关于房地产开发项目实施全过程成本管理的几点思考

屈帅

（中炬高新技术实业（集团）股份有限公司，广东 中山 528437）

“三道红线”“两集中”供地等金融调控政策的实施，限制了房地产企业融资、拿地，同时金融资源向头部房企倾斜，行业竞争愈发激烈。在房地产的整个项目开发和运行阶段，需要将项目周期进行分解和细化，妥善完成各个环节的成本管理工作，确保项目整体的全过程成本管理工作得到实现。全过程成本管理能有效帮助房地产企业的管理者分析开发项目的风险程度，减少开发项目发生风险的可能，能帮助企业及时处理负面影响，极大提高自身的风险防御能力。

一、房地产开发项目全过程成本管理的作用

房地产开发项目全过程成本管理中，投资阶段成本占30%左右，设计阶段成本占6%，招投标阶段占2%，施工阶段占30%，竣工结算阶段占15%，其他隐性成本占比大概17%。房地产企业成本控制相关人员应当加强项目方案优化，注重项目设计，对前期的成本控制更加重视，有效提高全过程成本控制的效果，为后续成本管控打下良好的基础。尤其是房地产企业作为资金密集型企业，其涉及的资金数额较大，只有在项目开发的全过程进行成本控制，才能够在保障项目质量的同时降低成本，提高企业的经济效益。

二、房地产开发实施项目的全过程成本管理要求

第一，在投资策划阶段，房地产开发项目基于对房地产市场的全面分析与综合评估，深入研究投资房地产项目的可行性，经过严格的投资论证后，做出科学的投资决策，进而有效控制投资成本。

第二，设计阶段的成本控制强调事前控制，多数项目在此阶段确定成本，因此企业应注重审核设计图纸的设计及变更，以在事前控制成本。

第三，在招投标阶段，项目部门、财务部门、成本管理部门等，共同编制招标文件、工程量清单、合同主要条款，并共同选择优质供应商，以降低沟通、交易等隐性成本。

第四，在施工阶段，施工人员的专业素质、现场管理的方法、各部门的协同工作等会影响成本，而施工进度也会因多种因素受阻，进而改变施工计划，这必然增加成本。企业有必要明确改变施工计划的原因，以避免增加无增值作业引起的成本。

第五，在竣工结算阶段，企业应做好结算编审工作，核对材料单价、材料消耗量、设备消耗量、工程量等重要数据信息，同时加强成本考核，以控制事后成本。

三、房地产开发项目实施全过程成本管理中的不足

（一）投资决策环节的不足

就目前而言，部分房地产企业开发实施项目的成本控制观念依旧较为传统，在这种情况下，缺少对房地产项目投资阶段成本控制的关注度，决策较为随意，方案设计与实际不相符，缺少理论支撑，以至于决策不够科学，对具体成本控制产生消极影响。出现此种状况，最为关键的原因就是房地产企业缺少成本管理意识，在投资阶段对成本控制有所忽视，没有引进先进的成本控制与管理观念，所采取的控制手段单一，不利于项目全过程成本管理的推进。

（二）项目设计阶段的不足

在设计阶段中，成本支出数额相对较小，所以房地产企业对这一阶段的重视程度较低。但是设计阶段本身十分关键，如果设计质量相对较差，将会导致后续的建设与施工出现问题，不但可能面对变更设计所带来的成本提高风险，也可能会导致工期无法顺利完成。

就当下而言，房地产成本控制已经由核算型逐步转向价值创造性，因此成本管理的重点应当包含设计阶段。房地产开发项目在设计阶段所具有的决定权与话语权较大，可以对设计方案质疑与提出更改意见。但是在施工后，对设计方的控制力度减小，就算后期出现图纸变更、签证较多等问题，也无法采取有效措施。这样不仅会大大提高企业的成本消耗，浪费人力、财力、物力，还会对工程质量产生一定影响。

（三）招标投标阶段的不足

招投标阶段是房地产开发项目选择承包商的重要时期，选择合适的承包商可以建立起长期稳定的合作联系，通过合同条款的确定，开发商会立足于项目的具体特征，采用招标的模式与施工企业签订合同。这一环节对后续的施工与结算工作具有推动作用。但是就当下而言，许多房地产项目在招投标阶段都会采用最低价中标的方式。虽然这种方法可以降低企业的成本，具有较强的优势，但是最低价中标会损失施工企业的利润。因此，在施工过程当中企业会更加注重成本管理，导致施工质量较差，或安全文明施工标准有所降低，甚至还可能出现偷工减料的状况，忽视施工标准，以至于项目质量经不起检验。

（四）项目实施阶段的不足

房地产开发项目中，施工阶段周期相对较长，在总成本中比例也相对较大，存在着较多的不确定因素。虽然房地产开发企业对成本管控较为关注，但是建设项目能够节约成本的空间相对较小，超支的可能性相对较大，所以这一阶段的成本控制十分关键。同时，房地产开发企业所面临的问题与风险也较多，因为合同政策与设计方案等要素，施工企业所提出的签证变更与设计变更金额不固定。对签证的管理十分重要，在施工阶段属于关键性工作，如果在此阶段缺乏成本控制，会大幅提升房地产开发企业的成本，降低经济效益。如果开发项目中的签证金额占比较高，超出正常签证与设计变更应占的比例，就会导致实际成本提升，无法实现房地产开发企业的利润目标。

（五）验收审计阶段的不足

目前，部分房地产开发企业不够关注项目竣工结算验收审计，使其成本管控严重不足。竣工结算阶段施工企业的管理人员，对项目实际情况更加了解，开发商员工的流动相对较大，工作交接不够完善，新任的开发商工作人员对项目的了解程度相对较低，导致在竣工结算时开发商主动性有所不足，开发商如果在施工过程中缺少成本管理，项目工程师并未针对项目实际进行分析，就会导致在竣工结算阶段失去主动性。

当前房地产开发项目成本考核存在以下问题：第一，项目成本费用归集较慢，由于项目成本构成较复杂，因此成本核算存在滞后性，对成本考核产生了影响。第二，已有成本考核体系尚未覆盖项目的全过程，只注重考核施工成本，忽略了对其他阶段成本管控的有效考核。第三，成本考核结果运用不到位，没有将成本考核与绩效管理挂钩，企业难以通过考核结果，促进全员参与项目全过程成本控制与管理。

四、房地产开发项目实施全过程成本管理策略

（一）投资决策环节的管理策略

在房地产开发项目的投资决策阶段，需要从具体项目出发，依靠可靠的研究数据，选择一个最科学、最合理的投资估算方法，从而确保投资估算的精准性。房地产企业可以借助大数据技术全面、深入地调查影响项目投资策划的因素，如地方房地产调控政策、区域房地产市场信息、居民人均可支配收入与支出、居民住房需求等。

基于此，房地产企业可以开展项目投资可行性研究工作，综合分析投资环境、市场发展趋势、投资不确定性、投资风险，通过建立成本测算标准化模型科学评估投资成本，制定不同的投资方案，经专家团队多轮论证后，选择最佳投资方案。

在投资决策期间，各大经济的决策直接会影响项目的工程造价，其中，最主要的就是生产规模的大小、建设场地的选择。

首先，房地产开发企业需要在前期进行完善的调查与研究，评估项目价格，明确此项目能否帮助企业提升经济效益，而且需要编制出项目的可行性研究报告，在此基础上，财务管理部门需要针对报表展开全面的分析，再由企业管理人员得出最终结果，为决策者提供数据支持。

其次，企业的管理人员应当结合预期收益与预期投入，确定是否应该投资此项目，避免由于盲目投资导致企业资源浪费。在确定投资后，需要更加明确项目的实际状况，发现其中隐含的风险隐患，并采取有效措施控制风险。在前期打好成本控制基础，保障房地产开发企业的成本控制效果。采取这样的方法，房地产开发商就能够在投资阶段，提前明确项目具体情况，增强项目建设的收益。

（二）项目设计阶段的管理策略

在完成项目的决策之后，想要把控工程造价主要的核心点就在于设计阶段。设计阶段的经费使用是房地产开发项目全过程成本管理费用中的一小部分，但是大量的造价资料和数据分析表明，设计阶段给工程造价带来的影响是非常大的，这就证明了房地产开发项目中的设计阶段造价成本也是掌控整个项目成本的关键点。在房地产运营开发的前期对成本控制有较大的调整范围，房地产企业应提高对设计阶段的重视程度，对于设计阶段的内容要严格审查，不断优化，选择最合理的设计方案。

房地产企业的策划部门需要依据投资估算范围和相关政府给予批准的规划文件，制定合理的设计任务书以及需要进行招标的文件，随后依据评判专家科学的评标法则，确定最优的中标方案，确立了中标方案就等于选择了设计的单位。

设计阶段的成本控制可以起到有效的事前控制效用，房地产开发企业的管理人员需要对这一阶段更加重视。首先，开发商应当与信誉度较高、具有较强技术的设计企业达成合作，需要确定责任划分，如果出现施工中签证变更金额过大，房地产开发企业可以选择问责，维护自身的合法权益，如果失误过于严重，应当不再与此设计公司合作。其次，规模较大的房地产开发企业，可以自行建立设计子公司，设计出成熟的图纸。施工单位的施工进程也会进一步提高，不但能够减少修改图纸的工作量，也可以大力提升工作效率，提高项目的整体质量，实现成本控制的目的。另外，房地产开发企业可以在建设之前，对设计图纸进行全面研究与测试，确认图纸的可使用性，以此来保障施工的顺利开展。

（三）招标投标阶段的管理策略

1.强化招投标文件评审

招标文件与工程量清单是投标方编制投标文件、报价文件的重要基础，也是项目结算的关键依据之一。房地产开发企业在项目开发中属于招标方，应认真准备招标文件，严格审查文件内容及条款，并注重有效编制工程量清单，必要时可以组建专业团队对其审核。另外，为保证招标的客观性与公正性，房地产开发企业应根据项目建设具体条件、招标文件要求、市场行情等设定最高竞标价，同时对询标工作予以高度重视，消除虚假或欺骗性报价。此外，还应公开、透明地展示招标程序、中标结果，以便投标人获取基本投标信息。

2.逐步完善合同管理机制

合同管理不到位是引发合同纠纷的主要原因之一。房地产开发企业在处理合同纠纷的过程中，难免遭受经济损失，因此有必要完善合同管理机制。在审查阶段，企业应从风险角度审核合同底稿，更改不符合国家法律规定、不利于企业经营的合同。在签订阶段，企业可以与投标方明确付款条件、违约责任、双方权利义务，做到风险共担、利益共存。在履行阶段，企业可以集中保管在履行合同过程中形成的各项资料，一旦发现投标方有严重违约行为或与投标方就合同部分条款发生重大争议，就应及时上报并严肃处理。

（四）项目实施阶段的管理策略

首先，房地产开发企业可以减少设计变更与签证的次数，针对使用清单模式的开发项目，签证与设计变更就是开发商控制成本的主要途径。对此，房地产开发企业需要完善签证与设计变更审查流程，通过初审、复审、同一问题多次上报的方式，控制签证与设计变更的次数。

其次，应当控制签证与设计变更的准确度与完整度，避免出现多余的成本支出，相关人员需要加强对签证变更的审核，保障工程量的准确性，如果工程量不符合实际，需要予以拒绝，并加强对所报价格的审核。

最后，开发商在设计之初应当要求设计人员对图纸进行复核，在施工前发现问题并解决。同时，房地产开发企业需要正确选择施工单位，选择信誉度良好、施工能力较强的单位，这样可以有效降低成本支出。

（五）验收审计阶段的管理策略

为加大项目竣工结算编审管控力度，房地产开发企业有必要严格核查基础编审依据是否齐全、工程量计算是否符合国家标准与合同规定、工程定额套取与工程计价是否合理，做好对工程量高估冒算、套取高标准定额等违规行为的监督与追责工作，汇总项目开发建设的所有凭证，并查验其真伪。

针对前述成本考核的难点问题，房地产开发企业可从以下方面入手，健全成本考核制度：一是加快成本核算信息化进程，创新成本核算方法，获得全面、系统的成本核算依据，保持核算的及时性，为成本考核创造良好的条件；二是扩大成本考核范围，将项目开发全过程的成本管控情况纳入考核行列中；三是充分运用成本考核结果，将其与绩效管理挂钩，以激励全员参与项目开发成本管控。

五、结束语

综上所述，新时期我国房地产行业竞争愈发激烈，房地产开发企业只有加强全过程成本控制，注重对项目开展各个环节的管控，才能够有效降低成本支出，提高经济效益，应当及时纠正各个阶段中出现的偏差问题，实现高质量成本控制。对此，房地产开发实施项目可以通过阶段管理，加强项目成本规划，提高全过程成本管理的有效性。