基于全过程管控的企业综合计划管理模式探讨

邓方志 陈玉娉

【摘  要】综合计划管理对于处在初创期的中小制造企业尤为重要，实施综合计划管理，有利于平衡能力建设、生产速率和盈利目标三者之间的关系，有利于提升企业整体管控能力和整体运行效率。基于此，论文从某中型制造企业综合计划管理工作现状出发，结合基于全过程管控的企业综合计划管理模式的特点，从年度经营目标、计划编制发布、预算资源配置、监督与风控、考核与激励等方面阐述了基于全过程管控的综合计划管理模式的实施环节，意在为中小制造企业管理能力提升提供有益参考。

【关键词】计划管理；全过程管控；实施环节

【中图分类号】F272；F276.3                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2023）05-0109-03

1 引言

综合计划是企业的年度经营计划，是基于企业内部的各部門专业协作，以立项的方式来制定计划的一种方式，它既包含对实现年度目标的策略思考，也包含将工作策略转化成具体的工作项目和预算的管理。构建以战略规划为指导、通过年度预算实现资源最佳配置、设置业绩考核指标并配套激励政策的全过程管控的综合计划管理模式，可以推动战略目标有效分解、落地和实施，实现企业人力资源、财务资源与物资资源合理配置，指引、督促各业务主体始终围绕企业战略目标开展经营活动。

2 某企业综合计划管理工作现状

2.1 综合计划的延伸程度不足

对于某中型制造企业来说，其综合计划未有效地融合各专业计划工作目标，没有实现对公司业务的全方位覆盖和统一管理。指标计划以满足上级单位下达的年度考核目标为主，结合工作实际和能力建设实际拓展的指标较少。

注重各业务条线纵向深入发展，但业务部门横向沟通不足，各业务条线相对独立，综合计划与专项计划未形成统一整体。在具体执行过程中，综合计划与专业计划衔接不足，存在专业管理与综合计划管理脱节现象，致使公司整体战略目标无法全部贯彻落实。

2.2 综合计划管理的职能不够明确

某企业缺乏综合计划与专业计划的优化沟通和协调方法，指标体系衔接不明确，缺乏对综合计划的动态管理、过程管理、目标考核和激励机制，未能发挥综合计划对公司整体经营状态的掌握、调整作用。

2.3 综合计划与财务预算的匹配度不足

某企业综合计划与财务预算的匹配关系不明确，综合计划对资源占用项目和占用额度调整不及时，无法在综合计划动态调整时同步对财务预算进行调整。

2.4 绩效考核没有以综合计划执行情况为依据

公司组织绩效考核仅选取综合计划中部分任务或指标作为考核依据，中层干部绩效考核未与责任部门的综合计划完成率建立强关联。同时，综合计划考核缺乏完善的可执行的量化考核指标，绩效考核与生产经营状况、综合计划任务目标的达成方面挂钩不够。

3 基于全过程管控的综合计划管理模式的特点

基于全过程管控的综合计划管理模式融合战略目标分解、预算资源保障和考核激励管理要求，实现闭环管理。实施综合计划管理模式有利于推动公司中短期战略目标落地，扫清各职能部门横向沟通的障碍，把公司系统工作的各个环节纳入目标管理，激发组织活力和员工动力，引导企业实现高质量发展。基于全过程管控的综合计划管理模式如图1所示。

3.1 综合计划管理实现对企业整体经营目标的掌握和调整

年度综合计划是对企业年度生产经营的一个全方位任务分工，它对上承接公司战略规划，通过分解规划内容将公司未来一年中生产经营的目标任务以计划的形式下达到企业责任部门和基层班组，确保各业务条线始终围绕一个整体目标开展工作，包括从目标分解、计划编制、预算资源配置到绩效考核和激励，通过实施全过程管控，实现对企业整体经营状况的全面控制并有效调节。

3.2 综合计划管理通过协调平衡实现资源优化配置

综合计划的协调平衡是指公司在制定年度综合计划时，需要对各专业计划进行协调和平衡，重点协调平衡各相关指标之间的钩稽关系，使各指标之间的逻辑关系合理。同时，以实现年度目标收入和利润为前提，对各项计划所对应的费用预算、对外业务承揽收入预算、批产项目成本预算、资产投资预算等进行整体评估和调整，确保企业年度经营目标的实现。

3.3 综合计划管理的结果导向和滚动调整相结合

综合计划管理对战略目标坚持结果导向管理思路，保障综合计划指标得到严格执行，对战略目标等是否完全得到实现进行科学合理的考核和激励。同时，综合计划为适应外部环境变化和不确定性因素可能生产的影响，采取滚动调整的方式实施动态管理，定期评估综合计划的执行情况，积极应对外部环境变化、克服不利因素影响，对计划执行方案进行调整。

3.4 综合计划管理以全局性、透明性和明确性为原则

综合计划管理成功实施的关键因素就是计划本身能够得到公司上下一致的关注、认同和执行，以全局性、透明性和明确性为原则，有助于公司上下提高对计划的制定情况、目标的完成情况和执行过程中的问题的关注度，发挥集体智慧，培养每位企业员工的主人翁精神，共同为企业综合计划的各项目标努力工作。

4 基于全过程管控的综合计划管理模式的实施环节

基于全过程管控的综合计划管理模式的实施环节包括制定年度经营目标、编制发布综合计划，综合计划的预算资源配置、综合计划的监督与风控、综合计划的考核与激励5个环节。

4.1 制定年度经营目标

年度经营目标是企业年度经营计划的根本，综合计划的实施就是为了实现这个既定的目标。一个合理的年度经营目标应具备以下特点：符合企业战略目标、与企业资源现状相匹配、与市场容量及增长速度相匹配、与对市场发展可能性的预测相匹配。企业一般以3年为单位制定企业的滚动发展规划，利用OGSM模型制定企业滚动发展规划、制定战略目的、明确3年后企业的经营领域和市场地位；明确阶段目标，分解战略目的形成明确的、可量化的、可实现的阶段目标；制定执行策略，明确能力建设目标、组织建设目标、人员培训目标，制定阶段实施的具体策略；修正评估结果，根据企业内外部环境变化优化修正阶段目标评估结果。企业首先根据滚动发展规划制定当年的战略策略，然后将当年战略策略细分为年度经营计划中的一个个战略型项目，随着战略型项目的完成，企业的年度经营目标得以实现，最终企业的战略目标也得以实现。

4.2 编制发布综合计划

4.2.1 综合计划的层级和内容

结合企业经营管理现状，按照向下分解、向上包含的关系，将综合计划分为两个管控层级，年度综合计划作为第一层级，季度综合计划作为第二层级，全力确保企业年度各项经营目标和中心任务的实现。年度综合计划是实现企业发展目标和年度经营目标的直接抓手，主要依据企業滚动发展纲要、企业年度经营业绩责任书以及经理层任期经营业绩责任书等指导性文件，制定可量化、可控制、可达成、可考核的重点任务目标及关键里程碑节点。年度综合计划涵盖产品实现、经营效益、支援支持、可持续发展4个类别。其中，产品实现类涵盖批产项目、服务保障项目和核心能力建设等年度重点任务目标；经营效益类涵盖公司年度营业收入、利润总额、资产周转率等经营业绩指标；支援支持类涵盖保障各项目计划实现的任务要求；可持续发展类涵盖确保企业高效运营的各项任务目标。季度综合计划是各业务归口部门结合本部门年度重点工作，以季度为单位对年度综合计划的分解和细化，是年度综合计划的最小单位，也是企业综合计划考核的载体。

4.2.2 综合计划的编制程序

①年度综合计划。年度综合计划的编制流程按照“二上二下”的管理程序实施，每年12月计划归口管理部门下发下一年度综合计划编制通知，该通知结合公司发展纲要和下一年度的主要工作要求，且编制的综合计划草案也随通知一并下发。业务部门结合次年各业务条线工作安排，研究提出综合计划草案修改意见，形成综合计划“一上”版；计划管理部门按照公司年度工作报告，结合年度综合计划草案以及各业务部门提出的计划建议，综合平衡、细化分解，形成公司下一年度综合计划大纲初稿并组织集中评审，评审通过后形成综合计划“一下”版；业务部门根据“一下”的综合计划，综合考虑公司生产任务、经营发展实际和各业务条线专项要求，对综合计划内容提出确认意见，形成综合计划“二上”版；计划管理部门按照公司决策程序，汇总各业务部门的综合计划“二上”版完成内部审批，完成审批后正式印发公司综合计划，即综合计划“二下”版。②季度综合计划。每个季度第1个月，业务部门根据年度综合计划，结合本部门业务开展情况编制季度综合计划，计划归口管理部门负责对季度综合计划的完成形式、完成时间进行复核，复核无误后交由人力资源部门备案。

4.3 综合计划的预算资源配置

综合计划是形成财务预算的基础，财务部门需根据综合计划中各个计划任务实施情况制定相应的财务预算，并在此基础上进行整体评估和调整，形成与综合计划相匹配的财务预算。采用预算科目表管理工具，建立综合计划与财务预算直接管理关系，通过实现滚动预算管理方法，完成计划与预算的动态监控与及时跟踪调整。预算科目表分为“四个模块、三个层级”。“四个模块”包括日常运行费用、生产成本、资产投资、筹融资这4个模块。“三个层级”分别为：第一层级为预算归集项目层级，满足预算管理要求；第二层级为预算归集项目细分层级，按照预算科目第一层级在公司生产经营的实际形态进行设置，满足预算分析要求；第三层级为资源占用具体项目，建立计划资源与财务预算的直接关联，满足综合计划对预算资源的配置管理要求。

4.4 综合计划的监督与风控

4.4.1 建立监控机制，有效控制计划执行进度

综合计划一经下达，各业务部门应切实加强组织协调，优化资源条件配置，统筹协调实施进度，推进任务有效落实。各业务部门按月编制计划进展情况表，对季度综合计划进展与执行情况、存在问题/风险及措施进行汇总。计划归口管理部门负责对综合计划执行情况进行监督，按月在经营分析会上对计划进展情况进行通报。计划归口管理部门应加强综合计划的过程管理，对季度综合计划的关键节点进行监控，坚持使用PDCA管理循环进行计划调节。定期组织开展计划进展情况分析，协调和解决计划执行过程中的风险和问题，推动计划顺利实施。

4.4.2 实施风险防控，有效控制项目执行风险

在年度经营计划的制定、修改和实施过程中，会面对来自企业内部和外部的风险，包括人力资源风险、技术风险、财务风险、管理风险、法律风险和持续经营风险等内部风险，以及经营环境风险等外部风险。面对以上风险，在年度经营计划实施过程中，需要采取相应的策略，健全风险管理机制，包括：购置相应保险，实现风险合法转移；在年度经营计划中，通过与供应商等协作单位形成战略联盟，以回避共同面临的风险；加强对客户信用的调查和管理，降低经营风险。对于无法规避的风险，企业应在年度经营计划中列出预防措施，提前做好准备。

4.5 综合计划的考核与激励

4.5.1 综合计划考核机制

企业可运用关键绩效指标（KPI）这一绩效管理方法，建立综合计划绩效考核体系，建立企业员工行为的约束机制，强调战略在绩效考核过程中的核心作用，同时，发挥战略导向的牵引作用，提升员工个人目标与企业战略的契合度。通过业务价值树分析方法，对综合计划进行评估，并按照计划项目对企业价值创造的贡献大小进行排序，建立企业的价值体系，并以此找出企业中数目有限的关键战略价值驱动因素。通过开展关键驱动因素的敏感分析，找到对企业整体价值最有影响的几个财务指标，并按照平衡计分卡的思想，将财务价值驱动因素和非财务价值驱动因素连接起来，最终形成两个层级的综合计划分别对应的绩效考核指标。综合计划的考核载体分为部门负责人考核责任书和部门经营业绩责任书考核。其中，部门负责人考核责任书是对季度综合计划进行考核；部门经营业绩责任书是对年度综合计划进行考核。季度综合计划的考核指标分为单项任务型指标和综合任务型指标。单项任务型指标用于考核某个单独目标任务的完成与否，涵盖能力建设任务、生产任务、内控建设任务等；综合任务型指标是关键绩效指标，包括营业利润率、采购计划完成率、客户问题整改率、设备故障率和维修及时率等。通过采集关键指标执行情况的数据，实施对关键指标的综合评价，并作为考核依据。

4.5.2 综合计划激励机制

建立以實现战略目标为前提的激励约束机制，企业既根据整体利益进行绩效分配，保障员工劳有所得，又通过组织和制度规范员工获利的途径以监督员工的行为，避免其损害企业利益。以实现战略目标为前提的激励约束机制，通过支付高于市场平均水平的薪酬来实现薪酬的最佳激励效果，再通过设置与企业战略目标紧密关联的奖金分配方法，将员工个人所得利益与企业整体利益紧密关联。同时，构建有效的监督约束机制以防范员工个人利益与公司利益产生冲突。综合计划的激励分为两部分：一是中层干部的绩效激励，将业务部门季度综合计划考核结果作为业务部门负责人月度绩效工资发放基础，同时，设置卓越奖励，激发中层干部带领团队推动计划目标完成的积极性；二是部门奖金激励，将业务部门年度综合计划考核结果作为业务部门奖金发放依据，根据计划任务价值创造贡献程度设置年度综合计划任务积分，各业务部门汇总积分并作为公司奖金分配基础，激励企业员工始终围绕企业战略目标而开展工作。

5 结语

构建以战略规划为指导、通过年度预算实现资源最佳配置、设置业绩考核指标并配套激励政策的基于全过程管控的综合计划管理模式，有助于中小企业按照企业发展阶段的特点和需求，实施有效的战略规划落地措施，进而实现企业效益最优化。

【参考文献】

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【2】吴颖.国有企业综合经营计划管理的应用模式探索[J].商，2015（45）：15+12.

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