企业全面预算管理的困境及对策探讨

任晓伟

摘要：想要实现企业全面预算管理，需要根据企业当前所处的社会环境以及国家提出的相关经济政策，分析计划经济发展趋势，通过大数据技术、云计算技术的有效应用，对企业未来经营发展作出合理预测，实现企业内部资源的合理配置。结合企业一定时期内的经营发展规划，对财务工作的具体内容和执行流程进行有效调节，在企业预算管理工作中融入信息技术，满足动态化、精细化的企业内部管理目标。本文分析企业全面预算管理的现实意义，提出企业全面预算管理面临的困境，制定企业全面预算管理对策，以战略规划目标为导向，为企业各项经营活动的开展提供理论依据，建立全员、全过程参与的预算管理机制。

关键词：企业发展；全面预算管理；困境对策

企业全面预算管理工作的顺利执行，能够精准反映出当前企业的实际经营情况，分析企业制定的长短期业绩目标的实现几率，调整企业预算管理形式，加强企业内部各部门之间的沟通交流，实现对企业经营全过程的全面管控，促进预算绩效管理之间的有效对接，合理配置企业内部资源。当前企业全面预算管理面临基础工作薄弱，全员参与性不强，预算编制体系不健全，缺少预算绩效管理约束等问题，不利于全面预算管理功能的充分发挥。想要加强企业预算管理，创造更高的经济效益，需要采取相应对策，促进预算管理与绩效管理之间的有效结合。

一、企业全面预算管理的现实意义

（一）提高企业内部综合管理水平

全面预算管理是指对企业各部门、各岗位涉及到的财务和非财务资源进行合理分配，做好企业各项生产活动的组织协调工作，达到长短期战略发展目标。全面预算管理通过对市场环境分析和业务资金投入的有效评估，判断当前企业经营发展面临的一系列风险问题，制定出相应的解决措施。全面预算管理将经营目、标战略决策和发展趋势等信息进行有效结合，实现对企业经营全过程的综合管理，全面预算管理具有资源整合的功能作用，打破企业内部职能限制，促进工作岗位之间的协调统一发展。各部门相互配合，通过资源的合理利用，实现企业效益最大化，减少资源浪费，制定出灵活性的企业发展战略。通过全面预算管理了解企业发展方向，有针对性的进行企业资源分配，按照企业经营需求和阶段性发展目标，参考相关政治决策和金融法律文件，调节企业经营目标，坚持以市场为导向，提高企业内部管理水平。

（二）加强企业各部门的沟通交流

全面预算管理要与财务部门管理区分开来，综合考虑当前企业的发展实际，要求企业各部门全体员工的共同参与，将全面预算管理分为财务预算和非财务预算两大类。财务预算评价模型的构建，需要总结影响企业生产经营的主要因素，根据财务指标反映出当前的企业经营状况，科学准确地进行预算编制，践行全面预算管理的主要目标。在进行企业内部收入成本调节管控的过程中，明确各岗位承担的工作职责，环节各部门工作范围的矛盾冲突，加强部门之间的沟通联系，保障业务开展的平衡性。

（三）监控企业经营中的财务活动

全面预算管理作为企业经营发展过程中的内部控制机制，需要在预算执行阶段根据企业经营发展目标，建立相应的预算管理指标，不断完善企业内部激励政策，实现对全体员工的约束与管理。全面预算管理工作在具体实施阶段，要确保各项经济活动严格按照预算编制的相关内容进行预算执行，衡量企业各项经济活动的合理性。当企业实际经营现状与预算编制目标存在较大误差时，需要查明企业存在的经营风险以及经营风险形成的主要原因，建立科学的风险防范机制。当出现成本支出过高的经营问题时，将会直接影响到财务预算指标的完成情况，各部门需要向预算管理中心提交预算数据报告，确保各项资源的合理分配。

（四）实现企业内部资源合理配置

全面预算管理具有企业内部资源配置的权限，资源配置的合理性会影响到企业经营规模的拓展，人力、物力、财力等资源的合理分配，是企业预算管理质量提升的重要途径，能够实现企业价值最大化。全面预算管理具有企业规划职能、权利分配职能、预算管理职能、考评激励职能，从企业长远发展的目标考虑，全面預算管理工作对企业资源进行科学配置，实现资源的充分利用，可随时根据市场变化情况进行资源调节，有效杜绝资源浪费，维护企业的整体效益。

二、企业全面预算管理面临的困境

（一）预算管理基础工作薄弱

全面预算管理基础工作薄弱，主要体现在管理层和工作人员对全面预算管理的认识不足，认为预算管理属于财务部门的工作范畴，主要负责对各类财务报表的制作以及对企业一段时间内经营结果的合理预测。对预算管理具有的工作职能认识不到位，造成企业各部门制定的发展指标与实际预算管理指标相违背，企业管理人员难以通过预算管理获得有用的财务信息，在后续企业经营发展规划制定的过程中，无法发挥出预算管理的积极引导性作用。基础工作薄弱体现在过于重视预算编制，对预算执行情况未进行有效跟踪，导致执行过程存在人工操作问题和徇私舞弊问题，得到的信息反馈缺乏真实性，难以根据各部门的配合调整预算管理策略，全面预算管理工作流于形式，在这一发展趋势下，预算管理与企业发展目标的实际需求不符。企业信息化系统的构建需要通过动态化数据捕捉和数据更新，确保数据资源的真实性与合理性，当全面预算管理目标不明确时，数据分析质量不高，不利于企业各项经营业务的稳定开展。

（二）企业各部门参与性不强

全面预算管理面临的难点问题主要在预算的执行阶段，由于企业各部门工作人员缺乏对全面预算管理机制的理解，导致在预算执行过程中参与性不强。由此可见，全面预算管理工作的宣传与渗透不到位，在企业内部未形成预算管理典型，相关培训机制不完善，想要实现全面预算管理，需要将预算管理工作渗透到绩效考核、价值评估、业务监督的全过程中。当前企业评估标准不准确，考核内容不完善，管理机制不健全，预算执行缺乏各部门的有效配合，无法保证评价分析结果的准确性，企业制定的经营发展决策与实际社会经济建设条件不符，严重影响到企业未来的发展规划。实际经营状况与生产目标不匹配，企业内部造成严重的资金成本浪费，盲目地进行项目开展，引发一系列财务风险问题，甚至导致企业资金链断裂，企业遭受破产危机。企业财务预算与非财务预算管理部门相互独立，管理人员对当前企业经营生产工作流程缺少基本认知，对行业相关的法律规定了解不足，导致财务预算工作至停留在数据统计、数据分析和数据计算上，将预算报表的制定作为个人工作目标，难以发挥出全面预算管理的监督指导作用，无法落实全面预算管理价值。

（三）企业预算编制体系不健全

全面预算管理工作存在预算编制体系不健全的问题，预算编制工作是全面预算管理的基础与前提，只有做好预算编制，才能够确保预算执行和预算考核效果，当前企业预算编制工作存在缺乏科学性、客观性的问题。企业管理层和决策层缺少对预算编制重要性的认识，一部分企业将预算编制工作划分到财务部门，由财务人员独立完成，但在实际预算编制阶段需要大量生产、营销、物流等数据的支持，财务部门只能发挥出数据统计和数据报表制作的工作职能。仅靠财务部门无法完成预算编制工作，企业各部门之间缺少科学的协作机制，预算编制参考数据不全面，财务人员为了完成编制任务，主要以历史数据为参考进行业务量编制，预算编制工作与实际企业项目经营情况不符。采用的编制方法过于单一，出现编制错误将造成无法挽回的后果，在预算编制框架建立的过程中，财务人员只能片面地进行数据分析，缺少市场调查的基本条件，导致预算编制内容失去时效性，预算数据不准确引发预算编制误差，滋生经营风险。

（四）缺少绩效管理作为约束

全面预算管理在在企业内部顺利执行后，想要达到预期的执行效果，需要建立预算成果考核机制，绩效管理是一个排查与考核的过程，能够帮助企业管理者认识到全面预算管理的重要性。结合全面预算管理应用失败案例可以发现，企业制定的绩效考核机制，忽视了预算管理执行结果的重要参考价值，企业各部门对全面预算执行效果认识不足，员工的工作积极性不高。全面预算管理能够实现企业利益的最大化，将全面预算管理纳入到绩效考核的范围内，才能实现企业经济效益与员工个人绩效之间的有效结合。缺少绩效管理作为约束，导致员工利益与企业利益不一致，不利于后续全面预算管理工作的顺利执行，奖惩机制作为绩效管理的一部分，在权责划分和奖惩制度建立时，需要将员工利益与企业预算挂钩，约束员工的工作行为，避免出现开支过度、虚假申报等问题。

三、企业全面预算管理对策与建议

（一）夯实基础管理工作

夯实基础管理工作需要由各部门工作人员共同参与，制定科学的全面预算管理目标，通过大数据技术、云计算技术的应用分析企业发展趋势，建立与企业发展目标相一致的预算管理目标。建立预算分析模型整合各方资源评价企业的经济状况，判断企业生产能力和融资能力的高低，根据市场环境分析企业的经营实际，制定出阶段性发展战略，采用科学的预算编制方法，确保全面预算管理工作的顺利开展。企业管理者要发挥出全面预算管理的监督职能，对预算管理工作流程进行全面监管，推动预算管理工作的有效执行，要求企业各部门工作人员的广泛参与，在预算编制、预算执行、预算反馈和预算修正多个阶段，接受预算管理委员会的监督。将预算管理委员会作为企业预算管理的组织形式，严格审查预算管理流程，定期开展预算管理制度组织培训，采用合适的预算编制方法，制定出可量化、可操作的预算管理系统，通过基础数据积累，对未来企业的经营发展作出合理评估，激发企业的无限潜力。

（二）建立全员参与机制

建立全员参与机制需要提高上层管理者和下层基础员工对预算管理工作重要性的认识，发挥群众合力，加强各部门的业务合作，建立全员参与的预算管理制度。按照各部门的工作内容合理进行责任岗位划分，要求员工结合预算编制和预算反馈的方法与流程，积极参与到全面预算管理目标制定中，各部门需要向预算管理系统传输基础数据，包括业务数据、财务数据和行业标准信息，通过数据整理、数据分析，严格按照行业标准进行专业测算。将数据内容作为预算编制的基础，预算指标不能脱离企业的发展实际，培养工作人员动态化监督管理意识，从内部资源配置入手，通过动态化数据管理和数据更新，引导各部门形成竞争意识。全面提高企业的综合竞争实力，在企业内部建立分级管理制度，通过层层分解进行预算管理责任落实，在下达预算管理任务的同时，保证预算执行、预算编制的整体质量，充分调动各部门参与积极性，齐心协力的达成全面预算管理目标。

（三）构建预算编制体系

构建预算编制体系是确保全面预算管理办法执行的重要条件，企业需要不断调整预算编制指标，根据企业的总体战略布局，考虑当前企业所处的经济、政治环境，明确行业未来的发展趋势，对市场发展条件作出合理预估。结合企业的业务特点进行预算编制，当经济环境处于持续变动的状态下，历史数据丧失参考价值，企业主要采用零基预算编制法，保证预算编制结果的准确性。市场化程度较高时，受到内外环境波动的影响，企业可以采用弹性预算编制的方法，结合阶段性生产目标作出合理预算编制，为了确保预算编制的稳定执行，当了解企业所处的宏观条件后，遵循自上而下的发展原则，不断调节预算编制内容。对企业人力、物力、财力资源的分配情况进行综合考量，挖掘企业的经营发展潜力，进行预算编制目标分解，保证预算编制结果的准确性和可行性。在市场竞争机制的作用下，企业想要节约费用投入，提高企业经济效益，需要做好预算编制工作，编织内容包括预计资产负债表、现金流量预算、资本支出预算等等。企业预算管理工作需要加强与企业内部控制、企业决策制定的联系，加强企业管理层和决策层的全面预算管理认知。

（四）强化绩效管理工作

强化绩效管理工作，促进全面预算管理与企业绩效管理的有效融合，确保全面预算编制与执行效果，对预算管理的全过程进行考核与监督，通过多方数据统计和信息反馈，了解预算执行考核结果。对全面预算编制工作和有关部门作出客观评价，健全企业内部奖惩机制，将全面预算管理工作作为企业赏罚判定的重要参考，当完成预算执行目标后，对相关部门或工作个人给予相应的奖励，激发员工的参与积极性。只有激励员工自觉的执行预算管理，才能完成全面预算管理的各项指标，促进企业、员工、管理部门等多方利益的有效结合，严格按照赏罚标准，秉持公平、公正、公开的基本原则，提高绩效管理质量。

四、结束语

全面预算管理工作作为一项系统性工程，在预算执行阶段为了达到应有的管理效果，需要建立科学的预算编制体系，促进预算管理与企业绩效考核之间的有效对接，实现企业经营效益最大化。企业全面预算管理能够对企业未来发展方向作出合理规划，结合企业内外部环境，对企业经营生产成本、运营经费支出等工作进行全面管理，积极推进企业内部结构重组。企业全面预算管理需要夯实基础管理工作，建立全员参与机制，构建预算编制体系，强化预算执行监督实现企业内部人力、物力、财力等资源的合理配置，提高企业综合市场竞争力。

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