房地产企业内部控制体系的建构思路

文／徐佳 上海赛福股权投资基金管理有限公司 上海 200000

引言：

在如今的房地产行业当中，很多企业内部存在管理方面的问题，如果不及时进行优化和改进，很有可能对企业乃至整个行业造成损失与影响。鉴于此，及时解决房地产企业运营管理过程中，在内部控制方面存在不足，十分关键。

1.房地产企业进行内部控制体系建设的必要性

对于房地产企业而言，只有构建完善的内部管理控制机制，及时提升内部管理控制水平，才能规避和防范各方面的风险要素，及时提升企业的经营管理有效性，助力企业实现可持续发展[1]。

1.1 构建内部控制体系，保护房地产企业资产的完整性以及安全性

资产安全一直是企业管理者、债权人以及投资人所重点关注的环节，通过对企业资产和各项物资进行保护，减少其发生损坏、被盗用的可能性，减少房地产企业的资产损失、保障资产安全，为房地产企业的可持续发展提供资源层面的保障。

1.2 房地产企业要想维系稳定的运营管理状态，保持基本的盈利空间，需要构建完善的内部管理控制体系

随着我国人口增速放缓、城市化进程加快，国内房地产市场明显正在逐渐走向饱和，此时房地产建设所需要投入的成本在不断增高、行业利润下降是不争的事实，只有加强内部管理控制体系建设，才能维持房地产企业基本的运行状态，如此房地产企业才能实现成本投入和收益之间的平衡，保障企业可以在激烈的市场竞争中实现持续获利。

1.3 企业运营管理需要大量的数据和信息作为支撑，有赖于内部管理控制系统发挥其应有的作用

房地产企业发展建设过程中，需要大量真实可靠的数据作为支撑，如此可以帮助企业管理者更好地了解企业的当下、并对未来做出科学合理的预测。与此同时，内部管理控制体系的建立，可以帮助房地产企业生成一套完整的业务处理流程，实现有序的责任分工，促使房地产企业内部多个部门可以在相互影响、彼此制约的情况下产生更加精准的会计数据，减少错误率的出现。

1.4 房地产运营管理过程中的风险不断加剧，需要构建完善的内控体系

房地产企业在项目建设过程中，存在资金投入大、回收周期长的特征，而且因为近年来国家对于房地产行业的调控力度较大，促使企业运营管理过程中面临的风险在不断加剧。

而且，随着社会经济的飞速发展，房地产企业本身面临的市场经济环境越来越复杂，其彼此之间的竞争也变得越来越激烈。对于任何房地产企业而言，其都必须在法律基础上展开经营管理活动，有助于确保各项财务信息的真实度以及客观性，确保企业各项建设活动能够顺利开展与有效实施，也帮助管理者做好风险决策，进而更好地应对各类风险。

1.5 房地产企业构建现代化的企业管理制度，需要加强内部管理控制体系的建立和完善

对于房地产企业而言，所谓的内部管理控制就是企业各个管理层为了确保企业内部的资源安全、完整，保证信息产出和数据质量的稳定性，对内部经营管理行为进行统筹协调，对经济活动进行管理控制，促使企业内部各个部门彼此之间能够产生相互影响、互为制约的关系，生成规范化、有序的管理控制系统。

当房地产企业发展到一定阶段时，本身的资金、规模以及人力情况都会发展到一定规模，促使企业本身的资金管理、财务管理、机构设置以及人力资源水平也都要有所调整、有所改善，进而适应市场发展的节奏。作为一种资金密集型的企业类型，房地产企业必须重视内部管理控制，及时消除各种安全隐患，保障资金和财产安全，推动企业的稳定发展和有序建设。

2.房地产企业内部控制体系建设的现状

宏观范围来看，我国房地产企业发展具有集中式、爆发式的特征，虽然不同企业其具体所处的发展阶段以及自身的发展规模存在一定的差异化，没有形成完善的内部管理控制体系，但也存在一些细节方面的问题，需要引起广大工作人员的关注和重视。

2.1 企业内部监督控制环节十分乏力，缺少独立的监督管理岗位或部门

这是目前房地产企业所普遍存在的现象，一些兼职人员在开展工作的过程中，因为工作量变大，无法保证每一项工作都能高质量地进行，进而导致监督管理工作没有达成预期，更无法确保监督管理工作的独立性。久而久之，因为内部监督失去了其应有的作用和价值，最终也会让相关工作的开展完全流于形式。

2.2 风险评估系统十分薄弱

房地产企业本身就属于高风险行业，在运营管理过程中很容易遇到包括市场、经济以及政策等多方面因素的影响，所以其有必要打造完善的风险管理评估系统，但是很明显一些企业并没有做到这一点。

一方面，现阶段很多房地产企业存在风险管理控制意识淡薄的情况，习惯于单纯凭借管理经验进行决策，一旦决策人员本身的知识储备或者经验累积不足，很有可能出现无法及时识别风险，进而给企业造成损失的情况；

另一方面，一些企业尽管已经建立了相应的风险管理评估机制，但是因为现有的评估机制不够系统、不够完善，无法及时识别企业运营管理过程中面临的风险和隐患，在外部环境和市场政策发生变化的情况下，并不能及时对其风险进行应对[2]。

2.3 房地产企业内部控制制度不完善，相关程序的执行不够严谨

房地产企业内部控制制度的建立需要结合战略目标生成，必须严格契合企业的长远发展诉求。

一方面，房地产企业的内部决策大多为管理层所直接产生，没有广泛听取基层员工的建议，间接导致普通员工对企业经营决策的参与度不高，导致这些员工对内部控制了解不足，在执行方面出现偏差；

另一方面，现阶段部分房地产企业在制定内部管理控制目标的过程中，无法以动态的、发展的视角分析和看待问题，缺少全局性的考量，习惯于从单独某个部门或眼前某项工作进行考量，忽视了部门之间的平衡性，更促使内部控制工作无法充分发挥其作用和价值。

2.4 房地产企业财务信息系统建设相对落后

一些房地产企业因为长期忽视信息系统建设，导致无法跟随时代的潮流，在管理细节上多有落后。

一方面，财务信息系统建设没有和内部管理控制进行组合，导致内部控制过程中的诸多环节都是人为主导控制，增加了风险要素的影响；

另一方面，目前很多房地产企业内部的财务信息系统只是单纯停留在会计核算板块，业务和财务板块本身处于严重的分离状态，各个部门之间的数据无法做到互通有无、更不能做到数据共享。如此也间接促使企业的信息系统并不能满足包括预算、资金管理等更为复杂体系的管理诉求，无法为管理层提供高质量的决策支持。

2.5 企业内部管理环境存在缺陷

房地产企业内部管理环境存在缺陷，会直接影响到内部控制体系建立以及实施的效果，这类问题的主要表现在于这样几点：

首先，由于企业内部组织结构不够完善，缺少对于部门岗位的规范管理，导致岗位权责划分不够清晰，企业内部出现一岗多职、兼职的情况十分明显；

其次，部分房地产企业的管理层以及普通员工对内部控制工作不重视，关注项目建设以及销售阶段工作的开展，在内部管理控制方面颇为懈怠；

再次，房地产企业的建设项目往往投入较多、周期较长，如此很容易增加成本核算及内部控制的压力、难度，间接促使企业无法构建严格的内部管理控制体系；

最后，部分房地产企业明显缺少实施内部管理控制的人才，或者企业内部现有的工作人员并不能结合企业的实际情况构建新型的内部管理控制制度，实现对各个部门的协调管理。而且在企业本身缺少专业培训的基础上，工作人员的专业素养普遍不高，最终都会影响到内部管理控制效果的最终实现[3]。

3.房地产企业内部控制体系的建构思路

房地产企业为了构建更为合理的内部管理控制系统，需要加强内部监督管理、构建完善的风险管理评估机制、设置科学有效的内部管理控制活动、构建充分的信息交流及沟通机制、构筑良好的管理控制环境。

3.1 加强内部监督管理

其主要是指对房地产企业内部控制工作的实施效果进行监督控制，保证内部评价的有效性和及时性，确保相关问题能够及时进行纠偏，也是房地产企业正确实施内部管理控制的有力保障。通常情况下，内部监督管理工作都是借助“审计”来有所实现的，具体操作办法包括这样几项要点：

首先，房地产企业要赋予内部审计机构及专职的审计人员其应有的权限，确保审计工作能够充分发挥监督管理的作用和价值；其次，对于已经上市的房地产企业需要加大外部监督和管理力度，比如通过舆论监督和注册会计师进行监督；再次，房地产企业需要设置专门的内部审计人员，避免会计人员兼职审计工作，要确保关联岗位彼此之间发生分离，保障审计人员能够独立开展工作，免受行政事务的影响和干扰；

最后，企业内部必须保证审计人员以及审计部门工作开展过程中的独立性，企业需要在董事会之下设置专门的、独立的审计机构能够独立行使审计监督权，将内部审计工作过程中发现的问题及时汇报给监事会以及董事会。

3.2 建立健全风险评估机制

严格意义来说，房地产企业本身就属于高风险行业，其本身所面临的风险不能单纯依靠管理人凭借主观思维去认定、去感知，所以房地产企业需要不断强化内部所有人员的风险意识，建立健全风险评估机制，严格按照工作程序科学识别风险，合理应对风险，坚持将风险控制在合理的范围内，减少个人偏好给企业造成的影响与损失[4]。

首先，构建契合房地产企业的风险评估模型以及防御机制，尤其针对企业的重大事项、关键决策以及大额资金支付、重要人事任免等需要进行全面的风险评估，提高决策的科学性，减少企业风险损失出现的可能性，确保企业后续能够顺利发展，尤其是在项目建设的过程中；其次，房地产企业需要成立专门的风险评估和控制小组，对企业的风险管理工作予以高度重视。企业领导层需要赋予风险评估小组一定的权利，允许其直接参与企业的重大经济决策，基于专业视角为企业发展建设提供一定的建议，尤其在针对重大投资以及项目建设需要出具风险评估报告；最后，房地产企业在进行正式的立项审批之前，需要尽可能对项目所面临的风险以及过程中有可能出现的损失进行评估，对未来需要投入的成本及费用进行预测，必要时甚至可以聘请专家对企业项目有可能遇到的风险从更加专业的维度进行评估，出具调研报告。

3.3 设置科学有效的内部管理控制活动

其主要是指企业为了保证风险被控制在合理的范围内而采取的手段和措施，主要包括这样几种：

3.3.1 坚持不相容岗位相分离

房地产企业需要全面梳理业务流程当中所有涉及不相容的职务，并对工作岗位进行科学设置和规划，促使所有岗位都能明确各自的权责，让不相容岗位之间可以相互制约，最终生成清晰的制衡机制，以免出现权力过于集中的情况。

3.3.2 加强预算管理与控制

预算管理控制是企业内部控制体系的重要组成，内容可以涵盖企业运营管理的所有细节，如投融资、建设销售、物业服务等多个维度。

所以，房地产企业有必要加强预算管理控制，在明确预算目标、制定严谨预算标准的情况下，对预算编制、审定和下达执行进行要求，对预算执行过程中存在的问题和差异及时进行管理分析。

3.3.3 加强企业内部的会计管理与控制

这是房地产企业实施内部控制的核心内容，也是确保会计核算资料真实性的重要举措、程序以及办法，能够保障企业资产的安全性和完整性。

一方面，房地产企业内部管理控制不仅需要具有高素质的财务会计人员，更需要建立完整的会计事务处理程序和规范；

另一方面，企业需要将各项经济事务记录到程序制度当中，确保相关工作人员能够针对既定的经济事务进行统一的、一贯的操作处理，最终生成可靠的会计记录以及财务报告。

3.4 构建充分的信息交流及沟通机制

充分的信息沟通及交流机制，是确保企业精确搜集内部信息并进行信息反馈，实现有效沟通的重要条件[5]。

所以，房地产企业必须明确有关内部控制信息的搜集、处理以及传递策略，基于这些信息做好各个部门及上下级单位之间的传递和沟通反馈确保内部控制工作可以有效进行、顺利实施。

3.5 在房地产企业内部构筑良好的管理控制环境

房地产企业内部管理控制环境自然关系到相关方案的实施以及政策、制度的贯彻落实，同时会对企业整体运营管理及战略目标的实现产生一定的影响。鉴于此，房地产企业必须对内打造良好的管理控制环境，为相关工作的顺利开展奠定基础。

3.5.1 进一步提升企业管理者的内部管控意识

对于房地产企业的管理人员而言，其只有意识到内部控制的关键性，才能对内打造良好的工作氛围，推动内部控制体系的建设。

所以，企业方面必须加大对内部控制体系建设的传播力度，鼓励管理层积极参与内部控制工作，提升其对此方面工作重要性的认知。

3.5.2 加强房地产企业的文化建设

房地产企业员工的道德水平及价值观念很大程度上会影响到内部控制工作的实施效果，所以加强企业文化建设有其必要性所在。

一方面，房地产企业在实际构建企业文化系统的过程中，必须结合企业自身的特征，构建具有可操作性的规范和体系，通过必要的宣传以及文化活动实施，向企业内部工作人员普及文化、传播文化、提高其感染力；

另一方面，房地产企业需要加大文化建设力度，对内培育广大员工积极向上的价值观以及社会责任感，倡导其生成爱岗敬业、诚实守信以及开拓创新的工作精神。

3.5.3 进一步完善房地产企业内部治理结构

科学合理的内部治理结构能够帮助房地产企业充分发挥互相制约、监督和牵引的功能。

首先，对于已经上市的房地产企业，需要按照上市公司管理要求导入独立的董事，充分发挥其监督管理作用；

其次，对于还没有建立法人治理结构的房地产企业，需要结合《公司发》的相关要求，设置由股东大会、董事会、监事会及监理层组成的法人治理结构；

最后，房地产企业需要进一步完善和健全董事会以及监事会的功能，充分发挥其在房地产企业经营管理决策过程中的作用，在保障其独立性的基础上，更确保其在决策、监督过程中的地位和作用。

3.5.4 进一步完善房地产企业内部人力资源政策

对于房地产企业而言，“人”是实施内部管理控制的主体所在，更是内部控制的关键，所以要想确保内部控制工作的有效贯彻与落实，必须有高素质的工作人员，因此完善内部人力资源政策就有其必要性所在。

（1）进一步完善房地产企业的培训系统

房地产企业必须加强对内部管理控制人员的业务培训以及继续教育，促使其在深入掌握内控理论及实践知识的情况下，不断提升其专业能力。

（2）完善房地产企业的用人政策

很多民营的房地产企业会习惯于采取家族式管理，在用人方面更是体现出用人唯“亲”的特点。要想及时调整和解决这些问题，关键在于做好内部岗位、关键岗位的校园招聘和社会招聘工作，加大人才选拔和队伍组建队伍，提高人才管理和选择科学性[6]。

结语：

总而言之，随着社会经济的不断发展以及大众生活水平的不断提升，房地产企业在整个国民经济体系当中所能起到的作用越来越突出、越来越关键。完善企业内部管理控制体系，对于房地产企业而言，有助于及时识别和管控过往运营管理过程中存在的问题和不足，同时采取针对性的措施解决这些问题、减少这些问题对企业发展造成的影响和干扰。与此同时，伴随行业发展的趋势以及近年来国家宏观调控政策不断加剧，房地产企业在运营管理过程中会不断面临新的问题、新的困境和压力，此时需要企业本身提升管理的警觉性以及动态意识，在推进管理的过程中，做好经验的累积、案例的搜集，确保对企业管理工作进行动态地规范和指导，提升对风险隐患的预警效果，提升内部管理控制体系建设的合理性与科学性。