公立医院建立预算管理一体化系统若干问题讨论

谢晓龙

摘要：公立医院随着信息化技术的发展和国家对医院全面预算管理制度的要求，需要建立一套预算管理一体化系统，用系统手段规范制度执行，用良好的执行效果提高行业竞争力。目前公立医院普遍存在预算系统和管理系统分管的现象，同时又存在各部门多种数据系统共存且相互独立的情形，这种情况造成了医院各部门间数据共享不畅，增加了医院的管理成本和管理难度。文章通过从内、外部环境因素分析建立预算管理一体化系统的重要性，并以建立系统过程中遇到的人员重视问题、医院制度问题和信息互通性问题为导向，浅谈建立预算管理一体化系统所对应问题的相关措施，从而促进公立医院更好的建立系统，让预算管理一体化系统在工作应用中真正的统筹全局。

关键词：公立医院；预算管理；一体化系统

随着国家卫生健康委《公立医院全面预算管理制度实施办法》的印发执行，公立医院在预算管理方面的改革变化越发显著，文件中不仅要求医院应当对全口径的人、财、物进行管理，同时也要提高医院管理和运行效率，这种情况下依靠信息化手段建设的公立医院预算管理一体化系统应运而生。

一、公立医院建立预算管理一体化系统的重要性

（一）外部环境因素

1.宏观环境下需要建立预算管理一体化系统

随着国家科学技术的发展，信息技术在人们工作中的应用场景不断扩展，国家卫生健康委《公立医院全面预算管理制度实施办法》要求医院应当加强预算管理信息化建设，对预算编制、审核、执行、调整、决算、分析、考核的全过程实现信息化管理，而过去的医院预算管理，有的是手工EXCEL表格数据统计，有的是通过财务软件、资产系统或收费系统统计，造成每一次的预算管理编制、审核、分析都会花费大量的时间成本，不仅使工作效率低下，更有可能造成数据的错漏，而预算管理一体化系统的建立，可以实现预算系统与其他管理系统的互联互通，将数据直接从各系统中提取，减少了人为干预，提高了医院管理和运行效率。

2.预算管理一体化系统在行业竞争中形成正循环

公益性是公立医院最根本的特征之一，但随着中国人口增长和老龄化问题的不断加深，医院发展的前景也越发向好，吸引了诸多民营资本进入到医院、医疗行业。民营资本为了扩大市场占有率会用高薪、高福利待遇吸引公立医院的医生、护士加入民营医院，而医院如果不能有一套及时有效的绩效管理方案，将无法挽回人员流失的情况，于是出现公立医院虽然培养了医护人员，但留不住医护人员的现象，造成越培养医护人员，越被民营资本吸收、越无法壮大医院自身，越需要培养医护人员的逆循环。预算管理一体化系统的建立，正是为了打破逆循环，通过对成本管理的详细把控，和对全院人员绩效管理的优化，将公益性与医院自身的可持续发展相结合，形成高效的成本管理提高医护人员执业水平，高水平的治疗吸引患者就医，医疗量增加优化绩效分配方案，良好的福利待遇留住医护人员的正循环。

（二）内部环境因素

1.预算管理一体化系统打通信息壁垒

公立医院在进行医疗业务时，所发生的水、电、燃气、医疗次均费用、医疗次均时间、单病种成本效益率、职工平均業务收入、人力成本等等指标，均需要通过不同部门进行数据共享，存在数据统计效率缓慢、数据时间滞后等情况。预算管理一体化系统建立后，通过打通各系统数据壁垒，将药品库存、专用材料耗用、科室成本、货币资金、应收应付账款、网银支付系统、费用报销审批流、人员薪资系统全环节打通，通过一个整合的系统提取关键数据，迅速出具各项财务数据、科室指标、医务人员绩点等信息，极大提高工作效率和查缺补漏发现问题的能力。

2.预算管理一体化系统提高医院竞争力

公立医院是国家政府举办纳入财政预算管理的医院，是解决医疗、缓解人民群众看病就医困难的医疗服务体系主体，在百姓心中天然具有优先性。这种优先性保证了医院源源不断的患者就医需求，而医院的核心竞争力是医疗技术和服务水平，是患者经年累月的满意度口碑，是优质论文的发表数量。如何不断提高医疗技术和服务水平，提升患者满意度，增加论文发表数量，成了医院管理者不断思考的问题。预算管理一体化系统通过对“医教研”的预算管理、效果评价等全流程管控，以数据的形式，能够直观分析出医疗水平的变化，教学任务完成度，科研经费执行率，再通过数据量化指标，综合使用KPI关键绩效指标法、功效系数法等方法，评价当季或当年的医务人员工作效果，为医院管理者如何提高医院竞争力打开思路。

二、公立医院建立预算管理一体化系统过程中遇到的问题

（一）重视程度不够

1.领导层重视程度不够

公立医院任何系统的建立都离不开领导层的大力支持，而预算管理一体化系统又是一个囊括医院各数据系统的总系统，在建立过程中不仅是周期长、内容繁琐、项目众多，与各系统的工程师要进行充分的交流，会不断出现沟通、返工、再沟通、再返工的情况，领导层如果不能高度重视，紧盯系统建设，而是仅靠个别工作人员联系各个系统工程师，为了建设而建设，那么建立起的预算管理一体化系统不仅不能达到提高运行管理效率的情况，反而会让各部门使用系统的人员重复工作，降低效率。

2.各数据系统使用部门人员重视程度不够

医院的各数据系统是经过长期建设而逐步完善的系统，使用各数据系统的人员经过长期应用，已经形成了一套自己的方法，而预算管理一体化系统是一个全新系统，要求各部门人员要学习使用新的方式方法，改变原有的工作流程和模式，在建立预算管理一体化系统时，需要各个部门的人员高度重视、共同参与，充分与各个工程师沟通，提出自己的意见、建议然后形成新的工作流程，否则在日后使用预算管理一体化系统中会出现诸多问题，拖慢工作进程。

3.牵头部门人员重视程度不够

预算管理一体化系统牵头部门通常是医院财务部门，而预算管理一体化系统建立完成后，大量使用情形都是财务部门人员，这就要求全体财务人员高度重视一体化系统建立，不能有拖延、懈怠的情况发生，要综合考虑各部门的使用情况、医院各项支出的报销情景，积极与一体化系统工程师沟通，反复测试各类报销情况、数据报送情况、人员变动、薪金支出情况，要将原来的工作模式变更为新的工作方式，如果不能转变思想，就觉得这个系统建立是某个人的工作，从而事不关己高高挂起的话，将来个人在应用过程中将会出现诸多返工的情况。

（二）制度不完善制约预算管理一体化系统的建设

1.资金审批制度不完善

医院费用报销时应当采用按金额大小逐级审批签字制度，在医院制度中需要明确费用报销金额的签字制度，超过一定金额由院长、书记签字，一定金额内由总会计师、院长签字等，在搭建预算管理一体化系统时，要充分考虑各类资金的使用情况，不仅是日常业务也要考虑大额资金使用的情形，不同业务由各归口部门、各分管院领导审批，做到制度流程化，流程系统化。资金审批制度不完善，将会影响系统流程推送，例如将所有待审批事项全部推送至院长、书记审批，或越级推送，单人审批等，而混乱的流程推送也会造成工作效率的降低。

2.科室领用制度不完善

科室领用制度是医院最基本的制度之一，医院科室每天都会发生领用物资材料的情况，其包含领用、盘点、盈亏等多种细则，不完善的领用制度，在建设预算管理一体化系统时，不仅不能及时提供数据支持，同时也会产生数据的疏漏，内控风险的加剧。例如科室领用高值材料，从物资系统中提交申请、经科主任或护士长审核后推送至库存部门，库存部门审核同意后反馈给科室，科室人员到库房领取材料，库房人员在系统中确认发出，系统将材料计入科室库，待科室使用时医护人员通过设备扫描材料的二维码标签，将材料成本计入科室成本，同时将数据汇入预算管理一体化系统，但如果领用制度中缺少盘点制度，遇到紧急情况医护人员先使用材料而没有扫描材料二维码，且紧急情况处理完成后没有进行材料使用核对，月末也没有盘点，那么该材料一直会在科室库中留存，成本核算时将会错漏这一事项，且该高值材料的流通溯源工作也会受到影响，产生医疗纠纷的风险加大，造成不必要的损失。

3.预算管理制度不完善

预算管理制度是建立预算管理一体化系统的基础，医院的预算管理制度应当根据国家卫生健康委《公立医院全面预算管理制度实施办法》及时更新，结合医院自身特点制定本院预算管理制度，将医院所有经济活动进行全面管理，同时覆盖人、财、物全部资源。预算管理制度既要有对未来收入的测算，也要有成本支出的规划。这些要求决定了预算管理一体化系统的模块需要全方位覆盖医院全部事项，从医生参与编制的门诊量，护士参与编制的耗材使用量，行勤部门参与编制公用支出等，都需要在系统预算“二上二下”中体现，完善的预算管理制度能够节约数据汇总的效率，提高预算编制的准确性，全员参与编制能够对绩效管理起到优化作用，有效的预算管理流程能够节约管理者时间成本。

（三）各部门信息系统互通性不足

1.各系统数据无法有效传递

随着医疗改革的不断深化，大量的门诊量、药品消耗、材料领用等都迫使医院需要对原有信息系统升级，对手工制单等落后方式进行信息化建设。医院的资金是有限的，通常采取逐年升级或购置部分信息系统，缺乏对医院整体信息系统建设的考虑，造成信息系统相互独立，没有有效的数据传输，使医院处于多种数据系统并存的状态，如医院信息系统（Hospital Information System，HIS）、财务记账系统、物流管理系统、人事档案系统、成本绩效系统等，虽然都有各自系统，但相互共享衔接却需要通过EXCEL或手工录入的模式。造成信息传输无法直达每一个数据需求者手中，降低了工作效率，增加了时间成本，预算管理一体化系统也无法直接获取各项数据，拖延了一体化系统的建设。

2.各部门对于部门名称、人员等信息不统一

医院老、中、青的医护人员与行勤人员，因为来院时间长短不一，会产生对同一部门不同称呼的现象，这种现象又伴随着各部门系統构建时间不一致，各部门系统内部设置名称又会产生差异，造成基础数据不一致的现象，同时因为业务量的增加科室内部人员调换、增加人员的情况越发凸显，人员变动情况如果不能及时告知预算管理一体化系统建设部门，当系统建成后核对数据成本将不断增加，因此在建立预算管理一体化系统前，需要对各部门的名称、人员进行统一确认，对部分系统无法更改的要逐一关联，使预算管理一体化系统能够准确抓取信息。

三、针对上述问题的对策措施

（一）建立定期沟通机制

院领导要明确预算管理一体化系统是医院未来发展中重要的数据系统，需要各归口部门负责人和牵头部门人员通力合作，建立定期沟通机制，设定工作时间线，院领导听取工作进度。定期沟通机制不仅要有牵头部门领导汇报当前工作进度，同时需要汇报目前遇到的困难，以及解决困难所需要的资源，再由各部门数据系统使用人员沟通对预算管理一体化系统的疑问，思考交流如何将原有的工作流程或工作方式，更好的与预算管理一体化系统相结合，维持或减少原有工作量，提高工作效率不重复工作，只有建立定期沟通机制，才能减少在建立预算管理一体化系统时出现的流程、方式不合理现象，定期充分沟通才能真正建成好用的预算管理一体化系统。

（二）全面梳理医院管理制度

随着业务的扩大发展，医院应当及时梳理管理制度，好的制度不仅能够保障医院的人、财、物安全，同时也是内控制度的要求。预算管理一体化系统在实质上是通过系统对医院各类业务制度流程的一次整合，由原来的纸质文件传递或审批，变更为系统数据流的推送，因此全面梳理医院管理制度，不仅能更好的规范医院各类人员的行为，同时也是为预算管理一体化系统建立打下坚实的制度基础，在查缺补漏管理制度的同时，通过系统的规范将内控制度和审核机制嵌入到系统中，减少人为干预的因素，真正将制度落实到位。

（三）加大对信息化建设的投入

好的系统离不开医院的持续投入，通过对所有医院数据系统的改造升级，将全部数据系统与预算管理一体化系统进行对接，打通数据传递的壁垒，既可以用各部门的数据系统进行操作，也可以直接用预算管理一体化系统进行各类数据的录入，从而真正实现数据信息共享，减少人员的工作量，降低工作成本。加大对预算管理一体化系统的投入，将预算编制、审核、执行、调整、决算、分析、考核的全过程实现信息系统化管理，实时掌握医院各项数据，提高医院管理和运行效率。

四、结束语

公立医院预算管理一体化系统是医院在信息技术飞速发展的当下，既响应政策的要求，又提高竞争力的重要系统。在建立预算管理一体系统时不仅要保持通力合作的精神，同时将沟通交流放在核心，高度重视系统的建设。预算管理一体化系统不仅能够查缺补漏梳理医院管理制度，同时良好的系统运行也会提高工作效率，降低管理成本，增强医院在行业竞争中的软实力。

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