基于价值链的战略成本管理研究

谭艳红

【摘  要】与传统的成本管理不同，战略成本管理是在其基础上融合了战略思维，将视野不局限于企业内部的成本管理，也关注企业外部，运用企业整体发展战略来指导企业整体该如何进行成本管理，效果更加全面。进行战略成本管理的目的是降本增效、提升企业核心竞争力。把价值链作为分析工具融入战略成本管理环境中，通过对企业内外部的价值链进行分析，再加上战略定位分析、成本动因分析，全面分析企业成本构成和现状，找到其中存在的问题，并针对问题提出相应的改进措施。论文以制造企业C公司为例，对该公司价值链战略成本管理进行研究，探究其现状及存在的问题，并提出改进建议。

【关键词】战略成本管理；价值链；成本动因

【中图分类号】F275.3                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2023）02-0073-04

1 引言

近几年国际格局加速演变，世界经济陷入低迷，我国智能制造创新发展的外部环境更趋复杂严峻。中国是全球自动化仪器仪表及控制系统的重点市场，在新形势下，外资品牌加速调整策略；部分国内企业通过加强研发、增加产能、投资并购等多种形式，实力不断增强；新的竞争者通过自行研发、资产整合等方式成功进入本行业，市场竞争日趋激烈。另外，全球疫情反复、大宗物资价格上涨等状况若持续周期较长，可能导致市场需求减少、产品销量及价格下降、原材料价格上行等问题，对各个公司在资金回收、收益水平等方面产生较大的困难和压力。市场竞争中，成本永远是公司面临的最大挑战之一，直接受到供应商价格上涨和客户价值需求不断转移的双重压力。因此，企业要想提升自身竞争力、应对风险的能力，成本管理作为关键一环势必进行转变。

成本管理是企业管理的核心，在当前经济形势复杂多变、市场竞争日趋激烈的情况下，成本管理的视角应该扩大，具有战略意识，除了关注企业内部的成本管理外，还要重视外部各环节的管理。同时运用价值链分析方法对企业的战略成本管理进行研究，帮助企业优化价值链，降本增效，最终达到提升企业核心竞争力的目的。

2 基于价值链的战略成本管理研究案例分析

2.1 C公司基本情况

C公司成立于1999年，总部位于重庆市，属于工业自动化仪表行业，公司已于2014年8月5日在上海证券交易所挂牌交易，主营业务包括智能执行机构、智能变送器、智能调节阀、智能流量仪表、分析仪器等各大类单项产品以及系统集成及总包服务，主要应用于石油化工、冶金、电力、市政公用等领域。

2.2 C公司战略定位分析

2.2.1 SWOT分析

根据表1可以看出，经过持续发展，C公司营收规模不断增长，经营管理运转效能稳定提升，拥有丰富而富有竞争力的产品体系，且公司高度重视通过提高营销服务质量加强品牌塑造，同时加大技术研发投入，拥有层次分明的技术创新体系，但是公司全力推进市场开拓，随着合同订单持续增加，部分产品产能趋近饱和，加上国际政治经济局势发生新的变化，进一步引发公司部分原材料和进口元器件价格上涨或交货周期的不确定性，且在新形势下，外资品牌加速调整策略，部分国内企业通过加强研发、增加产能、投资并购等多种形式，实力不断增强，新的竞争者通过自行研发、资产整合等方式成功进入本行业，市场竞争日趋激烈。

2.2.2 战略定位

经过多年实践积累，虽然C公司具备较强的市场竞争力，但在大数据、互联网时代，产业技术变革和优化升级速度加快，公司若不能快速跟踪行业发展趋势和客户需求变化，及时提升各方面能力，巩固并扩大规模、技术、市场优势，则将面临市场竞争加剧的风险。综合考虑公司面临情况，公司实行成本领先和差异化相结合的竞争战略，进一步强基础、补短板，优化产业链与市场布局，狠抓精益生产、降本增效，通过成本优化，提升运营管理效率及效益，降低原材料供给可能带来的负面影响，进一步提高公司竞争力。

2.3 基于价值链的C公司战略成本管理分析

2.3.1 C公司内部价值链的战略成本管理分析

C公司的内部价值链活动主要包括人力资源管理、研发设计、材料采购、生产制造、市场营销等环节。在人力资源管理方面，如表2所示，2019-2021年C公司年度人均创造利润显著低于年度人均薪酬，且作为一家高新技术企业，研发人员薪酬占比较低，销售人员薪酬占比过高（见表3），因此公司在人力资源管理方面的成本管理还有待提高；研发设计方面，C公司所从事的是技术密集型高新技术产业，通过与中国工业自动化行业的领军企业汇川技术相比（见图1），C公司的研发投入还有待提高，若公司未能持续提升技术创新能力，则可能制约业务发展和核心竞争力提升；材料采购方面，如表4，2019-2021年C公司材料采购成本占总成本的比重较大，均在85%以上，2019年该比重甚至达到了89.49%，采购成本的高占比需要重點关注；在生产制造环节，C公司作为制造企业，主要采取“以销定产”的生产方式，节省了公司的产销成本；市场营销环节，C公司主要采用直销模式，构建了区域销售和产品销售相结合的营销体系，从2021年开始推行大客户网格化精准管理，全方位打造强有力的市场服务支撑体系。

2.3.2 C公司纵向价值链的战略成本管理分析

C公司纵向价值链主要包括上游供应商价值链和下游客户价值链。对于上游供应商的战略成本管理，主要是从供应商的选择与供应商关系维护这两个方面进行，C公司2021年前五名供应商在年度采购总额中，总金额为9.55亿元，采购金额占总采购金额的比重仅为23.09%，说明C公司的采购范围很广，并不集中在某几家供应商，且金额不大。这种情况会导致公司因不能大批量采购而失去议价能力，同时也会加大公司的管理成本。表明C公司与供应商的合作关系还有待加强，供应商的选择范围也应扩大，寻找更优质的供应商，推动供应商体系建设。

对于下游客户的战略成本管理，主要是从客户关系维护上进行，根据公司发展战略，重点维护与公司有战略合作的客户的关系，因为这类客户能够为公司带来更多利益与增值，同时也加大力度开发此类优质客户，对于其他战略关系不紧密的客户，应适当减少投入。C公司2021年前五大客户销售总金额为6.67亿元，占全年总销售额的12.15%，所占比重并不高，一定程度上说明了C公司对单个客户销售量不大，小型客户较多，这样会导致货款回收难度加大，增加坏账风险，同时也增加了公司维护客户的成本，C公司应该有选择地进行客户选择与关系维护。

2.3.3 C公司横向价值链的战略成本管理分析

横向价值链的战略成本管理分析，主要是对竞争对手的分析。通过了解竞争对手的成本信息，从而明确自身与对手之间的差距，才能有针对性地提出应对措施，适当转变战略方向，优化成本管理。Z公司是C公司的直接竞争对手，两家公司产品类型相似，规模也差不多，虽然近几年两家公司的成本费用率都在逐年下降，但是Z公司低于C公司，这表明Z公司在成本费用管理上强于C公司（见表5）；在营业收入差距不大的情况下，Z公司的净利润率自然高于C公司。作为技术密集型企业，研发投入对企业的发展至关重要，由于营业收入在快速增长，导致Z公司近几年研发投入占营业收入比重在逐年下降（见表6），但仍然远高于C公司，C公司应引起重视，持续加大研发投入，以提高竞争优势。

2.4 成本动因分析

企业的成本动因是决定企业成本态势的关键因素，这些因素一经形成就很难再改变，会对企业产生深远的影响，对这些因素进行分析，更能促使企业从战略高度进行成本管理。成本动因分析包括结构性成本动因分析与执行性成本动因分析。

2.4.1 结构性成本动因

结构性成本动因影响着企业的基础经济结构，它会对企业很多方面产生重要影响，除了生产成本以外，还对企业的经营管理等方面产生影响。在企业规模方面，C公司的资产规模每年都在增长，那么就会导致公司的采购成本、管理成本等都会上涨；产品多样性方面，C公司是国内极少数综合型自动化仪表及控制装置研发制造企业，拥有丰富而富有竞争力的产品体系，配置规格齐全，可选工艺路径丰富，具备较强的产品定制能力，针对不同的客户能够提供不同的产品需求；学习与溢出因素能够对C公司的竞争力起到很大作用，C公司2021年的在职员工中，硕士、博士总人数仅占9.04%，虽然学历在本科的人最多，占员工总数的35.42%，但是大专及以下的人数加起来占总人数的55.55%，这说明公司员工的整体受教育水平不够高。但是作为一家高新技术生产制造企业，公司的产品研发与技术进步都要依靠高层次人才进行，在这方面应该加大对人才的引进与激励。

2.4.2 执行性成本动因

执行性成本动因产生于企业执行具体作业程序的过程之中，不能对其进行精准量化。在生产能力利用方面，C公司的产能利用率在2020年达到92.42%，说明当年的生产能力得到了充分利用，但在2021年，销售订单上涨30%的情况下，以销定产的模式下，产能利用率却只有89.32%，原因是公司新增生产线投入使用，设计产能快速增加；在公司价值链联系方面，内部价值链中公司各个部门之间联系不够紧密，一般只考虑自身的成本控制，并不会关心自身环节的活动会对其他部门的成本产生多大的影响，同时在外部价值链上，与供应商和客户的联系也应该更加紧密。

C公司在质量管理方面也在不断提升，建立严格的质量管理体系，层层把关，不断提高产品质量的同时也控制成本，同时就目前C公司战略成本管理开展情况来看，员工的参与度并不高，他们缺乏成本管理意识，同时也缺乏战略意识，没有将自身与公司整体利益紧密相连，这方面还需加强，应对员工进行培训宣传。

3 C公司战略成本管理存在的问题

第一，公司执行战略成本管理力度不够。所谓战略成本管理就是以战略发展为方向，引导企业进行相应的成本管理，最终达到降本增效、提高企业竞争力的目的。但是在实际工作中，C公司进行成本管理时，企业整体以及员工的战略意识不强，往往局限于某一环节的成本管理，忽略了以战略为指导的成本管理方向，视野还是局限在公司内部，对外部价值链的成本管理力度有待提高。

第二，各价值链联系不够紧密。不管是内部价值链还是外部价值链，每个链条上各个环节都存在信息沟通问题，导致全价值链缺乏整体性，这会导致在进行战略成本管理时，忽略自身环节成本管控对其他环节的影响。

第三，成本动因缺乏管控。成本动因对于企业进项成本管理至关重要，除了在内外部价值链上进行成本管理以外，也不能忽略对成本动因因素的管控。特别是在产品多样性、学习与溢出、员工参与度等方面，应该有针对性地进行改进，从而改善企业的成本管理。

4 改进措施

4.1 强化员工战略意识，贯彻执行战略成本管理

C公司应当加强战略成本管理的宣传力度，并且建立和完善严格的制度，贯彻执行战略成本管理。在进行员工培训时，有针对性地进行战略成本管理相关的内容培训，并且针对不同层级的员工，培训方式也有所不同。例如，对于公司的管理层来说，应该开展相关的理论培训；对于有专业知识背景的会计人员来说，则對其进行一些案例培训；对于其他部门的员工，则学习成本动因方面的知识，逐步培养其对于各项增值与非增值活动的识别能力，并且在实际的操作过程中对非增值活动进行成本降低的意识。加强员工的战略意识的同时，配合严格的制度，才能贯彻执行战略成本管理，以达到企业降本增效、提升竞争力的目的。

4.2 整合优化价值链，加强价值链各环节的联系

价值链的有效链接，可以帮助企业更好地进行成本控制。不仅是每条价值链中的各个环节，各价值链之间也要加强联系与沟通，做到信息传递及时，避免由于信息不对称导致的成本管理问题。首先，内部价值链各环节之间，根据企业战略有指导性地对各环节进行成本控制，如企业实施差异化竞争战略时，应当加强研发环节的投入，其他方面则要降低成本，而不是一刀切，并且在进行某一环节的成本控制时，要关注对其他环节成本的影响，如采购环节的成本变化，必定会对生产制造环节产生影响；其次，在供应商价值链和客户价值链上，要重视与供应商和客户的关系维护，加强这方面的沟通；最后，在横向价值链上，密切关注竞争对手的成本信息，进行对比分析，从而针对性地对自身策略作出调整。

4.3 重视对成本动因因素的管控，全面实施战略成本管理

企业的成本动因是决定企业成本态势的关键因素，这些因素一经形成就很难再改变，会对企业产生深远的影响，对这些因素进行分析管理后，更能促使企业从战略高度进行成本管理。例如，在结构性成本动因中学习与溢出方面，加大对高素质人才的引进，提高公司整体教育水平与素质，则有利于实施战略成本管理；在执行性成本动因中的员工参与度方面，加强员工与企业的粘性，使员工对公司的发展不是漠不关己，而是觉得与自身息息相关，宣传培训才能产生效果，使企业从内到外地实施战略成本管理。

5 结语

成本管理对于企业来说至关重要，在经济形势不断发展与变化中，传统的成本管理已经不能够满足企业的发展需求，而战略成本管理的视角与格局更加开阔，更有助于企业降本增效，从而提高竞争力。本文运用价值链分析方法对C公司的战略成本管理情况进行了分析，并针对其战略成本管理中存在的问题，并提出了相应的改进措施，有助于C公司改善其当前的战略成本管理问题。

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