新形势下业财融合在企业财务管理中的应用刍议

朱雪莹

【摘  要】论文以业财融合作为切入点，展望业财融合背景下企业财务管理体系的未来发展趋势，以期加深企业对业财融合理念的认识，明确财务管理体系的转型发展方向。论文立足实际应用过程中面临的问题，梳理问题脉络，针对性提出业财融合理念的具体应用策略，旨在帮助企业依托业财融合理念构建完善、高效的现代财务管理体系，突破传统管理体系的局限性。

【关键词】新形势；业财融合；企业；财务管理

【中图分类号】F275                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2023）02-0173-03

1 引言

近年来，随着《管理会计基本指引》《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》等政策文件的颁布，管理会计在企业财务管理领域中得到广泛应用，彻底改变了财务管理格局，这对企业规避财务风险、控制经济业务活动执行偏差、改善经营状况具有重要意义。与此同时，业财融合作为管理会计的核心部分，业财融合效果直接影响整体财务管理水平，也为财务管理体系的转型发展指明了前进方向。为了更好地发挥业财融合的积极作用，需要注重在财务管理中实施科学高效的管理策略，让业财融合帮助企業财务管理实现更科学的转型与发展。

2 业财融合背景下企业财务管理体系的发展趋势

2.1 精细化管理

在传统财务管理模式下，管理节点停留在业务数据核算层面，财务人员运用平衡计分卡、全面预算管理等工具，根据历史业务数据的核算结果来反映企业财务状况，再制定管理计划，存在管理角度局限在少数方面、业务端与财务端实时信息不对称的问题，无论是管理精度、效率还是时效性，均存在优化提升空间。在业财融合背景下，由精细化管理模式取代了粗放型管理模式，强调把企业经营战略目标量化分解后落实到个人，使财务管理范围完全覆盖各项经济业务活动的全部环节，发挥监督、检查作用，并依托财务共享平台来实时共享业财数据。如此，在企业经营期间，可以在极短时间内发现各项问题与风险隐患，把问题交由专人整改，避免因问题处理不及时而造成严重损失。

2.2 无边界化管理

在传统财务管理模式下，财务管理范围仅局限在财务核算、资金管理等少数方面，财务部门与其他职能部门被严格区分，各部门根据自身目标来开展工作，如财务部门以维持企业财务状况稳定为目标，职能部门以追求更高业绩考核结果为目标，并未重视企业整体战略发展目标，最终限制财务管理功能效用的发挥。相比之下，在业财融合背景下，广泛运用信息化技术手段来搭建财务共享平台，突破现有工作框架，财务人员可以直接参与到其他职能部门的业务流程当中，实时收集分析业务数据和财务数据，判断是否存在财务风险、业务活动开展方向是否与企业总体战略方向产生冲突，再把分析结果反馈至职能部门，发挥业务指导、财务监督作用。如此，可以推动业务活动与财务管理活动的完全融合，实现无边界化管理目标，同时，可采取目标成本法等工具，将客户满意度作为财务分析的全新维度，如分析客户满意度对企业生产流程造成的具体影响，进而推动企业与客户融合。

2.3 战略化管理

在传统财务管理模式下，财务管理活动与企业战略发展活动处于相互脱节状态，财务人员以财务核算、财务风险防范等作为主要工作内容，可以保障企业长时间维持健康财务状况，避免现金流量不足等财务风险事件出现，但无法为经营战略目标的实现营造良好内部环境与提供必要助力，企业发展处于被动状态。而对业财融合理念的推广，财务部门的职能定位发生改变，确保企业价值最大化成为全新财务管理目标，财务人员从企业战略视角来设定管理目标、制定财务管理方案，再把目标量化分解到全体职能部门，督促职能部门围绕战略目标来开展业务活动，禁止职能部门只顾完成指标而忽视企业整体发展。

3 业财融合在企业财务管理中的应用策略

3.1 强化业财融合意识

人才是企业发展的核心，也是实现业财融合目标的重要基础。目前，部分企业虽然依托业财融合理念来构建全新的财务管理体系，但没有对内部宣传、员工培训工作予以必要关注，后续因财务人员、业务人员的理念意识落后，没有领会业财融合理念的精髓，在日常工作中仍然采取传统的方法手段，致使业财融合流于形式。同时，部分员工对业财融合抱有抵触情绪，认为业财融合和自身工作内容缺乏直接联系，没有积极配合财务管理工作的开展，形成财务管理内部阻力。对此，企业需要采取内部宣传、员工培训两项措施，帮助全体员工在潜移默化中树立业财融合意识，积极配合财务管理工作的开展，这也为部门间的协作交流打牢基础。

第一，内部宣传。将业财融合的概念和特征、对企业发展造成的主要影响、与各岗位工作内容产生的交集等作为宣传内容，定期组织宣讲会等活动，并引导员工相互交流学习经验和工作经验。

第二，员工培训。将业财融合背景下的财务管理流程步骤、方法手段、注意事项、典型问题解决方法等作为培训内容，必要时可采取轮岗培训方式，帮助财务人员掌握必备工作技能，加深对各部门工作性质、具体业务活动的了解程度。同时，应开展面向基层员工的培训工作，以基础财务知识作为培训内容，委派专人前往业务前端参与业务活动，向业务人员提供实时指导，逐渐帮助业务人员掌握收入成本的分析手段、找准收入提升点和成本控制点，以及培养业务人员从企业全局财务管理角度出发开展业务活动的能力。

3.2 搭建财务共享中心

在传统财务管理模式下，业务活动与财务管理活动相互脱节的根本原因在于，业财部门的信息交流力度不足，缺乏长效化沟通机制，财务部门无法全程监控业务活动开展，业务部门也没有及时把工作期间面临的问题反馈至财务部门着手处理。如果企业盲目推行业财融合模式，而没有解决此类问题，则无法取得预期的财务管理效果。因此，企业需要着手搭建财务共享中心，具体从梳理组织结构、建设财务共享平台两方面着手。

第一，梳理组织结构。企业新增财务共享中心，中心下属采购付款室、总账与报表室、运营室、费用室、系统支付室等财务小组，并划分为业务财务、战略财务两部分，统筹开展包括资金管理、财务核算、应收账款管理、应付账款管理在内的财务管理工作。

第二，建设财务共享平台。企业运用大数据等技术手段来搭建信息平台，在平台内接入财务部门和业务部门的操作系统，持续上传财务数据与业务数据，财务人员访问平台来查阅所需数据、实时掌握各部门工作开展情况、管理计划执行情况和企业总体财务状况，在此基础上作出正确管理决策。同时，考虑到现代企业具有业务种类繁多、操作系统复杂的特点，如果把各类业务数据、财务数据直接汇总到财务共享平台，容易出现数据冲突、重要数据丢失损毁等情况。企业需要着手解决数据差异问题，制定统一的信息标准，可选择在财务共享平台上设定过滤规则，自动识别所收集数据是否存在格式有误、重复、失真问题，筛除不符合要求的数据信息。

3.3 健全财务管理制度

在业财融合背景下，企业财务管理格局发生明显改变，包括管理范围、方法手段、工作流程等，这也对业财监督力度提出了更高要求。与此同时，旧有财务管理制度缺乏适用性，制度规定与实际管理状况并不相符，没有发挥出应有的指导作用，管理效果受到人为主观因素影响。因此，为实现规范化、标准化管理目标，有效把控管理过程，企业务必遵循从实际出发原则，结合自身情况与财务管理状况来健全现行管理制度，具体采取建立绩效激励机制、建立监督管理机制、建立全面预算管理制度、建立内部控制制度、再造业务流程5项措施。

第一，建立绩效激励机制。为引导全体员工参与到业财融合过程当中，需要对绩效指标种类进行完善，把业财融合作为全新考核维度，再根据考评结果采取正向激励手段或是负向激励手段。例如，在顺利完成工作任务、主动配合财务管理工作开展、提出有效建议的情况下，对员工采取发放绩效奖金、优先晋升职位等正向激励手段。而在抵触业财融合、没有配合财务管理工作开展的情况下，采取降低薪酬待遇、调岗等负向激励手段。

第二，建立监督管理机制。为严格把控业务活动开展过程与财务管理方案执行方向，企业应加大监督管理力度。首先，在业务活动开展前，财务人员做好市场调研、业务计划可行性论证等准备工作，把所发现的问题反馈给业务部门处理，必要时中止业务活动，如取消亏损概率较高、预期收益不明晰的投资活动；其次，采取月度考核、季度考核等手段，动态掌握业务活动开展情况，及时发现财务风险隐患与着手处理；最后，在业务活动结束后，根据所收集资料信息来溯源分析活动过程，掌握业务活动客观发展规律、探讨财务管理问题并采取改进措施。

第三，建立全面预算管理制度。把全面预算作为推动业财融合的重要手段，财务人员围绕企业经营战略目标来设定预算目标，根据工作性质、业务安排来分类设定各部门的预算额度，后续委派专人全程监督预算方案执行情况。如此，财务人员可以在管理期间始终掌握业务活动的开展情况，及时处理成本支出超标等问题。

第四，建立内部控制制度。首先，企业在内部控制制度中明确规定各项业务活动的流程步骤、工作要求，把内部环境、风险评估、信息沟通、控制活动和内部监督作为管理制度的组成要素；其次，成立内控领导小组，通过内部审计等手段来反映各项活动是否严格按照内控制度要求来开展，对存在违规操作行为的员工进行追责惩处。

第五，再造业务流程。企业重新设计投资、融资、产品销售、市场营销等业务活动的工作流程，为财务管理工作的介入预留足够空间，使财务人员可以深入参与到流程当中。以销售业务为例，业务部门根据市场需求、客户范围来研制产品，财务人员从成本效益、预期市场销量等角度来论证产品设计方案的可行性，判断产品市场定位是否符合企业战略方向。后续在产品销售期间，财务人员通过市场调研来确定合理的售价区间，销售部门根据实时销售情况、市场供需关系，在预定区间内调整产品售价。

3.4 参与企业战略管理

在企业经营管理活动中，业财融合起到“纽带”作用，既是财务部门和业务部门协同开展工作的重要载体，也是企业财务层与管理层的融合手段，以企业经营发展作为业财数据分析结果的服务对象。因此，企业需要在业财融合背景下，推动财务会计向管理会计转型，要求财务人员从企业整体发展角度出发来开展各项工作，而不是局限在资金管理、会计核算等单一视角。例如，在财务共享中心构建层面，把共享中心结构拆分为收集汇总、业财服务以及战略决策3部分。其中，收集汇总是在企业生产经营活动中持续收集整理财务数据，做好会计核算等基础工作，真实反映企业财务状况。业财服务是委派财务人员前往业务端前沿，全程参与业务活动，监督财务管理计划落实和指出财务层面上遇到的具体问题。战略决策是财务人员参与企业经营战略决策过程当中，根据所掌握信息来反映企业在资金管理、业务活动开展等方面的核心优势与短板，对企业未来发展方向、战略目标提出可行性建议。

3.5 推动财务职能转型

在业财融合背景下，彻底改变了企业原有的财务管理模式，财务职能定位与实际工作性质、工作内容发生冲突，如果仍然坚持原有职能定位，则会限制财务部門功能效用的发挥，也会放缓业财融合步伐。因此，企业需要推动财务职能转型，由事后监督转为全程控制、由核算分析转为参与管理，最终建立起“事务财务—业务财务一体化—战略财务”的理想财务管理模式。

第一，事后监督转为全程控制。早期以业务完成后的财务分析作为财务部门的主要工作内容，虽然可以掌握财务问题客观发生规律、采取改进措施，但无法提前预防问题出现，造成实质性损失。因而，财务部门需要把事后监督职能转为全程控制职能，增设销售额、周转率、固定资产收益率、净利率、预算执行率等绩效指标，并调整绩效考核方法，降低年終考核占比，组织开展月度考核、季度考核、年中考核工作，根据绩效考评结果与所收集业务数据来动态掌握业务活动开展情况，如果发现实际情况与预期情况不符、各项绩效指标偏差程度超过允许范围，则把问题反馈给业务部门，督促其限期解决。同时，需要把企业生产经营活动划分为若干阶段，定期召开工作例会，会上总结上一阶段战略目标、预算方案等财务管理计划执行情况，深入分析市场波动等因素对企业财务状况造成的具体影响，必要情况下修改下一阶段的财务管理计划和业务计划。

第二，核算分析转为参与管理。核算分析仅能反映企业财务状况和识别潜在的风险隐患，并无法对企业经营管理活动造成明显影响，也无法妥善解决企业在管理层面上遇到的各项问题。因此，需要把财务职能由核算分析转为参与管理，引导财务人员深度参与到投资管理、融资管理、固定资产管理等活动当中。以融资管理为例，在融资计划制定期间，财务人员根据企业财务状况来提出在融资规模把控、融资渠道选择、融资占比结构等方面的可行建议，跟踪监督后续融资计划的实施过程，如果发现银行驳回贷款申请、企业承担过重偿债压力等问题，把问题反馈给高级管理层，并采取调整融资计划、调高自有资金占比等措施。

4 结语

综上所述，在经济新常态背景下，财务管理体系转型发展成为多数企业突破固有发展瓶颈的必然选择，而业财融合则是实现财务管理转型目标的重要举措。企业必须提高对业财融合与财务管理工作的重视程度，把业财融合作为破局点，积极落实强化业财融合意识、搭建财务共享中心、健全财务管理制度、参与企业战略管理、推动财务职能转型等策略，为企业发展保驾护航。

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