优化绩效管理，激活员工内生动力

张倩

交通媒体是城市环境的重要组成部分，具有区别于其他媒体的独特优势，是广告生态链中不可或缺的重要環节和资源。媒体广告信息在城市交通建设过程中发挥了宣传的桥梁和纽带作用，但是传统户外广告经营正面临空置率上升、规模效益下降、客户资源萎缩的局面。以江苏交通文化传媒为例，公司三大主营业务中户外广告业务面临巨大挑战，文化创意业务已经初具规模，数字媒体业务发展进步明显，对于市场拓展人才、专业管理人才的需求较为迫切。是否能更好地引才、育才、用才、留才成为公司能否持续快速发展并在市场竞争中占有优势的关键因素。公司可以通过绩效改革建立一个公平、公正、科学的绩效评价体系，充分调动管理、技术和市场等序列核心骨干人才的积极性和创造性，更好地留住人才，增强公司的核心竞争力。

绩效管理的“四不”问题

●绩效考核体系不够“全”

绩效考核管理体系通常包括五个环节，分别是计划、实施、评价、反馈与应用，完整的绩效考核管理体系才能有效发挥绩效考核的激励作用，为公司管理带来积极效果。目前公司虽然已经建立了岗位、绩效、能力、市场“3P1M”薪酬绩效机制，实施了部门目标责任书与关键绩效指标相结合的绩效考核方式，但是从整体上来看，绩效考核体系还不够完善，主要体现在管理流程和机制体制上未形成闭环，并且对绩效考核的五个环节的重视程度也有所不同，未实现对绩效考核结果的充分利用和分析。

●绩效考核指标不够“准”

目前绩效考核指标设置的精准度和合理性还需要提高，存在指标量化单一，代表性不强，定性指标多于定量指标，连贯性和系统性不足；考核内容的偏重日常工作，与公司战略关联度不高，对日常工作的考核也侧重数量而忽视质量，未体现对员工工作态度、工作质量的考核；对考核指标缺少统一释义，容易引起因理解不到位而导致的考核结果偏差。同时，由于考核标准缺少统一规定，考核目标完成难度可能存在过大或过小的情况，与考核对象的实际工作不匹配，出现目标无法完成或过于容易完成的问题。在实际操作中，由于目标完成值与薪酬挂钩，员工倾向于提出本部门基本能做到的、日常本就需要开展的、员工在工作中不需要经过很大努力就能够实现的目标，更多的是向部门内看，提出的目标比较保守，致使员工的工作积极性与创新性较低。

●绩效沟通反馈不够“畅”

虽然目前公司大力推行开展绩效考核改革工作，但是运行机制不够顺畅，主要原因就在于缺少及时沟通和结果反馈。例如前期制定考核指标时没有与员工充分沟通交流，导致存在指标与日常工作内容部分脱节的情况。考核结果出来后，也未及时进行考核结果跟踪与信息反馈。考核对象只知道考核得分和等次，不清楚自身扣分的原因与出现的问题，就无法有效促进考核对象的问题查找和后续工作提升，也无法激发出考核对象改进工作的积极性，不但降低了工作质量和效率，也不利于公司高质量发展目标的实现。

●绩效结果应用不够“深”

绩效考核的主要目的是促进工作完成、目标实现、奖勤罚懒，帮助公司评价出考核对象的真实工作能力，帮助员工找差距、补短板，不断提高绩效水平，进一步为公司创造更多的价值和经济效益。目前，公司绩效考核的结果主要停留在绩效工资、年终奖和评优秀员工层面，没有完全与员工的能力培训、职位变动等人力资源开发和决策工作结合起来，员工很难提高对绩效考核的重视程度，绩效考核在改革中的管理作用也就无法充分发挥。

优化绩效改革路径

●内外兼蓄，建立健全绩效考核机制

绩效就像组织的衣服，没有最好的绩效考核机制，只有最适合自己的。比如在互联网行业，几年前，各大互联网公司炙手可热，头部企业抢占市场份额，绩效考核以市场份额为导向。然而近两年资本处在寒冬期，那些只烧钱不关注利润的公司纷纷倒闭，于是很多公司转而开始关注利润，一切绩效考核均以利润为导向。由此可见，不同时期组织战略目标不同，制定的考核机制也要有所变化。公司要建立健全以经济效益与核心能力构建相统一的考核激励机制，注重高质量发展要求对考核的引导作用。首先紧紧围绕绩效计划制定和指标提取、过程实施、综合评价、沟通反馈以及结果应用等环节建立绩效管理流程，实现闭环管理，再通过分解公司战略目标，从中提取出关键绩效考核指标，并将指标由公司层面分解到部门层面及个人层面，以明确的、具体的、可测量的、可比较的、可达成的考核指标，确保绩效考核目标的实现。同时，公司应该实行全员参与的绩效考核制度，根据实际情况制定统一的评价标准，并结合差异化的绩效激励机制，提高全体员工工作的热情和积极性。通过建立健全绩效考核机制，不断优化完善，为实现绩效考核的公平公正、公开透明提供了制度保障。

●点面结合，优化完善绩效指标体系

绩效指标应符合明确、具体、可测量、可实现等基本设计原则，同时紧密承接公司年度战略计划及经营目标，并加强与部门负责人和员工的沟通交流，充分采纳多方意见，以在考核指标设定上达成一致，促进当期利益与长远收益协调统一。在公司市场化改革过程中，根据实际业务需要，岗位设置更加多样化，业务更趋差异化，因此针对管理、营销、设计、技术等不同类型岗位，需要设置有针对性、差异化的绩效考核指标。同时，考核指标体系的制定是一个不断优化完善的过程，对于有效性、实操性与可持续性的要求较高。设置员工绩效考核指标时，应减少与岗位层级和履历资历挂钩，注重实际工作产出和贡献，既要保质又要保量，充分体现多劳多得，使收入向为公司创造更多价值的人倾斜。

●上下贯通，加强制度宣贯及沟通反馈

绩效改革的主要目的是通过差异化的绩效考核结果，提高员工投身工作的积极性，提升员工工作能力和工作效率。对于绩效考核过程中的信息不对称问题，可设立绩效考核委员会，建立考核人员与考核对象的长效沟通反馈机制，帮助考核对象深入理解考核的具体内容和要求，及时消除考核中可能存在的沟通不畅及信息偏差问题。各部门应根据公司总体绩效考核的原则要求，制定部门内部具体的考核方案，并做好宣贯工作，让员工明确自身背负的绩效考核指标和具体要求。此外，建立有效的绩效考核结果反馈系统，有利于帮助员工及时了解考核结果，还可以借助数字化系统对绩效等级、绩效奖金、职位晋升等关键指标进行分析，并且识别可能存在的负面反馈，让员工认识到自身存在的不足，有的放矢地解决问题、弥补差距，以提升员工个人能力和公司治理效能。

●刚柔并济，增强考核结果的激励约束

最好的绩效考核不是考核，而是强大的激励。加强绩效考核结果在奖惩激励、职位变动、员工培训等方面的有效应用，能够提升员工获得感和满意度。在每一个考核周期结束后，要针对考核结果对相关人员开展绩效面谈、帮助制定绩效改进计划。具体而言，在奖惩激励方面，绩效考核结果影响部门和员工的绩效考核等级和绩效奖金系数，通过绩效考核结果对员工绩效工资进行差异化分配，实现员工收入“能增能减”。在职位变动方面，对多次考核结果为优秀的员工给予职位晋升或委以重任；对考核结果为合格或者基本合格的员工进行有针对性的能力培训提升或者适当的岗位调整；对于考核结果不合格且无心进取的员工，如无特殊原因，进行末位淘汰，实现员工“能进能出”。在员工培训方面，结合绩效考核结果，针对员工的不足或短板进行培训，实行针对管理能力、技术能力、沟通技巧等不同能力提升的培训，提高员工的获得感和满意度。

绩效考核体系改革应着重处理好“三个方面关系”，即团队和个人的关系、考核和战略的关系、业绩和能力的关系，让考核主体从个人转向团队，让战略执行从公司层面分解到部门层面，解决绩效考核的临时性、突击性与数据考核延续性等方面的问题，提高综合考评工作的权威性与指导性，激发出团队协作共赢意识。

作者单位 江苏交通文化传媒有限公司