人去锻炼，让他们从基础或细节开始提升。如果这类事务不放手让新人去做，一方面锻炼不了新人，另一方面还会带来“管理的降维打击”，即总经理干了总监的事，总监干了员工的事，员工只能无事可做。

综合上述几类事务，我们可以把“挑战性任务”的范畴更加具体化——它是待分配工作中的“重要不紧急”事项，可以交给新人练手，管理者或老师傅做好过程监控与指导即可。除此之外，“不重要不紧急”的事项也可以锻炼新人，是为“打杂性工作”。而其他两类工作则无法锻炼新人，管理者或老师傅应是执行的主力，以完成任务而不是锻炼新人为导向。同时要解释一下，这里的“新人”不光是指刚加入公司的新人，也可以是刚轮岗到部门的员工、刚接受某一个新项目的新人——他可能过去是老师傅，但对当下的工作或岗位来说却是个新人。

传帮带，再一再二不再三

传帮带是一个古老的经验传承技巧，从远古时期起，人类的经验就靠传帮带一代代传承。在人才培养活动中，只要是涉及操作类的技能，传帮带的效果就远胜于课堂培训。

一家制造业公司的HR提到一个令她无奈的现象：公司新入职员工，人力资源部为他们做了非常详细的入职培训，包括企业文化、标准化流程、产品介绍等内容，培训结束了还特意安排考试考核大家的学习情况，大部分人都能考满分。但一到实际工作中，很多新人就会在细节上出现问题。比如，报销流程是每个新人都应该熟练掌握的，因为如果票据贴得不规范，财务部门不予验收，他们就拿不到报销款。人力资源部在组织入职培训时，特意在PPT里安排了粘贴票据的操作方法和示意图，还特意请同事在现场进行示范，训后考试还专门有一道题目与之相关。即便是这样，仍然有很多新员工在粘贴票据时不按规范操作。久而久之，就有人抱怨入职培训“不到位”“没有用”。为此，她不断强化培训，又安排了内容更加细致生动的课程，但仍然有员工在这道“送分题”上出错。

其实，这位HR所说的“入职培训”专指“课堂培训”，而课堂授课一般侧重于理论认知，不适合操作类的技能学习。只要涉及操作类的技能，传帮带的效果就远胜于课堂培训。换句话说，不是培训师课讲得不好，而是培训方法不对。类似贴票报销这种要求动手操作的技能，哪怕新员工考试得了一百分，但实际动手的时候依然会出错，正所谓“一听就会，一做就废”；如果旁边有一位老员工动手指导一下，这项技能分分钟就会被新员工掌握。

我结合业务一线工作经验，总结出一个“岗位工作指导三步法”，我称之为“再一再二不再三”。

举一个业务前台的例子。假如我是一个销售冠军，公司让我带徒弟。如果用课堂培训法，我会开发一门课程，叫作“客户拜访的五个基本步骤”，讲完后给他安排考试。但我相信，等他独自拜访客户的时候，还是会在细节上出现问题。所以我选择更为直观的方法——直接带他去拜访客户，在场景中带教：第一次，我和客户约好时间后带他过去，由我跟客户对接，他来准备材料打打杂，顺便现场学习；第二次，我让他做好准备跟客户对接，这一次主要由他去谈，我在旁边做辅助，发现不对或有风险的地方及时给他补位、防范风险；第三次，和客户约好时间之后，我让徒弟自己过去，遇到拿不准的事随时给我打电话或微信交流。这个“三步法”的脉络既简单又清晰：第一次，以我为主，以他为辅；第二次，以他为主，我来补位；第三次，以他为主，我远程协助。这里的“三”相当于是“从三到N”，是一个不断锻炼、巩固的过程。新人虽稚嫩，但总要放手让他出山，不然永远成长不了。

再举一个职能后台的例子。假如我是公司的人力资源负责人，公司要我教会一个应届毕业生做招聘。如果用课堂培训法，我就开发一门叫作“招聘技巧”的课程，内容囊括行为面试、结构面试等等，再安排考试。这个新手学完之后自己去招聘，还是会遇到一些意想不到的细节问题。所以最直观的方法，就是直接把他带到招聘现场：第一次，我是主面试官，向应聘者发问，新人全程不提问题，仅寒暄、观察、做笔记；第二次，新人尝试担任主面试官，去实践他第一次观察与记录的知识，我在旁边补位；第三次，如果再有人过来面试，就会发现对面只有一个面试官，就是这位新人，而我只提供远程协助。“从三到N”，必须放手给新人机会实践。只要不是“搞砸了会出人命”的大场面，我都可以将其作为“第三次”让新人独立去尝试。

“三步法”是一个传帮带的简化技巧，其中少不了老师傅在场景中对徒弟的辅导、嘱托，以及事后复盘。此法广泛适用于操作型技能的带教环节。

教会徒弟，饿死师傅怎么办

在生产力不发达的时代，手工技术从业者对徒弟永远会留一手，只有临终之前才会将绝活儿传给徒弟，避免“传了无义人，饿死鬼找上门”。

即便是科技高速发展的现今，传帮带仍是一个非常重要的人才培养手段。这就意味着，师傅的担忧也会一直存在。那么，组织如何解决师带徒意愿不足的问题呢？

北京一家创业公司的老板，创业之初鼓励人人带教，他也亲自带他的助理；随着公司的发展，老板尝到了带教的甜头——初创团队中不少人成为管理骨干、技术骨干，他们能力强、忠诚度高，老板颇为欣慰，并想将人人带教坚持下去。但是随着业务规模的扩大，初创管理团队已经没有精力再一个一个带人了，只能鼓励更多的老师傅去带教。岂料老师傅们以各种理由推脱，即使勉强接受，带教效果也远不如公司创始时期。老板为此很生气，总觉得大家藏着掖着，开会批评过很多人：公司花大力气把你们培养出来，你们为什么不能帮公司多培养几个人，难道不懂感恩？

我在和这家公司“不懂感恩”的中层干部、技术骨干交流时，梳理了一下他们拒绝带教的理由，主要有三类：

1.工作太忙：平时老板交办的任务已经不少了，实在没精力带人；

2.经验太重：我的经验经过了长年累积，非三两句话说得清楚；

3.人的差异：我努力带了，但人的悟性有高低之分，不一定都能带出来。

上述理由可称之为师傅不愿意带教的三个“不可抗力”。听起来冠冕堂皇，但句句都是为了拒绝。那么，组织遇到这种情况，应该如何处理呢？

●首先，坚决不能打压

让一个人脱下外套，最好的方式是阳光普照，而不是寒风劲吹。案例中这家公司的老师傅本来就有各种顾虑，老板再一公开批评，更让他们觉得领导对他们有意见，“现在一技傍身还能活命，如果交出自己的技能，就相当于陷自己于险地”。

●其次，要认可师傅的忠诚度

每一个“自私”的师傅其实都对组织充满了忠诚度。一个时刻准备离职高就的人是不会担心“教会徒弟饿死师傅”的，他之所有此顾虑，就是希望在这家公司长久地干下去。

●最后，建立合理的激励策略

激勵策略可分为三条线。

管理线：发展激励。将带出徒弟与对应的晋升发展通道挂钩。比如，近年来发展比较快的东方雨虹民用建材集团，一个分公司业绩规模达到一定标准之后，可以从内部裂变为两个甚至多个分公司，原分公司副总升任新分公司的总经理；而原分公司的总经理除继续担任原职以外，还担任新任总经理的师傅，持续帮扶一两年，享有公司给予的物质激励与精神激励，以及未来提拔的优先权。

业务线：利润激励。将带出徒弟与相应的物质奖励、抽成比例挂钩。有的业务管理者既属于业务线也属于管理者，而对销售这类纯业务人员的激励就更为直接。比如某代理公司规定，达到一定销售业绩的销售员可以称为“销售冠军”，销售冠军除了可被纳入销售经营俱乐部，享有参与每年的董事长恳谈会、外部游学的机会，更可以成为新销售员的师傅；一个销售冠军可以带1—7个徒弟，这些徒弟成交的佣金在半年内抽出10%作为师傅的公佣激励。个佣奖励个体销售，公佣奖励师带徒，双线佣金激励，使得大量的销冠不仅努力成交，而且愿意“多快好”地把徒弟带出来。

职能线：绩效激励。带出徒弟与绩效加分项、评优、学习机会挂钩。职能线无法采取佣金奖励、利润激励等策略，但可以通过管理评价行为来引导。比如，华润集团很多战略事业部的干部考核设有人才发展项，要求分管领导自己担任内部讲师、导师，亲自带徒弟，优秀者有绩效加分项。还有一些企业规定，年底参与评优的，必须是工作满一定年限且带出过固定数量的徒弟，徒弟本人的绩效为A的老师傅或管理者。有的企业要求申请外部进修的人才必须当过师傅、带过徒弟。

作者 碧桂园集团原营销学院院长