数字时代，人力资源升级新路径

金晓芳

当下，企业正面临以数字经济为主体的商业环境，所谓的数字经济就是以数据资源为关键要素，以现代信息网络为主要载体，以信息通信技术融合应用、全要素数字化转型为重要推动力，促进公平与效率更加统一的新经济业态。未来，数字经济将使企业的管理方式发生深刻的变革，包括人力资源战略转型。据《CHO人才战略调研报告·数字经济篇》数据显示，51.7%的企业初步步入了人力资源数字化第二等级；68.4%的中大型企业已将人力资源数字化转型上升至企业战略层面，人员规模越大的企业整体人力资源数字化成熟度越高；97.3%的调研企业对数字化文化的打造持重视态度，仅有2.7%的专家表示公司不重视打造内部数字化转型文化；94%的企业在人力资源数字化转型中取得成效，包括提升人力资源管理效率、降低企业管理成本等。由此可见，企业人力资源数字化转型已经进入深水区，那么人力资源将从哪些方面创新升级呢？

重构核心业务

在数字化转型之前，企业的组织架构是按照职能分工设置的，例如采购、生产、销售、人力、财务等。流程是部门化的、功能化的流程。从部门内部来看，流程是通的，但如果从企业整体层面去看，就会发现存在很多的流程断点，各个职能部门各自为政，各个流程活动间是割裂的，导致信息流转不畅、难以协调。数字化转型要打破信息孤岛，解决效率低下、成本高昂、协同效应低等问题，关键就在于要重新梳理流程、优化流程，从全局视角、基于用户需求，构建起端到端的业务流程。

美的数字化转型的第一件事，就是梳理、统一业务流程。2012年时，美的集团旗下诸多子公司、事业部的流程不统一，管理方式不统一，数据标准也不统一，生产、销售、购买环节相互割裂、各自为战，IT系统有100多套，形成了一个个信息孤岛。为了进行数字化转型，美的开始梳理业务流程，从外销到内销，从采购到付款，从产品开发到生产，将主要流程划分了层次。美的借鉴了麦肯锡的流程框架搭建方法，从集团抽调了大量业务骨干，与麦肯锡咨询顾问一起组成了流程梳理团队，将美的集团整体业务L1到L4的流程框架一點点地搭建起来。最终，美的将产品开发、订单交付等众多的业务流程全部标准化。这为美的的数字化转型打下了坚实的基础。2019年，美的进入工业互联网，又打通了制造端和消费端，将内部五大流程，即LTC（从线索到合同）、 OTC（从订单到收款）、P2P（从采购到付款）、IPD（内部集成开发）和ICT（内部关联交易），实现端到端拉通，改变了之前流程割裂的状态。

将数字技术与业务融合

很多企业迟迟不敢启动数字化转型，大部分的原因是没有专业的信息团队，但真正有信息部门的企业也未必在数字化转型方面做得很成功，部分传统企业由于前期在转型意识上没有达成融合，从领导到员工都认为数字化转型就是信息部门的事情，所以导致真实的业务需求难以被捕捉、业务真实的痛点没有解决应用难，属于技术与业务脱钩的状态。企业做数字化转型最重要的是落地，而落地则需要专业的团队来实现。这个专业的团队既不是信息部门，也不是某一个业务部门，在数字化转型的过程中，任何部门都不可能唱独角戏，而是需要技术与业务的融合，所以在落地过程中，企业同样需要一个技术与业务融合的团队。技术以专业能力来解决业务痛点，将抽象的需求系统化、数字化、数据化；而业务则以场景来反哺技术，提升技术能力，体现技术价值。

提升员工数字化能力

在业务与技术融合的过程中，信息部门需要注意的是数字化的价值源于实际业务需求，信息部门不能忽略业务部门的数字化能力，将系统搞得过于“高大上”，例如连最基础的数据都没有收集就搞一套所谓的中台，结果业务数据凌乱不堪，中台只能沦为“看台”。所以在业务与技术的融合中，需要进行互助式的提升，例如信息部门需要提升的是业务能力，而业务部门需要提升的则是技术能力。当前部分传统企业数字化建设推广的难点之一就是员工的数字化能力不足，系统的应用基础来自一线员工，数据的及时性、准确性、完整性由一线员工的数字化能力所决定，员工素质的高低直接决定数字化应用效果，一个连电脑操作都不熟练的员工如何能保障数据的及时录入？而员工的数字化能力却不是与生俱来的，需要企业投入时间、精力、物力、财力、人力去培养和改善，当前大部分企业在员工数字化能力培训方面是缺失的，不仅缺少培训活动，更缺乏相对应的数字化考核体系。员工数字化能力需要的是体系化的、持续不断的培育，而不是一两场培训可以解决的。因此企业数字化转型成功的重要保障是建设一支专业的、稳定的数字化融合团队，需要利用技术工具提升工作效率。

在培养员工数字化能力方面，平安集团做得就比较好。在数字化转型中，平安集团非常重视对一线员工的数字化赋能。例如，平安人寿通过打造一系列数字化工具，赋能代理人队伍日常经营、增员、培训、活动量管理等方面，助力其日常销售与客户经营。每个代理人都配备了三大数字化工具：智能助理AskBob可以帮助代理人解答客户疑问、模拟销售训练场景；“金管家”APP提供全流程保单管理服务，构建代理人与客户的沟通桥梁；“口袋E”APP具备客户管理、业绩管理、投保管理等功能。可以说，平安集团实现了对一线员工数字化培训，极大地节约了培训成本，同时也保证了培训效率。

建立统一的数字文化

文化是组织中所有成员的核心价值观和基本原则，组织想实现数字化转型，就要建立统一的数字文化，塑造员工的数字化思维。方洪波在美的数字化转型过程中亲自牵头、身体力行，力图改变美的的企业文化。转型之前，美的层级划分明显，方洪波希望打破这种阶层感，将企业文化氛围转变为去中心化的、平等的环境。方洪波取消了几乎所有人的个人办公室，电梯、餐厅里针对管理者的特殊待遇也被取消。方洪波还要求总部执委会的每个管理者在重要决策事项上必须讲自己的观点，进行集体决策，事业部层面也被要求建立管理委员会进行集体决策，不能“一言堂”。方洪波还尽量在自己的办公室使用玻璃墙，意即“随时开放，任何人都可以进来”。

打造数字化文化需要开发清晰的数字化愿景，明确想要通过数字化转型成为一个什么样的企业。例如，宝洁曾宣称：“我们要让宝洁成为全世界数字化程度最高的企业”，“将企业的全部工作数字化，从分子的构成到工厂的运营再到零售商的销售数据”。数字化愿景驱动宝洁全员认同数字化价值，学习数字化技能。

同时，企业要重视文化宣贯的作用，大力宣传数字化愿景，通过简短有力的口号、标语进行推广，让数字化文化真正融入企业中去，不断强化新理念，提高企业整体对数字化的认知。例如三一重工的数字化愿景是要在五年内拥有“3000亿销售收入，3000 名工人，30000名工程技术人员”，要彻底从劳动密集型企业转型为知识密集型企业。为了营造一种数字化的文化氛围，让广大员工了解数字化，理解数字化转型的意义，三一重工将数字化带到了办公场所，在三一重工总部，到处都张贴着数字化转型的金句、标语，并细化到了卫生间的每一面墙上，真正做到了无处不在，将数字化文化潜移默化地融入三一人的日常工作和生活中。汇鸿集团每年开展“数字化宣传周”活动，通过开设讲座、布置展板、发布新闻稿、举办知识竞赛等多种方式营造数字化文化氛围。

说到底，组织的数字化转型，实际上就是人力资源的数字化转型。这是一个从招聘到离职、从生产到销售的全流程转型。对于人力资源部门来讲，这既是机遇也是挑战。如果人力资源部门能够抓住数字经济带来的机遇，顺势而为，利用数字化变革重构业务模式，重塑管理模式，那么就能极大地提高自身的价值。当然，在推动数字化变革的过程中，要坚持系统思考，从战略、组织、人才、文化等多方面进行协同变革，这样才能提升变革的成功率，否则将会使组织陷入变革的困境。

作者单位 东阳市人力资源和社会保障服务中心