基于管理会计的全面预算管理一体化建设

摘 要：全面预算管理是提升财务管理效率、降低财务管理风险、节约财务管理成本的有效举措。管理会计的实施，为全面预算管理落实创造了条件，同时也稳固了医院全面预算管理一体化建设的基础。为此，文章以医院为例，需要积极自主地参与到全面预算管理一体化体系构建工作之中，应在当前全面预算管理中管理会计实施所取得成效巩固的基础之上，立足系统对接、风险控制、职能转型三个方面落实全面预算管理一体化建设工作，从而充分展现出管理会计的职能价值，确保医院能够构建出更加完善的全面预算管理体系，进而取得更为理想的预算管理成效。

关键词：管理会计；全面预算管理；风险控制

中图分类号：F811.3文献标识码：A文章编号：1005-6432（2023）09-0142-03

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2023.09.142

1 医院全面预算管理中管理会计的实施成效分析

1.1 全面预算编制与申报更加科学、业财融合更加深入

基于管理会计的全面预算管理中，预算编制共有三个类别，即业务型预算、收支型预算、资源型预算。编制业务型及收支型预算时，可联合应用增长预算、弹性预算及零基预算三种预算方式。而编制资源型预算时，则需以零基预算方法为主。如预算医疗设备采购预算时，需要结合临床科室上交的设备采购申请开展成本效益分析，再将之提交给资产管理部门审核绩效分析的合理性，在医院各部门预算申请汇总后，根据预算重要程度及需求的急缓性向财务部汇报，再经财务部审核后提交给预算管理委员会，经专题会议召开后，结合医院年度规划及目标设置设备采购预算控制数，由资产管理处实施预算的二次分配。以往预算规划及落实效果并不会对零基预算产生影响，且是在成本效益分析及有效沟通基础上进行预算申报与审批，因而资源分配更合理，各级管理人员参与更主动，可使全面预算管理重难点问题得到有效化解。

1.2 预算管理信息系统得以构建、预算执行分析与调整工作联动性更强

目前，一些医院将管理会计的新管理理念应用于医院管理之中，立足战略层面设定管理目标，并基于目标实施预算管理，并构建了预算管理信息系统，可对预算执行、预算分析以及预算调整各个环节开展定期且持续的控制，使这些工作环节联动性更高。在信息化建设的基础上，财务工作者可实时追踪预算执行情况，全面化监控预算执行过程，针对系统自动生成的报表方面开展深度解析，可有效提升预算分析质量，还能利用信息化系统按时上传预算分析报告，为预算调整与优化提供有力支持。在系统授权管理下，临床、职能各部门均可有效执行预算，预算调整参与度也有所提升，预算执行部门对医院预算目标执行情况有更深入了解，能有效提升财务管理工作规范性，可为基于管理会计构建一体化全面预算管理体系奠定稳固的根基。

1.3 预算管理约束力有所增强、利于驱动预算考核机制合理优化

在管理会计实施中，医院预算考核工作要围绕预算完成情况而开展，需要以预算目标为基准，将具体的预算执行进度及完成效果与之进行对比分析，明确导致差异的具体原因，并结合考核评价结果评判各个责任中心的工作绩效情况。同时，还可将预算目标结果与各个部门的激励制度融合到一起，根据预算目标完成情况给予适当的奖励与惩罚。医院方面需要严格考核分解至各个科室的主要预算指标执行情况，并在此基础上分配科室负责人的绩效奖金，利于促进医院各科室人才结构优化与完善，有助于提升临床科研能力和强化医疗技术能力，可通过成本节约、能耗降低等，驱动医院长效与稳定发展。

2 基于管理会计的医院全面预算管理一体化体系构建

2.1 加强预算管理信息系统与其他系统的有效衔接

2.1.1 做好与战略管理系统的对接

针对医院目前构建完成的战略管理系统，应做好其与业务系统中重要模块数据的合理衔接，以便增强数据信息获取的快捷性与精准性。实现预算管理信息系统与战略管理信息系统有效对接之后，可以预算管理信息系统的数据资源作为基础，深入性挖掘、分析与整合有价值信息，可以得出的数据分析结果为依据，帮助医院管理者制定出更加科学可行的管理决策，进而立足战略目标这一总体层面实现预算目标的合理分解。

2.1.2 做好与成本管理及合同管理系统对接

对接后，成本、预算及财务科目将会保持一致，可立足业务角度，精准判出预算执行与预算目标不一致问题的产生原因，利于增强预算编制合理性。如编制卫生材料预算过程中，以成本数据调取分析为基础，了解各个科室的医院核定指标及卫生材料比例之间的差异，并对材料偏差过大的部门开展针对性分析，结合科室需求制定更为合理的卫生材料领用规划，降低卫生材料损耗，利于增强医用耗材控制的有效性。现阶段，一些医院并未全面推广与应用合同管理系统，为此，可将合同管理系统有效衔接在预算管理信息系统之上，将合同审批、款项支付以及付款调整三个环节的对接列为重点，以此实现医院风险的有效防控，增强医院的财务内部控制成效。

2.1.3 做好与医院业务管理系统对接

现阶段，医院医疗业务管理方面涉及多种不同类别的业务管理系统，如医院信息系统、医院检验管理系统、影像归档与通信系统和移动护理系统等。预算管理信息系统也应与这些系统进行合理銜接，从而为医疗业务方面的预算目标完成情况给予动态化的监测与控制。例如，在两者有效对接之后，能够实时监测与分析医院的门诊业务指标预算执行情况，也可了解住院业务量的指标是否得到有效执行，在这些信息基础上对医院整体运行情况进行合理分析，进而总结出医疗业务预算执行方面的规律，为医院医疗资源合理配置提供指导，驱动医院预算管理工作由粗放型管理转变为精细化管理模式。

2.1.4 实现预算管理及绩效管理中管理会计工具及方法整合

一些医院执行项目采购预算时，执行进度控制不合理的现象时有发生，主要体现为进度执行缓慢，年底时仍有部分结余资金；或是预算执行进度过快，年底前大数额资金支付过多或支付笔数快速增长。这一问题有效化解的路径是做好预算、绩效两个管理过程中管理会计工具的统一，并保持管理方法的一致性，需要在预算全过程中融合绩效管理理念，基于大数据技术强大的数据挖掘功能，针对性分析预算执行进度，做好不合理资金支付情况的预测并及时发布预警，基于绩效管理和预算管理两项工作的深入结合，确保预算执行工作均衡、有序开展，基于事前督促和前期预测提升预算执行进度控制效果。

2.2 强化内部控制、提高全面预算信息系统一体化风险控制力度

2.2.1 构建完善的医院管理制度

（1）制定与完善预算管理制度。管理会计实施中，预算编制所应用方法为作业预算法，这一方法的应用，进一步突显了预算考核的作用。医院全面预算管理一体化建设，要对预算编制制度所涵盖的范围进行拓展，要给出具体的预算编制依据，明确具体的编制内容，确定预算编制的基本流程，并指出需要应用的预算编制方法，从而立足不同层面，制定与业务假设更加契合、各部门接受度更高且更易于实现的预算控制目标。医院预算考核制度完善过程中，需要对预算考核的重要指标一一确定，并需在预算考核体系当中合理纳入考核结果，以便为奖惩措施的实施提供依据。此外，医院应加强会计核算、内部审计等其他管理制度的完善与优化，并合理开展内部控制审计工作，从而有效强化内部控制力度。

（2）建立与推行权责清单制。全面预算管理一体化建设中，需要引入权责清单制，并应构建负面清单制度，以便提高对职能、科研等各个部门管理权力的规范程度，并增强各部门的责任意识。权责清单中应详细列出各部门的权力目录，并对各部门的责任目标详细列明，同时还要给出各项权责实施的具体依据。行政、预算执行、临床科室等各个部门的负责人，需要以权责清单为依据履行职责，以免因责任划分不清晰而导致部门之间相互推诿责任。此外，还应对各个重点风险监控点一一指出，并针对性制定可行性的风险预防与治理方案，对全体员工开展风险教育，使之建立起正确的经济责任意识，为内部监督体系的健全提供思想意识基础。

2.2.2 严格实施预算专项审计、提高内部监督效力

预算执行过程中，应适时开展专项审计，并应将事前、事中、事后均纳入审计范畴。审计医院培训费的预算执行情况之时，可在分层选样法的基础上引入系统选样法，决策风险情较高的区域，应以系统选样法为主；单笔预算执行数额较大，在预算总额当中占据较大比重的支出凭证，应选用分层选样法。

（1）决策高风险区域审计方法的确定。可基于波士顿矩阵图确定高决策风险区域的审计方法。以预算执行率、预算占比高低两个指标为依据进行区域划分，横轴为医院培训总费用中单项培训费用占比，表示方法是预算占比，主要是展示培训费与医院战略之间关联的密切性。而纵轴显示的是年度实际预算与目标预算的比例，表示方式是预算执行率，此指标主要用于体现培训项目对资金需求的迫切性。假设医院的总体战略保持恒定，应对由于特殊原因产生的预算费用扣除，在下年度预算统筹规划时，应合理提高与战略关联密切且资金需求急迫培训项目的预算额度，反之则应适度降低预算金额。

（2）培训项目审计方法的具体应用。利用系统选样法时，决策风险较高的区域需要选定相对较小的抽样间距，以获取更多样本数量。而其他区域的抽样间距要合理确定，样本数量适宜即可。通过单个项目预算执行存在合规性偏差的抽样检查结果判定预算执行整体性偏差状况。审查医院培训费的整体执行情况之时，需要应用分层选样法，此时可对预算总额当中单笔执行金额占比较高的支出凭证做抽样审查，以支出凭证金额的高低为依据设置多个金额区间，基于分层抽样方法的应用，对各个区间预算执行的合规性偏差进行分析，并在此基础上推测预算执行总体合规性偏差。通过预算专项审计，能得出可靠的整体审计结论，利于增强医院资源分配监督力度，可逐步优化预算结构，并基于评价结果实施整改，从而确保医院预算资金依法并合规利用。

2.3 转变管理理念、引导财务人员自主轉型

管理会计可基于医院资源的整合对全过程管理的实施进行促进，管理会计体系构建、全面预算管理实施两个过程均需要医院内部成员的全员参与。因而医院应重视基于全面预算管理的管理会计体系构建。

2.3.1 组建专业化管理会计团队

应引入全新的预算管理理念，组建专业化管理会计团队，在医院人才任用规划当中纳入管理会计人才招聘工作，削减管理会计工作内容，使之有更多精力参与临床，深度参与专业调研及管理分析，从而促进财务管理工作高效开展，增强医院管理的科学性与精细性。

2.3.2 加快信息化建设

医院全面预算管理一体化建设是长期且艰巨的任务，在此过程中，财务工作者应主动参与信息化建设过程，并在信息化建设中实现管理会计理念的充分融合，从而确保信息化财务管理工作开展中管理会计应用价值的最大化发挥。

2.3.3 夯实管理会计知识、主动参与医院管理

新医改背景下，医院财务转型工作开展加剧了医院财务工作人员的工作压力，财务管理不能局限于财务核算工作一个方面，财务工作者需要主动扩充与更新财务理论知识，自主提升业务能力，主动参与到医院管理过程之中，从而充分展现自身工作价值。

2.3.4 有效提升沟通交流与工作协调能力

为增强医院财务工作者与其他部门的工作效率，财务人员应主动加强自身计算机应用能力，提高对财务数据的分析、统计与整合能力，强化医疗业务信息之间相互转化的水平。财务人员应积极参与医院临床业务研讨工作，对临床科室管理力度提升提供相应的指导，基于精准、可靠的财务数据获取增强管理决策制定的科学性。

3 结论

管理会计的实施，对医院经营管理效果产生了有效驱动。具体作用主要体现在以下三个方面：即全面预算编制与申报更加科学、业财融合更加深入；管理信息系统得以构建、预算执行分析与调整工作联动性更强；预算管理约束力有所提升、利于驱动预算考核机制合理优化。在管理会计视角下构建医院全面预算管理一体化体系，需要加强预算管理信息系统与其他系统的有效衔接、强化内部控制、提高全面预算信息系统一体化风险控制力度、转变管理理念、引导财务人员自主转型，通过多方举措的合理应用确保一体化建设工作的高效化开展。

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［作者简介］边秋雪（1991—），女，汉族，黑龙江鸡西人，本科，中级会计，研究方向：会计学。