新能源汽车整车制造企业成本管理研究

胡睿

[摘 要]新能源汽车行业作为我国节能环保战略背景下兴起的行业，是推动我国节能减排目标实现的重点行业，对于实现我国减少碳排放目标具有重大意义。目前，该行业迎来了新的机遇与挑战，越来越多的人想要分一杯羹，导致新能源整车制造企业的利润减少，很多中小汽车企业就此隐没或转行。为保障汽车制造企业的利润，成本控制就成为解决该问题的关键。文章分析了新能源汽车整车制造企业的成本管理现状，并提出了优化新能源汽车整车制造企业的成本管理建议，希望为相关从业者提供参考。

[关键词]新能源汽车；整车制造企业；成本管理

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2023）06-0007-03

新能源汽车企业的发展对于减少大气污染具有重要的现实意义。现阶段，我国新能源汽车整车制造企业成本管理还存在缺乏全成本管理理念、价值链成本管理意识薄弱，市场调研不够充分、研发费用较高，集成创新和核心零部件成本控制力不够强，采购成本管理有待加强、采购成本较高，对售后成本控制缺乏重视等问题。

一、新能源汽车整车制造企业成本管理现状

（一）缺乏全成本管理理念，价值链成本管理意识薄弱

成本作为影响企业利润的关键，一直是企业管理的重点，但目前我国多数企业的成本管理理念都较为落后，不少汽车整车制造企业在实施成本管理时，虽然将费用控制重点放在材料、生产等环节，但多数是割裂管理，未能基于价值链角度实施全成本控制，企业价值链成本管理的意识较为薄弱，主要体现在以下三个方面[1]。

第一，在成本管理方面，新能源汽车企业只注重生产制造的成本控制，忽视了全链条成本控制；部门管理人员过于注重部门利益，缺乏效率意识，只重视单个环节的成本费用，忽视了全链条的成本控制效率。

第二，企业和上下游合作商之间未能建立长期、良好的合作关系，缺乏合作共赢意识，难以构建纵向价值链；未建立健全的供应商管理体系，无法准确把控供应商的材料价格及交货时间等，企业不但在定价、定量等方面处于劣势，而且额外增加了管理成本和仓储成本等。

第三，企业管理者缺乏居安思危意识，未能树立风控理念，容易被当下取得的成绩迷惑，尤其是不少企业的经营战略较为短视，企业仍然沿用以往的成本管理模式。企业管理人员需要转变管理思路，通过采取价值链成本管理的方式，即转变管理模式、管理理念和管理架构等[2]，让企业得到新的发展。

（二）市场调研不够充分，研发费用较高

随着居民生活水平的不斷提高，汽车需求量逐年攀升，汽车行业的竞争越发激烈。但不少企业在研发新的汽车项目过程中，未做足市场调研功课，也未深入调研消费者的喜好，研发人员在设计时，参考的多是自己讨论的结果；或是企业在开展市场调研时，未充分考虑到技术革新进程，研发过程中未实时结合市场需求变动、技术革新等及时调整，导致产品研发达不到理想的销售预期。部分跨领域发展的企业，甚至存在盲目投资问题，盲目研发新产品、投入大量资源，导致研发费用远高于同行，影响企业盈利。

（三）集成创新和核心零部件成本控制力不够强

近年来，虽然我国新能源企业在技术集成创新方面的能力不断提升，特别是蓄电池续航能力，但随着研发资金的不断投入，汽车的生产成本也在不断增加[3]。不少新能源企业的发展过多地依赖政府扶持，但随着财政优惠补贴的不断缩减，新能源企业的经营压力不断增大。由于尚未形成系统的集成创新体系及零部件成本管理体系，新能源企业会缩减对核心零部件研发的投入，导致企业集成创新能力下降，陷入“企业没有钱投资技术研发—缩减研发支出—技术创新能力下降—企业盈利能力下降—企业没有过多的钱投入技术研发”的怪圈。

（四）采购成本管理有待加强，采购成本较高

第一，对采购成本认识不足。部分企业认为减少采购成本的关键就是压低采购价格，只要价格低，自然就能降低采购成本，而对相关隐性成本的变化缺乏关注。例如在采购价格低的情况下，有些供货商为了自身利益，可能会降低产品标准，这在当前竞争激烈的汽车市场环境下，无疑会影响企业的竞争力，如果出现材料规格不达标的情况，甚至会影响企业的销量、利润及形象[4]。另外，企业对采购和库存的关系缺乏认识，未能将二者有机融合，实践中常存在采购量过多增加库存成本或采购量偏少影响生产订单的现象。

第二，未与供应商建立战略合作关系。我国有些新能源汽车企业规模一般，且采购零部件种类多，单体需求量不大，难以利用规模采购模式，因而在零部件采购价格方面不占优势，在与供应商建立合作关系时会签订供应不及时赔偿条款及质量索赔条款等，虽然看起来是将风险转移到供应商一方，但是损害了与供应商长期合作的良好战略关系，还有可能导致同行业企业之间的恶性竞争。

第三，采购考核评价机制不健全。企业对采购部门的考核多集中在采购的质量是否达标、采购支出是否合规等方面，未将采购成本控制效率纳入考核指标体系，导致采购成本的高低对采购部门的影响不大、成本控制约束力不强，损害了企业的利益。

（五）对售后服务成本控制缺乏重视

售后服务成本不仅包括维修及技术等服务的费用，还包括因售后服务问题而导致客户流失等一些隐藏的成本。我国有些新能源汽车整车制造企业并未平衡好售后服务与降低服务成本之间的关系，导致消费者对企业的认可度较低、满意度不高。在售后服务过程中，可以收集客户的服务反馈信息，整理收集到的信息，根据客户需求对研发部门提出相应的建议，优化汽车整车的各项功能，降低研发成本。但是我国很多汽车企业并未实行售后服务信息收集，售后服务做得不到位，未最大程度地发挥售后服务的作用[5]。

二、新能源汽车整车制造企业成本管理优化建议

（一）优化成本控制环境

1.树立现代化成本管理理念

新能源汽车制造企业应先从思想层面转变对成本管理的认识，积极学习现代化成本控制理念，树立价值链管理思维，加强内外部联系；分析成本控制薄弱点，寻找成本管控方向，明确成本管理目标。企业管理者需基于供应链成本管理、全过程成本管理等理论，结合企业实际，调整企业战略规划，做好成本管理的顶层设计。各部门人员要积极参与，主动配合财务部门做好各环节的成本控制工作，发挥部门协同效应，促进信息的共享，推进我国新能源整车制造企业的健康、快速发展。

2.统一成本控制机构

新能源汽车企业可以设立独立的成本控制机构，将前期市场调研、项目成本分析、成本控制等工作都集中在同一小组或部门，专职负责全成本控制工作的实施，规范整车制造各环节成本控制活动。企业需要抽调业务人员、成本管理人员、研发人员等参与其中，必要时可以招募专业人士协助，前期结合市场环境、政策环境等做好成本管理决策；中期做好成本跟踪与控制的工作；后期做好成本控制工作总结、评价等工作，并提出优化成本管理的有效措施。除了要优化组织架构，企业还要明确划分相关职责，确保追责问效机制的有效落实。为此，企业应基于战略目标科学设置总成本控制目标，将其分解、下发到各部门，作为绩效考核的依据。

3.构建良好的成本控制文化

良好的成本控制文化需要提高企业员工的成本意识，让员工在工作时注重节约成本，考虑成本控制要求，让成本与业务质量间实现平衡，在满足制造质量的前提下，用较低的成本实现最佳的效果。企业的宣传部门与人事部门要配合成本控制机构构建成本控制文化，通过奖励表现优秀的团队或个人的方式，激发企业人员参与成本控制工作的积极性，实现成本控制的目的。

（二）重视业务成本控制，深入实施价值链成本管理

1.做好前期调研，加强对产品规划成本的控制

在汽车整车产品研发前，企业相关人员要做好市场调研工作，了解市场客户的需求，避免产品上市后出现滞销现象。因此，产品研发人员要根据市场调研的结果，找准产品的核心竞争力，制定具有针对性的研发计划，满足客户对整车各项功能的需求，提高研发产品的成果转化率。

2.加强核心零部件技术研发管理

随着新能源汽车市场的火热发展，很多传统的燃油汽车企业都相继转战新能源市场。为促进新能源汽车行业的良好发展，新能源汽车控制企业应积极调整经营举措，与同行业其他企业合作，发挥共同进步的效应。要适时调整产业布局，加大“三电”系统的研发力度，减少对核心零部件供应商的依赖，并做好研发过程中的成本控制，增强企业的核心竞争力，促进新能源汽车产业与相关产业的共同发展。

3.加强采购成本管理

从实践来看，部分新能源汽车企业存在零部件到位不及时、质量不符合标准等问题，产能浪费问题较为严重，为此，企业要加强采购控制，兼顾成本和质量，加强采购管理，细化采购流程。

首先，企业应组织采购、研发、质量、财务等部门组成供应商评价小组，按年度考察評审供应商，建立合格供应商名录，并根据实际情况适时调整合格供应商名录，通过长期战略合作、考核激励等手段持续优化采购价格。

其次，营销部门要根据客户需求，提交详细的产品需求参数，研发部门根据产品需求参数制作物料需求清单。由财务部门、研发部门、采购部门组成采购询价小组，深入业务一线，制定合理的采购预算，采购预算经审批同意后应严格执行，对于采购价格的重大变化或零部件供应商的更换，必须按照流程审批。

最后，做好供应链管理。企业可以和供应链上下游企业建立良好关系，实施“零库存”战略。

4.提高售后服务水平

良好的售后服务可以提高客户的满意度，增强客户黏性。因此，新能源制造企业应组建具有专业能力的售后服务部门，打造高质量的售后服务团队，加强客户对企业的信任；还可以开发客户售后信息的反馈平台，及时获取客户的真实使用情况反馈，为新车的改进提供有力的数据支撑。

5.辩证管理业务成本，促使企业成本下降

从营销—研发—采购—生产—售后业务流程全面梳理企业业务成本，对新能源汽车产品从营销规划到产品售后成本等进行层层论证，既要追求各业务部门成本的降低，更要统筹规划，不可因小失大。

（三）深入应用数字技术，加大信息沟通，优化业绩评价

1.打造成本信息共享的生产管控平台

打造精益生产的管控平台的主要目的就是能够及时响应外部变化，在确保汽车生产质量的前提下，保障生产不停顿、产品成果转化率达标以及机器得到良好的保养与维护。目前，企业成本管理涉及多个功能系统，例如ERP、CRM及库存管理系统等，这些功能系统的数据接口不一致，且系统之间无法互通，就会导致企业出现原材料库存和产品生产需求等不匹配、企业的成本管理信息出现延后等情况[6]。

在数字经济背景下，企业要加大信息化建设力度，搭建共享平台，包括前端数据采集、中控数据分析及后台技术支撑等功能，将财务、业务、采购等系统连接在一起，实时整合、汇总成本相关数据，实现成本数据智能化管理。

2.利用信息技术优化业绩评价指标

汽车制造企业可以利用数字技术构建业绩评价系统，对销售收入、税前利润及可控成本等财务数据都可以随时获取。企业要充分利用数字技术的优势，加强数字技术与业绩评价指标的融合，促进汽车企业完善产品价值链完美衔接的闭环评价体系。

三、结语

在新能源汽车市场发展中，行业竞争加剧，产品具备的高精度、高技术性也使企业成本压力较大。新能源整车制造企业为提升市场竞争力，要通过优化成本控制环境、加强对产品规划成本的控制、加强核心零部件技术研发管理、加强采购成本管理、提高售后服务水平及深入应用数字技术提高管理效率等措施，促进新能源汽车整车制造企业的可持续发展。

参考文献：

[1]王振华，李蓉.新能源汽车企业成本管理现状及优化分析[J].中国乡镇企业会计，2021（05）：90-91.

[2]程志刚.我国新能源汽车企业战略成本管理分析[J].重庆文理学院学报：社会科学版，2020（01）：49-55.

[3]唐文杰，张坤.新能源汽车企业成本管理对策探究[J].企业科技与发展，2022（3）：194-196.

[4]刘海英，温馨，刘美雪.基于价值链的新能源汽车企业战略成本管理研究[J].会计师，2022（07）：59-61.

[5]叶舒祥.创新战略背景下的新能源汽车企业成本管理策略[J].现代商业，2021（34）：159-161.

[6]陈佳敏.新能源汽车企业战略成本管理分析——以比亚迪为例[J].中国管理信息化，2021（09）：65-67.