国有企业中层管理人员绩效考核问题探究

郑亿生 深圳市优才人力资源有限公司

“国有企业改革三年行动”中明确提出，要建立改革考核评估机制，将方案落实情况、改革是否符合已出台的政策规定纳入各级党委巡视巡察范围，并将其作为对各级政府和国有企业考核的重要内容。2021 年11 月9 日，国务院国有企业改革领导小组办公室以视频方式召开强化考核评估、狠抓改革实效专题推进会。会议指出，要深刻学习领会习近平总书记关于抓改革考核、抓改革实效的一系列重要指示精神，认真贯彻落实国有企业改革三年行动提出的明确要求，以考核评估为有力抓手和重要牵引，确保各项改革任务落到实处、抓出实效。目前，国有企业中的中层管理人员绩效考核有诸多不足和问题，为推动国有企业的深化改革，必须对这些问题予以重视，并第一时间找到解决之法。

一、国有企业的性质和特点

国有企业是指国务院和地方人民政府分别代表国家履行出资人职责的国有独资企业、国有独资公司及国有资本控股公司，包括中央和地方国有资产监督管理机构和其他部门监管的企业本级及其逐级投资形成的企业。国有企业由国家对其资本拥有所有权或者控制权，政府的意志和利益决定了国有企业的行为。国有企业是国民经济发展的中坚力量，是中国特色社会主义的支柱[1]。

国有企业是一种特殊企业，它的资本全部或主要由国家投入，其全部资本或主要股份归国家所有。这与其他全部或主要由民间社会（组织与个人）投资的企业不同。国有企业虽然是一个组织体，但它只有国家资本或主要由国家出资。这不同于合作企业和一般的公司，也不同于私人独资企业。国家作为企业出资人，一般并不由最高国家机关（最高国家权力机关或中央政府）直接进行投资管理和经营活动，而是按照“统一领导、分级管理”原则，分别由各级有关国家机关或其授权部门，代表国家所有权人负责投资、管理和经营活动。

二、绩效考核的含义及意义

绩效考核指的是考评主体按照绩效指标、要求，并联系工作规划和目标，通过科学系统的考评方法，对工作目标达成状况、员工水平发挥情况等予以评测。同时，把最终考核评测结果反馈给员工，使其有的放矢地改善、纠正。

从根本上讲，绩效考核考核的是员工对企业的贡献度，是管理人员和基层员工间沟通互动的一种机制。它通过系统化的方法、原理评定和测量员工在职务上的工作行为、工作成果，并通过考核结果判断员工与其岗位要求是否相称。考核结果直接影响到薪资、奖金、职务等变动调整。通过绩效考核结果的综合运用，改进员工的工作方式，提高工作效率和效益，使员工为企业创造更大的价值。

三、中层管理人员绩效考核体系构建的必要性

国有企业的绩效考核工作中，中层管理人员的绩效考核是非常重要的一环。其绩效考核是否公平、是否高效，从某种程度上讲，对于国有企业的变革和发展具有决定性影响。这是由中层管理人员在国有企业中的地位和作用决定的。中层管理人员在国有企业中处于承上启下的地位，介于高层管理者和基层员工之间，既要将公司高层管理策略告知给基层员工，又要建立基层员工和企业间的沟通桥梁，做好各项工作的管理、协调等事宜，比如国有企业战略细化执行、部门人事管理、企业文化建设等，中层管理人员的工作成效和质量直接关系到国有企业的发展和效益。因此，建立针对中层管理人员的绩效管理考核体系非常有必要。

绩效管理体系是各级管理者和员工为了实现最终工作目标而一起参与的一个循环化、持续化的过程，包括绩效计划制订、绩效辅导交流、绩效考核评价、绩效结果运用和绩效目标提高等多方面。国有企业在变革发展中，对中层管理人员开展的绩效管理工作愈多，通过对绩效管理体系的不断完善，就越能激发中层管理人员对工作的热情，更好地查漏补缺，针对不足之处不断改进、提升，最终既可以实现中层管理人员水平的提高，又能推动国有企业的创新发展，不断提高国有企业的效益，更好地助力于国民经济的发展。

四、国有企业中层管理人员绩效考核的问题及成因

（一）中层管理人员绩效考核中存在的主要问题

第一，考核目标不清晰，指标不科学。当前国有企业中层管理人员的绩效考核中，一方面，没有设立明晰的考核目标，考核结果常常只作为年终奖的评定依据，并不涉及管理者的晋升等事项；另一方面，考核指标的选取不够科学、合理，大部分国有企业并未明确考核指标，年度考核中也往往只是较为模糊地概述管理者的工作成效，没有实际的数据、案例作为支撑[2]。

第二，绩效考核体系不完善。这是国有企业中层管理人员绩效考核的一大缺陷。因为基层考核指标更容易量化，考核效果也比较明显，人事部门在工作中，往往更为看重对基层员工的考核，忽视了对中层管理人员的考核，以至于缺失对中层管理人员工作的监管。也有部分国有企业确立了相关的考核机制，但标准杂乱、内容模糊，不能充分发挥应有的作用[3]。

第三，考核人员素养水平偏低。如今，国有企业中的考核人员素养不足问题成为绩效考核工作达不到预期成效的一大阻碍因素，部分考核人员没有受过科学、系统化的培训，专业理论知识匮乏，不具备丰富的绩效考核工作经验，导致实操中问题频出，降低了绩效考核工作的专业水准。

第四，考核结果的应用不够多元化。对中层管理人员的绩效考核，既是对管理者能力的考量，也可作为对后续管理者任用的参考。但目前部分国有企业没有意识到这一点，考核更倾向于形式化，对考核结果的利用效率偏低，利用渠道也较为单一。

（二）中层管理人员绩效考核中存在问题的成因

第一，考核理念落伍，缺乏创新。国有企业中不少领导年龄结构偏大，思想观念传统，更为看重每个部门的经济指标的建立和实现情况，即唯结果论，极少会重视中层管理人员在经济指标完成过程中的绩效管理评价等工作。这不但挫伤了中层管理人员的工作积极性，会使企业员工对绩效考核抱有侥幸、抵触等心理，大家在工作中不愿花费心力、时间认真做这件事，更多的是走形式，如此缺乏工作热情和配合的绩效考核，必然沦为形式主义，无法发挥出真正的作用[4]。

第二，考核欠缺科学性、公平性。这主要表现在以下三点。其一，绩效指标设定不合理。绩效考核理应确立明确的关键性、差异化指标，不少国有企业确立的绩效指标都比较复杂、无序，增加了管理难度，也无法对员工起到应有的指导作用。其二，绩效考核过程不科学，主观性较大。国有企业在绩效考核时主观臆测成分多，通过主观印象开展评价和考核，这大大影响了考核工作的科学性和严肃性。其三，绩效考核结果不公平。没有具体、明确的考核指标，欠缺公平的考核过程，必然会导致结果的不公平，甚至不少企业采取“老好人”方式，均衡考核，以至于最终考核结果严重偏离实际[5]。

第三，绩效考核和企业战略、发展规划脱节。企业绩效目标要与部门、个人绩效目标保持一致，才能发挥绩效管理的作用。但国有企业没有将中层管理人员的绩效考核与企业战略发展相结合，更多的是为了考核而考核，考核结果与薪酬、职务并无关联。换言之，只要管理者没有犯原则性错误，都会一视同仁对待，领取一样的绩效薪资。久而久之，中层管理人员都不重视绩效考核，绩效考核几乎沦为摆设，更不可能带来实质性的激励结果。

五、国有企业中层管理人员绩效考核策略研究

（一）合理制定考核目标，建立健全考核机制

绩效考核是为了考察员工对企业的贡献度，企业在决定员工的留任、奖惩和晋升等时，均需要参考绩效考核结果。

首先，国有企业要制定详细的考核目标，将其与企业发展战略相结合。针对中层管理人员的绩效考核，必然要与普通员工的绩效考核目标、指标不同。国有企业对中层管理人员的要求，应集中于管理能力、统筹水平和道德素养等方面。

其次，待确立好绩效考核指标后，再建立完善的考核机制。比如创建信息反馈机制，第一时间了解中层管理人员的看法和意见，了解中层管理人员的工作动态，定期与之沟通交流，并制定初期、中期、总体绩效规划，定期考核中层管理人员的绩效；可以建立中期述职报告制度，使中层管理人员可以自我归纳、自我反省，及时发现不足并予以纠正[6]。

（二）完善绩效评价体系，明确考核周期

国有企业要在当前绩效考核机制的基础上，再创建一套科学、系统和完整的绩效评价体系。该体系既可以体现国有企业在特定时间段内的经营绩效，又可以彰显未来的发展趋向。这套评价体系要综合考量中层管理人员的硬性指标、主观性指标。国有企业高层按照考核结果施以奖惩处理，对贡献度高的中层管理人员给予奖励，肯定他们的付出；对毫无贡献、甚至拖后腿的中层管理人员，予以惩处或淘汰。另外，国有企业还可以运用先进的科技手段对薪资加以核算，统一管理薪资发放，并运用同比核算分析法，实时了解中层管理人员的日常工作表现，确保绩效考核结果高效、真实。

对中层管理人员，可以明确考核的周期，主要有以下三种方式：任期考评，任期届满依照相关量化考评标准综合考评；年度考评比例淘汰制，每年年末依据全面考评标准对中层管理人员开展考评，对分数低的人按照一定比例继续淘汰，对排名靠前的则按照比例予以奖励；半年考评，每半年对中层管理人员的关键绩效开展考评，绩效考核人员要做好关键事件的记录，按照事实加以评定。

（三）强化绩效考核监督，提高绩效考核成效

目前，大部分国有企业实行的绩效考核模式无法正确引导国有企业中层管理人员的工作，阻碍了国有企业的发展。国有企业要对此进行革新改良，加强对行政管理部门的监督。创建一套高效的监管制度，对薪酬计算过程、业绩统计过程、绩效情况等加以监管和核实，按照月度公示薪资明细表，以保证所有数据的真实有效，规避弄虚作假、以权谋私、浑水摸鱼等现象。在此过程中，相关部门也要加大监督力度，确保工作顺利推进，不违反公平、公开、公正的原则。同时，落实绩效考核机构、成员，明确考核目标、职责，确立考核准则，并加强对绩效考核的培训，例如考前导入培训、考中教练指导培训、考后沟通培训等，加强对考核过程的监督。引入绩效评估争端解决机制，对评估结果不满者，可提出正式申诉，企业则通过绩效评估争端解决机制进行沟通，提高中层管理人员的满意度。同时，对考核结果的利用全程把关，确保绩效考核的规范化、科学化、系统化和高效化。

（四）健全绩效反馈系统，合理利用考核结果

中层管理人员绩效管理体系的重点在于公平、公正、有效。鉴于此，建立绩效考核机制时，不能只依照高层管理者的想法和意见，而是要大范围收集、听取中层管理人员的看法和态度，了解他们的需求和建议，使中层管理人员参与考核过程，共同协商，提高中层管理人员对绩效考核的重视度。

待考核结束之后，要最大化地利用考核结果。考核结果要归入档案保存，并做好保密工作，只对考核人、主管领导和人事部公开，对其他人员保密。该结果会作为中层管理人员是否继续留任、晋升及年终奖发放的重要参考依据。针对中层管理人员存在的共性问题，国有企业要开展人力资源规划工作的统筹和梳理。除了按照考核结果给予奖励、惩罚外，还可以把绩效考核结果与薪酬制度、岗位调整制度等相结合，并做好绩效改进计划，建立考核档案，以备后续工作中的借鉴参考使用。

六、结语

绩效考核的最终目标是调动员工的积极性，帮助员工查漏补缺，使其充分发挥创造力和潜力，为国有企业的壮大发展贡献力量。绩效管理体系能激发中层管理人员的工作积极性，促进国有企业的深入变革与发展。国有企业要结合实际情况，创建符合实际情况的中层管理人员绩效管理体系，加强对中层管理人员的绩效考核，比如合理制定绩效考核目标、完善绩效考核体系、加强绩效考核监督和健全绩效反馈等，确保绩效管理发挥应有的作用。