大型能源企业精益管理的框架及运行设计

张宏亮 张泓 田丰

一、理论与实践背景

精益管理是企业管理控制的核心工具之一。精益管理源于精准生产，从多品种、小批量、高质量和低消耗的丰田模式为代表，丰田公司以准时生产（JIT）为核心，实现了高效、高利和高质生产。1985年，美国麻省理工学院组织了一支国际性的研究队伍，通过对全世界90多个汽车制造厂的调研，出版了《改变世界的机器》一书，正式提出了一种以日本丰田生产方式为原型的精益生产方式。随之，精益管理和精益成本管理的思想向全球推广，精益管理也由最初的制造业向服务业、零售业、物流业等行业拓展。无论在哪个行业，都要遵循精益管理的五原则，分别是：客户决定价值、需求拉动、识别价值流、价值流动、尽善尽美（Womack和 Jones，1996）。精益管理不能局限于一个企业，要从供应链的角度，以客户为价值导向，将其上下游的供应商、零售商等环节全过程进行管理（汪家常，2003；马柯航，2006），现代精益管理要以客户为主，将客户的价值增加作为成本管理的战略目标，提高供应链的整体效率（袁园，2010）。精益成本管理将精益管理的思想应用于成本管理（Kennedy，2015），是精益管理的核心内容，Patrick（2016）认为精益成本管理是以寻求在供应链中产生的成本费用最小化为目标，不断削减不能够带给客户利益的流程，从而提高供应链环节的效率，以实现企业综合竞争力的提高。高玲等（2016）认为，精益成本管理需要从采购、生产、设计、交付、维护这五个维度建立精益成本评价机制，以达成在保护目标利润的同时着力于成本的改进和节约，对每项工作的结果进行比较，分析不足并找出原因，从而做到精益改善。陶杏子（2019）认为，无论是管理层，或者是处于基层的员工，都应了解精益管理的知识，在树立精益理念的基础上，通过对信息系统平台的设计与建设，将财务信息与非财务信息整合在一起，由专业财务人员进行系统分析，并加以利用，从而使企业管理体系更加高效。

从能源行业特别是煤炭开采行业来看，其应用精益管理尤其具有必要性、适合性与典型性。从必要性来看，一是产量因素。我们能源消费结构正在转型，2021年我国能源消费总量为52.4亿吨标准煤，比2012年增长30.4%，而煤炭占能源消费总量的比例由2012年的68.5%下降为56%，能源消费结构向清洁能源型转变，我国提出了很长一段时间的“双碳”战略目标，煤炭作为碳排放的主要来源，减少其消费是实现双碳目标的关键因素。因此，煤炭开采企业的产量规模会逐渐压缩，导致单位成本走高，进行精准成本管理是企业生存与发展的必然要求。二是价格因素，煤炭的价格波动幅度比一般工业消费品要大，其价格指数比一般工业品高2.24倍（赵康杰等，2011），煤炭开采企业的营收具有“靠天吃饭”的特点，而进行精益成本管理，提升成本管理效率是应对这种不确定性的最好武器。从煤炭开采企业来看，其生产和工艺特点也适合进行精益成本管理，一是煤炭生产是流程式生产，包括开拓、掘进、开采、运输、通风、机电、排水等多个工艺流程，可以分作业环节进行成本管理；二是生产过程会消耗大量耗材和动力，需要进行精益管理，以控制成本；三是生产成本受煤层自然条件的影响，波动性大，而煤炭价格主要受煤质影响，煤炭价格与煤炭成本之间缺乏强关联关系，各煤炭企业精益成本管理具有绝对性的特点；四是煤炭生产中间接工序和非直接价值工序多，如采掘之前要开拓巷道，通风进行空气流通并排除有害气体，顶板支护工序为下一工序落煤提供空间，这些成本费用与产量的联系性不大，需要通过分析作业和消耗以分析和控制其成本；五是需要多项专业技术组合，一般制造业企业需要5-7项专业技术足以支撑企业生产，而煤炭企业需要采掘、地质、测量、选矿、化工、工程、环保等20多项专业技术组合，才能保证正常开采的进行。

二、大型能源企业精益成本管理的框架

从能源企业特别是煤炭开采企业的价值链环节来看，包括前期研发创新、开采前的矿建工程、生产前的采购供应、生产过程中的生产管理和生产后的仓储物流。这些内部价值链环节需要设计系统化的精益化管理工具，这些工具包括精益创新系统、精益工程系统、精益生产系统、作业成本管理系统、预算定额系统、6S管理系统、OEE（设备综合系统）提升系统、智慧矿山系统等，通过这些全价值链过程中的精益管理工具，实现企业价值链各环节运行中的精准化的信息传递、精细化的管控介入和精益化的价值生成，从而提升能源企业的生产产值、降低能源企业生产成本、提高能源企业的运营利润。框架体系如图1所示。

图1 能源企业全价值链精益成本框架图

1.精益创新系统。煤矿精益创新包括生产方式方法创新、技术工艺创新、管理模式创新和“五小活动”（小发明、小革新、小改造、小设计、小建议）创新。针对能源企业人力成本高、井下作业安全系数低的特点，对于能源开采企业由开采面机械化作业向智能化作业转变，实现开采的生产方式创新；在技术工艺上，可以采用技术集成、注浆锚索替代超前支护等实现作业和成本集约化；管理模式创新是一种软创新，目的在于通过管理模式改变，提升企业的生产效率和运营效率，如井下采掘的作业的划分与作业成本控制、成本走廊的设计及运行、定额的确定与考核等；能源开采企业的“五小活动”包括小发明、小革新、小改造、小设计、小建议，对于提升基层与作业层面的运行效率可以起到事半功倍的作用。

2.精益工程系统。矿建工程建设是企业煤炭开采前、开采中的重要价值环节，经精益管理思想为扭，对矿建工程项目管理过程进行精益化设计，在以保证质量、缩短工期、降低成本为目标的建造移交工程项目。精益工程系统是把精益管理中价值最大化、耗费最小化的目标运用到工程项目管理交付的过程中的一种精益化管理工具。

能源企业在精益工程管理中，要针对工程项目的特点，以质量、工期和成本为管理重点，把精益管理工具和方法应用到工程开展的全过程之中，这些方法包括关键路线分析法、全员目标成本管理法等。

3.精益生产系统。能源企业精益生产管理是以能源生产各项工作的流程化、精简化、精细化、标准化为目标的管理活动和过程，包括一是生产工艺流程化，二是生产调度科学化，三是生产接续计划化，四是产品质量管控精益化。

4.作业成本管理系统。作业成本管理系统既是一种成本管理体系，也是一种精益成本管理工具。能源开采是由多作业流程和环节构成的生产体系，包括开拓、掘进、开采、运输、通风等各作业流程和环节，这些作业中需要耗费资源，所耗费的资源包括材料、人工、动力、折旧、维修、井巷工程、安全等十余个种类，这些消耗既有直接成本，也有间接成本，既有固定性成本，也有变动性成本，既有生产性消耗，也有非生产性消耗，既成本动因既有产量，也有其他因素。能源企业需要结合本企业煤炭生产和业务实际，探索并应用作业成本管理进行精益化成本控制。

5.预算定额系统。能源作为能源生产企业，要进行精益成本管理，除了采用作业成本体系外，还要设立各个具体成本费用项目预算或定额标准。对于一般制造业企业，可以采用标准成本作为成本控制依据，并依此依据进行分析、控制、评价和考核。但能源开采企业作为自然资源开采企业，其开采成本受到矿区地质条件、煤层分布、井下开采条件限制，各个矿区的开采成本具有一定的独特性，比较难以制定各个成本管理物量和价值消耗的标准成本。需要由各煤矿根据自身采煤初始设计、开采条件、历史数据、同业标杆，制订自身的成本费用预算定额。能源企业要鼓励各能源开采单位结合自身实际探索应用预算定额体系。

6.资产物资管理系统。资产与物资在能源开采企业资产中的占比大、品种多、收发频繁，需要精心管理。根据能源开采企业运营实际，其主要的资产与物资包括投资资产、固定资产、物料（含低值易耗品）资产、设备资产。能源开采企业可以把以上资产与物资分为三个类型：长期性资产（投资资产和固定资产）、物资资产（材料与低值易耗品）和设备资产，纳入资产物资管理系统，根据其形成、使用和消耗的业务特点，分类管理。对于股权性资产和固定资产，要从全生命周期出发，对其进入、持有和退出进行管理；对于流动性资产要推行ABC管理、看板管理、JIT管理等工程精益管理工具；对于生产设备，除了按一般固定资产进行管理外，还要对其使用效率进行精益化测度和管理。

7.6S管理系统。6S管理的核心思想是通过实施整理（seiri）、整顿(seiton)、清扫(seiso)、清洁(seiketsu)、素养(shitsuke)、安全(security)的活动，规范现场现物管理，培养员工养成遵守规定的良好习惯，达到提高生产的效率，降低生产成本的目的。6S管理是精益管理最重要的组成部分，是企业全面实施精益管理的基础。其管理精髓与精益管理相同，强调以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间资源，创造出尽可能多的价值，产出高质量的产品和及时的服务，消除所有的“浪费”

8.OEE提升系统。我国能源开采企业近年来连续提升采煤的机械化、自动化与智能化水平，大量以设备代替人工、减少人员值守点人数、对部分设备进行无人值守、远程监控，生产效率得到提升。当然，受制于煤炭复杂的赋存条件、多变及高危的开采环境，生产管理效率仍有提升的空间。引入设备综合效率（OEE）管理非常必要。

设备综合效率（OEE）是一个独立测量和管理设备效率的实用工具，它用来表现实际的生产能力相对理论产能比率，OEE＝可用率×表现率×质量指数，其中可用率也称为开机率，用来衡量停工所带来的损失，表现性也称为负荷率，用来衡量生产速度上的损失，质量指数衡量产品质量的损失。在进行设备综合效率管理时，需要分析以上三个因素的影响因素以及实际运行中的短板，通过提升OEE，提升综合生产效率，降低生产成本。

9.智能矿山系统。大型能源企业建设发展的“智能化”和“两化融合”（信息化和工业化的高层次的深度结合）是发展方向与趋势，也是能源企业在精益化建设中的重点目标、主要抓手和精益化管理工具。能源企业可以依托4G或5G网络作为无线网络基础，建设煤矿完整的集成化体系和智能化系统，以能源开采综合机械化、自动化为依托，向全面智能运行迈进，通过优化操作流程和机器对人工的替代，大幅减少人工投入的同时，实现了精益化管理基础上的成本降低。智能矿山系统建设中其构成要素或子系统包括：智能化标准体系、信息基础设施、智能感知采集体系、煤矿机器人、控制系统集成、综合保障体系及大数据平台。

三、大型能源企业精益管理工具的运行设计

1.运行导向设计。大型能源企业在进行精益管理工具的运行设计时，可以融入三个导向，一是市场化导向，二是价值创造导向，三是末稍化导向。（1）引入市场化导向，要尊重企业运行中的市场规律，引入市场与同业标杆，在采购成本、人员成本、租赁成本、经营效益等方面遵循市场标准，让市场检验和约束企业的精益化管理水平；（2）引入价值创造导向，在生产和技术革新、生产管理、环保工程、安全工程、智能化改革等方面贯彻价值创造导向，价值创造有显性价值也有隐性价值，可能体现生产效率提升，也可能体现为成本节约；（3）要坚持末稍化导向，精益管理工具的设计和运行要融入企业最基层的生产管理活动中，要进入企业生产经管的“末稍”，推动班组、作业层面的有效实施，赋予基层组织或个人的“自我学习”和“持续学习”能力，通过基层末稍精益工具的实施和不断改进，保持精益管理工具的生命力和创造力。

2.运行体系设计。能源开采是一个多环节、单一品种产品的综合体系，涵盖了从设计研发、矿建技改工程、采购供应、生产管理到仓储物流的典型企业的全流程。从煤炭开采看，包括开拓、掘进、开采、机电、运输、通风等多个作业工序。能源开采企业精益管理工具要实现全流程、全作业环节覆盖。这些作业流程和环节是煤矿管理、分析、控制中的“虚拟”部门，需要向企业的实际组织构架部门落实部门的责任，包括生产管理部门、调度指挥部门、通风管理部门、资源地质部门、发展规划部门、机电管理部门、技术中心、物资供应部门、财务部门、人力资源管理部门、基建管理部门、煤炭销售部门。同时，分析、控制、考核、奖惩的对象向员工落实，实现全员参与。运行体系如图2所示。

图2 能源企业精益管理运行体系示意图

从实物流动来看，起点是采购供应，到生产环节，再到仓储物流环节。在实物流动过程中，需要进行精益价值流管理和信息流管理，提升物流效率，降低物流过程的成本。从价值流动来看，最终产品为原煤，其最终价值由研发费（费用化或资本化摊销）、工程折旧费、物资消耗、电力、人工、设备折旧、运输构成，这些消耗会直接形成产品的价值的构成部分，销售价格一定的情况下，转移到产品的价值越少，则企业的成本率越低，毛利率越高，通过精益创新系统降低无效率研发，提升研发的增值效应，相对减少研发费，通过精益工程系统，降低工程投入，提升工程质量，从而相对降低工程折旧，通过精益生产系统、作业成本管理系统、预算定额系统、资产管理系统、6S管理系统、OEE提升系统和智能矿山系统，提高作业的有效性、降低定额消耗、提升设备与人员效率，降低生产成本。因此，精益管理工具最终服务于煤炭产品的在销售前的单位成本，提升产出效率，从而提升利润。在价值流管理中，信息流是管理的基础和关键要素，规划部门要对技术、工程与生产部门提供合理的工程、生产等规划、进度等信息，技术部门为基建和生产部门提供研发创新信息和技术供给，从技术源头降低其折旧与生产成本，生产管理部门与采购供应部门进行信息交换，实现物资供给的及时、精益和低成本，资源地质部提供生产中的地质隐患信息，避免灾害发生带来生产的额外成本，调度部要及时提供生产中产量、进尺、矸石量、单产单进等信息，产利于生产管理部优化生产布局，提高生产效率，人力资源部分提供合理的用工规划与用工信息，协同进行人员成本控制。在精益成本管理中，财务部门是整个管理的信息枢纽，它统合各部门的价值信息，并进行实时反馈，以供应各部门进行精准、实时的成本管控。

3.运行模式及机制设计。大型能源企业在精益化管理的运行中，要结合其实际，更新三种运行模式和三个运行机制，运行模式设计上包括：（1）前中后台模式。要改变原金字塔式的运行模式为扁平化（管理层面）的前中后台模式，后台是企业的财务共享体系，统一精益化管理工具的信息采集、录入、处理和提供，中台主要对精益化管理工具提供专业的支持，包括精益工具设计、作业定额制定、考核标准制定、运行数据提供、考核数据的仲裁、数字化工具的提供等，前台主要介入生产经营端，包括研发设计、工程施工、环保、采购、生产、销售。精益化管理工具融入企业前中后台全层次，实现管理效率的提升和成本节约。（2）作业与数据驱动并行模式。通过管理赋能与技术赋能，运用大数据、人工智能、物联网、数据集成、可视化等技术，实现作业层面的扁平化（技术层面）、作业信息的颗粒精细化、作业信息视角多维化、作业场景动态化、作业信息实时化，使能源企业基于作业层面的成本、价值控制被赋予数字化工具，实现作业与数据驱动的并行模式。（3）价值单元运行模式。价值单元是指能源企业中能够独立完成价值创造活动，价值成果可以用来进行价值交换的最小价值创造单位，不同的价值单元有不同的价值创造形式与管理方式，企业的价值创造活动是由这些基本的价值单元通过组织运行秩序进行。价值单元承载着基本的价值形式——责、权、利，通过价值单元形式，企业各层级各单位的价值目标更加清晰，让企业的价值管理目标容易实现。

精益管理工具的有效运行，需要融入灵活的运行机制，在运行机制设计上，可以考虑在精益管理工具中融入以下运行机制：（1）全流程、全部门、全员运行机制。精益管理工具并非企业一个部门、一个组织之事，需要企业全部门相同协同，全员参与，并融入企业的全流程之中，横向到边，纵向到底，让精益化管理工具贯穿于企业的物流、价值流和信息流之中；（2）数字化、模型化、可视化运行机制。精益化管理工具要有效运行，需要数字化作为基础，并在数字基础上的进一步实现模型化或可视化，九大精益管理工具的运行以数字化形式展现，数字化作为一种机制嵌入到精益管理工具的支行中，实现对企业作业与流程的精准控制与实时控制，也实现因果关系的可分析化和可追溯化（图3）。（3）贯通化、共享化、协同化管理。汾西矿业精益成本管理工具有效运行的第三个机制是运行中的贯通化、共享化与协同化。贯通化是实现了底层数据的互联互通，各管理工具和责任主体即是信息的提供者，也是信息的使用者；共享化是实现了各管理与责任主体之间的数据共享，共建数据库，共用数据库，共享管理工具；协同化是指九大精益成本管理工具、各责任主体之间并非彼此孤立、相互隔绝，而是相互联系、协同运行（图4）。

图3 能源企业数字化、模型化、可视化及其与精益管理工具关系

图4 能源企业精益管理体系的贯通化、共享化、协同化关系图

四、能源企业精益管理运行的问题障碍及条件保障

大型能源业要依托数字化平台，在公司战略的领导下，实现财务部门、企业生产部门、技术部门、销售部门的融合与协同，形成业务财务融合的精益化管理运行组织构架，在功能上构成“技术创新层面-生产运行层面-成本控制层面”相互协同的拓展功能体系，以较好地支持企业的业财融合与成本管控。同时在在运行中要明确运行导向、融合运行部门、引入运行机制，使精益化工具运行顺畅、保障有力、效果突出。当然，在精益化管理体系的构建与运行中，要解决比较常见的一些问题或障碍，提供必要的运行条件保障，以更好在其他行业进行推广。

1.问题障碍及对策。大型能源企业精益化设计与运行中常见的问题包括但不限于组织冲突、信息孤岛、业财资分离等问题。根据大型能源企业精益化管理建设的经验，其解决对策：（1）总部统一协调，建立由总部负责的精益化管理组织构架，以解决组织冲突问题；（2）开展信息化建设和数字化改造，打通各平台的接口和数据交换，实现信息在集团内互联互通，以消除信息孤岛；(3)通过组织融合、扁平化管理构架设计、业务交易财务信息同时取得、财务控制前伸及实时化等方式实现业财物信的融合。

2.条件保障。大型能源企业精益化管理体系在设计及运行中需要有四个方面的条件保障，包括组织流程优化、数字化工具支撑、信息互通与穿透、机制融入和功能与手段变革。(1)组织保障是司库体系运行的基础性保障，组织冲突无法自然解决时，需要在总部层面进行组织优化与流程重整，优化的依据是业财融合，发挥财务智慧大脑与控制器的作用。(2)精益化管理体系高效运行的关键性保障是集团的数字化改造，要为精益化管理体系提供逐如财务共享平台、ERP体系、大数据挖掘平台、商业智能（BI）分析平台等数字化工具支撑。（3）精益化管理体系发挥作用的核心性保障是信息互通与穿透，比较常见的是企业数字化平台和信息体系发达，但各系统相互独立运行，互相之间数据交换困难，或者交换滞后，需要进行信息互通与穿透的数字建设，是保障精益化管理体系“最后一公里”是否畅通的关键。（4）机制引入和功能手段的变革是精益化管理体系的动力性保障，一个体系要自动、高效、自我纠偏地运行，需要融入一定的机制，以激发系统的活动，实践中，大型能源企业前中后台协同运行机制、流程与数据并行驱动机制及价值单元运行机制就是一种较好的机制嵌入。通过这些条件保障的提供，使精益化管理体系发挥出提升管理、支持决策、控制成本、创造价值、防控风险的功能。

3.推广应用建议。大型能源企业由于生产管理和成本管理在企业管理中的重要地位和作用，精益化管理工具的构建和引入具有一定的代表性和典型性，而大型能源企业的构建及运行经验也具有重要的推广价值。处于其他行业的企业在构建精益化管理体系时，需要注意几个问题：（1）公司的软硬件支撑问题，如有的公司有财务公司或资金管理中心，就具有比较好的运行基础，可以直接实施精益化管理工具。（2）实施模式问题，可以采用前中后台一体化的运行模式，也可以采用总部统筹，分部实施的模式，还可以实施总部制订总体政策，分部探索实施的模式，需要企业结合具体实践设计与实施。（3）数字化改造与平台建设问题，这一个系统工程，有数字化和信息化基础的可以直接改造利用，若没有这样的基础，需要进行系统性数字化转型设计，形成“一个构架、一个信息通道、一个底层数据库、其他功能嫁接外挂”的企业数字化体系设计。（4）在建设时，参考国内外同类企业成熟案例，变运动式为常态化、变由上而下为由下而上，变成本节约为价值创造，建设适合企业生产状况和管理实际的高效精益化管理体系。