中小企业业财融合问题的研究

付雪慧

摘要：全球经济处在下行通道，使各行各业都受到了极大的影响，特别是中小企业，面临极大的生存挑战。企业不仅面临利润空间减少，同时经营风险也呈上升趋势，中小企业如果想要从激烈的竞争中脱颖而出，就要在管理方面进行改善，打破原有的财务管理模式。业财融合成为财务管理模式的新思路，也是中小企业提升财务管理水平的途径。本文对中小企业引入业财融合进行了研究，并探讨中小企业在业财融合过程中存在的实际问题并提出优化建议，希望对中小企业在经营管理和科学决策上有一定的帮助。

关键词：中小企业；业财融合；财务管理模式

一、引言

在进入经济新常态下，中小企业面临生存问题，为此就需要在管理上有所突破。而原有中小企业财务管理模式落后，财务部门仅局限于自身的财务业务，对于企业业务部门经营运作情况根本不了解，导致业务与财务严重分离。这种旧有的财务管理模式会严重削弱财务部门在企业中的地位。企业可以借助大数据技术，通过业财融合与智能财务的结合，使企业财务的职能从事务型财务转向战略型财务。越来越多的企业开始推行业财融合，实现业、财、技等各方面资源的有效整合，大大提升企业的价值。通过业财融合，对业务活动进行实时有效监控，可以实现信息的快速共享，优化企业资源配置，提升经营决策支持以及各部门信息交换的能力，最终实现企业价值的最大化。

二、推行业财融合的重要意义

（一）是企业发展的需要

随着中小企业的不断发展，传统的财务会计已无法支持企业发展的需要，中小企业财务人员仍处于简单的记录、核算业务中，财务报表相关信息要么严重滞后、要么因为财务人员不熟悉业务流程，经营分析无任何实质性意义，财务具有的监督职能在实际业务工作中只停留在简单的单证审核上，无法从战略的高度为企业发展提供支持。在此情况下，业财融合必然成为企业发展所需的管理模式之一。

（二）实现价值创造，提升企业整体利益

通过业财融合深入企业价值链，管控成本，对企业生产运营环节进行全面分析，提高中小企业整体利益，通过财务与业务的结合，充分了解各经营环节的发展情况，并提供合适的优化策略。通过财务向业务前端进行延伸，打通财务与业务，财务与内、外部利益相关者的界限，实现业务流、资金流、信息流数据的适时共享。同时，基于企业价值目标结合相关数据流分析，对企业管理活动的规划、决策，实施控制和评价等提供保障，使企业价值创造过程得以实现。

（三）提高经营决策准确性，为企业提供战略支持

通过财务与业务的深度融合，有利于破除业务、财务之间的壁垒，使企业财务人员深化了解财务管理、市场营销、产品开发、生产管理等诸多环节业务，便于企业获得更加全面、真实的财务信息状况，拓展财务管理的深度。同时，业财融合使企业内部价值鏈不同环节的协同性得到增强，为企业管理人员科学制定经营战略提供有价值的分析，提升企业决策准确率。

（四）有助于提高企业风险防范能力

企业在运营过程中会存在不同的风险，通过业财融合模式导入企业，使财务管理能主动有意识的为业务服务，运用专业的财务知识和业务人员一起梳理业务过程中的风险，进行防控点的设置，并将风险相关的应对策略有效的植入企业的各业务环节的流程中，以提升企业风险防范能力。

三、中小企业推进业财融合过程中存在的问题

（一）中小企业对业财融合重视程度不够，意识淡薄，沟通不畅

一方面，管理层业财融合意识不强，没有真正认识到业财融合在企业发展中的重大作用，满足于目前企业业务与财务独立运行，简单配合就能确保经营管理顺利发展，忽视业财融合理念应该是自上而下、全员一致的。管理层的意识淡薄，对业财融合的支持力度有限，导致融合工作难以有实质性进展。因经营规模受限，管理者在管理理念和管理方式上大多数还处于传统阶段，他们更多的认为财务工作仍停留在管钱、核算、记账、报税上面，认为财务人员不懂业务，在企业中不受管理层重视，无话语权，工作被动，财务监督职能被忽略。

另一方面，在实际工作中，大多数业务人员因不懂财务知识，对财务的专业术语、财务数据、财务指标不能很好的理解，他们简单地认为业财融合主要是财务的工作，配合财务使他们工作量增加，浪费时间，对自身业务发展没有任何作用，反而对业务有制约作用，暴露业务发展的风险和短板。

（二）缺乏复合型财务业务管理人才

在信息化时代，企业对于财务人员的综合素质要求更高，而实际在中小企业，财务人员对制单、记账、报税等日常核算工作已非常熟悉，要转变职能、调整工作内容，深入业务，需要在完成现有工作的基础上，投入大量时间和精力去学习业务知识，部分财务人员并不愿走出舒适区，学习的积极性不高。另外，财务人员对业务一线的了解大多局限于业务系统和财务系统对接的操作流程，他们对业务发展缺乏深入了解，对业务流程和业务过程没有深入了解。财务人员掌握的财务指标大多是业务发展和经营活动的结果数据，对业务数据的深度和精度掌握不足，无法从中了解业务发展的实际过程，无法准确高效从财务指标入手、准确辨别业务关键环节，也就无法识别关键环节存在的潜在风险。企业缺乏高素质的管理会计人才队伍，缺失复合型财务人才培养机制，现有财务管理人员的素质和能力无法满足业财融合的发展要求，财务人员难找准业财融合工作的切入点，传统思维方式、工作方式等都不利于业财融合工作的推进。

（三）现代化信息技术落后，缺少全局性

目前中小企业在信息化系统搭建上缺乏意识，不愿投入人力物力，致使信息系统无搭建或搭建落后。信息化建设是搭建起业财融合高效实施的基础，有些管理层意识到科技赋能在企业管理上的重要性，鼓励各部门应用各类管理软件和信息系统以提高经营效益和管理效率。但由于缺乏统一部署，各个系统仅服务于本部门，形成各自为营的局面。各系统间无法有效对接，无法实现数据信息有效的连接与共享，导致业财融合的实际作用很难得以充分发挥。

（四）管理制度不统一，运作不顺畅

业财融合在企业实际运行过程中最主要的就是管理制度的融合，管理制度在企业整体运营中贯穿全部经营活动，包括经营制度、风险控制制度、财务制度及各业务制度，但在融合中企业最常出现的问题就是管理制度不统一的情况，各部门制度的归口不一，导致企业运作不顺畅，“部门墙”情况严重，对企业整体运营效率伤害极大，也会造成企业内部不必要

的矛盾。

（五）相关绩效考核不到位

绩效管理体系是企业战略落地的重要工具之一，而绩效管理的推行也是企业员工知识共享行为的一个手段。企业的业财融合是一个双向融合的过程，财务要靠近业务，业务也要靠进财务。但在实际企业运作中，财务、业务各自为政，无法有效的知识共享，较难实现融合。而在中小企业绩效考核工具的运用中又没有从业财融合的视角去制定能推动企业相关人员主动参与、分享信息、密切配合、相互合作的业财融合考评体系。

四、业财融合存在问题的对策建议

（一）加强管理层业财融合意识，业务财务双向交流

首先，业财融合需要在公司层面进行管理理念的融合，只有管理层业财融合意识加强，在顶层设计时，才会考虑相关管理机制的统一性。随着市场环境变化，企业的经济业务繁杂多变，企业也将面临更多的经营风险，只有加强业财融合意识，才能做到让财务管理延伸到业务前端，及时防范规避经营业务活动中的风险，及时纠证流程中相关问题。而业务人员通过对财务基础数据、知识的学习理解，成为半个财务专家，在企业内推动财务与业务双向交流机制，同时对业务与财务提出融合要求，才能较好地实现业财互信与理解，才能有效理顺业财融合过程中出现的各种问题，真正意义上推动融合进程持续深入发展。

（二）培养业财融合复合型人才

随着市场经济的不断完善和发展，市场的暴利时代已一去不复返，而在微利时代，成本的高低将决定企业市场的空间及发展。首先，企业的财务人员要向“成本控制与内部控制人员”转型，专业的成本分析与控制人员不仅要具备丰富的扎实的财务专业知识，还需要对企业的各项运营环节、企业的内控流程等进行了解和关注，对成本数据进行合理归集、分配等，从而为企业成本的内部控制和决策提供有效数据。其次，人员要向“全面预算人员”转型，在大数据时代预算是财务管理先头兵，也是管理的核心，要求全员树立预算观念，参与到预算目标的制定、预算的执行和考核环节，要求将战略目标层层分解，落实各项业务预算的规划和管控职能，使预算真正发挥其职能。再次，要向“风险管理人员”转型，战略型财务人员需要有识别风险、评估风险，并利用一系列风险管理的能力，规避、转移、对冲风险，将风险降低到可接受的范围内。最后，要向“技术、战略型财务人员”转型，通过深入了解企业战略以及核心业务诉求，设计企业战略转型方案以及方案的落地执行。财务人员要深入到企业价值链中，建立财务与业务有效广泛的连接使财务能够提供企业经营所需的价值信息。

（三）建设一体化数据信息系统，使数据、流程和系统全面共享融合

一体化数据信息系统为业财融合的落地提供强大的信息技术保障。使业务管理和财务管理可以通过该信息化系统实时数据共享，保障数据信息的及时性和完整性，实现财务和业务数据的有效双向互动。同时，企业决策层可以在一体化系统中同时查询业务和财务数据，了解运营管理的全过程。数据共享融合就意味着数据规则要统一，数据要全面无遗漏，数据要准确无错误，数据要高效传递无延误，这样统一、全面、准确、高效的数据才能称得上是为企业创造价值的“数据资产”。流程共享融合意味着大家以相同的规则、相同的语言进行工作，这样大大降低了管理成本，提升了工作效率，更便于流程的管理和优化。系统共享融合就是进行一体化平台建设，要打破信息孤岛，集成异构系统，放到统一的平台上，通過流程统一、数据统一、规则统一实现信息系统高效运营，数据实时可视，真正释放系统的效能。

首先，企业的业财数据要融合，供应商主数据、客户主数据、人资主数据都要设立统一规则，在全流程建立标准。其次，流程也是共享融合的，在实务中业财融合流程取决于企业发展的阶段，但是终极目标都是要穿透到最前端的业务流程，穿透上下游供应商和客户，穿透产业链。最后，系统的共享融合对组织和流程的融合能形成很好的助力，核心仍然是要形成数据流程系统的合力，为组织变革和管理提升赋能。

（四）完善业财管理制度

在企业经营管理中，业财融合不仅有利于企业财务管理水平提升，还有助于市场竞争力的提升，而与业财融合相关的管理机制的不完善或缺失，使融合很难发挥出作用。所以要健全管理机制，保障业财融合能够在标准的、合规的、统一的流程、制度规范中运行，财务部门才能在有效的业财融合模式下进行相关的管理工作。首先，健全业务财务沟通机制，通过必要的定期的沟通会议使业务财务部门之间减少不必要的内耗，减少猜测，降低沟通成本。财务管理要渗透到业务的各个环节，通过加强各类沟通的机制，使业务和财务之间能够顺利沟通。其次，完善业财融合预算体系，企业应积极构建与自身定位相匹配的业财融合平台，加强预算与资金的全过程管控，通过建立全面预算的三级组织体系，使各部门明确战略，并做到预算落地。最后，制定风险管理和内部控制机制。内部控制是全面风险管理的必要环节，将内部控制融入业务中，提高内部控制在执行中的效率。同时，应积极配合业财运转的组织优化，对各部门、岗位的责任、权利进行划分，使每个员工都清晰明确自身的职责，熟悉业务融合团队的工作内容和工作方式，使两个部门之间的融合更加和谐顺畅。

（五）建立业财融合考评体系

1.完善企业全面绩效评价目标

企业可以通过设立全面绩效评价目标将财务部门与业务部门紧密联系起来，实现财务和业务的有机融合，这样两个部门能相互促进、相辅相成。一方面，建立同企业业务流程协同的绩效评价目标，从采购、生产到销售业务全过程建立企业各部门设立绩效评价目标，再将信息收集集中，实现企业业务流程完善化和业务流程风险监测化。另一方面，实现全员参与机制，从财务总监到会计出纳，从业务经理到业务营销人员，对两个部门分别设立工作目标和绩效考核指标，增加绩效评价目标的丰富度。

2.建立与业财融合较匹配的绩效评价体系

首先，企业可结合平衡计分卡从财务、客户、内部流程、学习创新等四个维度进行绩效指标细化，通过结合企业业务和财务的自身特点及企业目标建立密切相关的指标来全面评估财务共享服务中心。其次，可以对业务信息进行重要性评价以解决业务信息定位偏差问题，将核心的业务信息进行重要性定位，再将次要信息整合定位。重要性水平的评价可综合业务人员评价和财务人员分析，还可结合相关专家的建议。最后，针对业财融合信息的重要性水平制定绩效评价指标。通过运用平衡计分卡，有效将企业战略目标逐层进行分解，加强绩效评价体系与业财融合模式的匹配性，建立高标准化的绩效评价体系。

五、结束语

综上所述，业财融合使得企业财务管理工作更加合理，更加科学有效地分配企业资源，并且将财务管控延伸到业务的前端，从事后管控前移至事前、事中管控，从风险控制的角度对业务每个环节实施管控。在具体业务执行前有效防范，及时发现业务执行过程中出现的问题及潜在风险，并及时采取控制措施进行有效风险管理，提升企业竞争优势。

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